Vastuullisuus tuottaa arvoa by Perheyritysten liitto

Vastuullisuus tuottaa arvoa

Sisällysluettelo Alkusanat 5 1. Yritykset yhteiskunnassa 6 2. Perhe omistajana – vastuullisuutta sukupolvelta toiselle

3. Vastuullisuus on arvon luomista

4. Vastuullisuuden peruskivet 12 4.1. Arvot luovat perustan 12 4.2. Missio antaa tarkoituksen 13 4.3. Toimintaympäristöanalyysi 14 4.4. Vastuuta sidosryhmistä ja sidosryhmille 15 4.5. Yhteistyötä sidosryhmien kanssa 15 4.6. Vastuullisuuden tasot 18

5. Vastuullisuus yrityksen strategiassa

5.1. Shared value creation 23 3.1. Omistajien ja johtajien rooli 25

4. Vastuullisen toiminnan tuloksia 27 4.1. Sidosryhmien luottamusta 27 4.2. Mainepääomaa 28 4.3. Taloudellista tulosta 29

5. Tavoite, toiminta ja mittarit

5.1. Toimintastrategiat 30

6. Viestintä 33 7. Yhteenveto 35 Kirjallisuutta 36 Yritysvastuun asiantuntijaorganisaatioita 36

Alkusanat Kestävä kehitys lanseerattiin Gro Harlem Bruntlandin johtaman komission raportissa 1987. Sen mukaan kestävä kehitys on kehitystä, joka tyydyttää nykyhetken tarpeet viemättä tulevilta sukupolvilta mahdollisuutta tyydyttää omat tarpeensa. Kestävä kehitys on sisäänrakennettu perheyrityksiin, joissa tavoitteena on siirtää yritys tulevalle sukupolvelle – vielä paremmassa kunnossa kuin mitä se edelliseltä sukupolvelta saatiin. Perheyritys on lahja edeltäviltä sukupolvilta ja laina tulevilta sukupolvilta. Perheyrityksissä menestystä mitataan pitkäjänteisesti Menestyminen pitkällä aikavälillä edellyttää vastuullista toimintaa. Perheyrityksen tulevaisuuden toimintaedellytykset rakennetaan huolehtimalla henkilöstöstä, asiakkaista, alihankkijoista, lähiyhteisöstä, ympäristöstä ja omistajista tänään. Samalla yritys luo hyvinvointia sidosryhmilleen ja yhteiskunnalle. Vastuullinen toiminta on yrityksen menestystekijä – tapa varmistaa yrityksen taloudellinen menestyminen. Vastuullinen toiminta vähentää kustannuksia, auttaa pitämään ja houkuttelemaan työntekijöitä, edistää innovointia ja lisää mainepääomaa. Toimintoihin syvälle juurtunut vastuullisuus luo luottamusta eri sidosryhmissä. Vastuullisesti toimivat perheyritykset myös hallitsevat riskinsä paremmin ja pystyvät strategiseen ennakointiin, mikä auttaa niitä erottautumaan kilpailijoistaan. Jokainen perheyritys on ainutlaatuinen omalla tavallaan. Omistajien arvot heijastuvat yrityksen kulttuuriin. Jokaisella perheyrityksellä on oma tapansa toimia vastuullisesti ja edistää kestävää kehitystä. Perheyrityksen omistajilla, hallituksen jäsenillä ja operatiivisella johdolla on kaikilla oma roolinsa yrityksen kehittäessä vastuullista toimintaa. Yrityksen tehtävä yhteiskunnassa ja sidosryhmäarvojen suhde omistajien periaatteisiin ovat orastavia teemoja yhteiskuntakeskustelussa. Niistä tullaan keskustelemaan ja yrityksillä on oltava kykyä osallistua näihin keskusteluihin. Tämän julkaisun tavoitteena on tuoda perheyrityksille uusia näkökulmia vastuulliseen toimintaan ja inspiroida niitä sen kehittämiseen. Julkaisussa on paljon havainnollisia esimerkkejä, jotka on koottu perheyritysten verkkosivuilta ja raporteista. Haluan kiittää julkaisun ohjausryhmää: Anne Ekberg (Fiblon Oy Ab), Sirpa Juutinen (PwC), Pekka Laitinen (Varova Oy), Jenni Raitavuo (EM Group Oy), Eva Wathén (Koskisen Oy) ja työpajaan osallistuneita perheyritysten omistajia hyvistä kommenteista. Te teitte julkaisusta perheyritysten näköisen. Huhtikuussa 2016

Krista Elo-Pärssinen KTT, Asiantuntija, Perheyritysten liitto Toimitusjohtaja, PL Perheyrityspalvelut Oy

Yritykset yhteiskunnassa I feel strongly that what is important is for business to act as a positive force in the world. John Elkann, 5. polven omistaja ja johtaja, FIAT Campden FB, Autumn 2013

Yritykset ovat osa yhteiskuntaa – yhteiskunnalliset päätökset vaikuttavat yrityksiin ja yritysten päätökset yhteiskuntaan. Yritys ei voi olla olemassa ilman yhteiskuntaa ja sen infrastruktuuria, mutta toisaalta yhteiskunnalla ei ole varaa mm. hyvinvointipalveluihin ilman yritysten veronmaksutuloja. Yhteiskunta tarvitsee vastuullisia yrityksiä ja yritykset tarvitsevat yhteiskuntaa, joka huolehtii hyvin omista tehtävistään. Yhteiskunnan ja yritysten välinen tehtävänjako on muuttunut vuosien saatossa. Sosiaalinen vastuullisuus kuului vahvasti yritysten rooliin 1800-luvulla ja vielä 40-50 vuotta sitten, jolloin ruukit, tehtaat ja yritykset nähtiin yhteisön keskuksina. Yritysten omistajat kehittivät lähiyhteisöä rakentaen kouluja, kirkkoja ja pitäen yllä infrastruktuuria, mm. Turkuun rakennettiin kirjasto Rettigin suvun lahjoituksella ja Antti Ahlström tuki useiden koulujen perustamista. Lähiyhteisön kehittämisen lisäksi perheyritykset huolehtivat työntekijöistään. Myllykoski luovutti 1940-luvulla jokaiselle sodasta palanneelle yhtiön työntekijälle sekä kaatuneiden perheille omakotitalotontin muodollisella yhden markan hinnalla. Oy G. W. Sohlberg Ab maksoi työntekijöilleen lapsilisiä ja Berner Osakeyhtiössä oli käytössä äitiyslomat ennen kuin nämä tulivat yleiseksi käytännöksi ja lainsäädäntöön. Perheyrittäjät vaikuttivat aktiivisesti myös yhteiskunnalliseen päätöksentekoon toimimalla mm. kunnanvaltuutettuina, kansanedustajina ja ministereinä. Perheyritykset ovat leimallisesti olleet kehittämässä suomalaista yhteiskuntaa jo 1800-luvulta lähtien. 1940-luvulta lähtien Kone rakensi yhtiöstä tietoisesti pienimuotoista ”hyvinvointivaltiota”, joka tarjosi työntekijöille huolto- ja eläkekassan palvelut, terveydenhuollon, liikuntaharrastukset, teatteri- ja taidekerhot sekä lomanviettomahdollisuudet yhtiön omistamissa kesäpaikoissa. Kodin, perheen ja työnantajan välistä suhdetta lujitettiin kerran vuodessa vietetyllä ”kodin päivällä”, jolloin perheenjäsenet saivat tutustua työympäristöön tehtailla ja konttoreissa. Perhearvoja kunnioitettiin perinteisissä joulujuhlissa, ja yhtiö tarjosi työntekijöiden lapsille mahdollisuuden viettää muutama viikko ohjatulla kesäleirillä maaseudun rauhassa. Kone: perhe, yrittäjyys ja yritys teollisuuden vuosisadalla, 2013 Suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan kehittyessä yhteiskunnalle siirtyi yritysten aikaisemmin hoitamia tehtäviä. Yhteiskunnalla on nyt johtava rooli sosiaalisten palveluiden ja koulutuksen tuottajana. Hyvinvointivaltion lakien ja mm. työehtosopimusten noudattaminen ovat vastuullisuuden perusta, jota yritykset voivat toiminnallaan vapaaehtoisesti täydentää.

Fazer tarjoaa työntekijöillensä mahdollisuuden tuoda omat lapsensa hoitoon jo vuonna 1951 perustettuun, Vantaan Vaaralan tehdasalueella sijaitsevaan Fazerin päiväkotiin. Päiväkoti on tarkoitettu ensisijaisesti Fazerin työntekijöiden lapsille, mutta palvelua voi ostaa myös ulkopuolinen yksityishenkilö korotetulla hinnalla, jos paikkoja jää yli. Päiväkoti on pieni ja noudattaa Fazerin arvoja asiakaslähtöisyys, laadukkuus ja yhteistyö. Perheyritykset ovat perinteisesti olleet hyviä yhteisön jäseniä - yrityskansalaisia. Yritys voidaan nähdä kansalaisena, jolla on oikeuksia ja velvollisuuksia aivan kuten yksilölläkin yhteiskunnassa. Yritykset hyötyvät hyvästä yhteiskunnasta siinä missä kansalaisetkin ja niiden tehtävä on kykyjensä mukaan ratkaista yhteiskunnallisia ongelmia. Yrityskansalaisella on ihmisen tavoin myös omatunto. Yrityksen omatunto tarkoittaa sen eettisiä periaatteita, jotka pitäisi näkyä sen kaikessa toiminnassa ja joiden noudattamisesta se on vastuussa.

Kun yritys hoitaa hyvin asiakkaansa, henkilöstönsä ja velvoitteensa yhteiskunnalle, se tekee tulosta. Siitä omistajat voivat ottaa osansa, mutta kohtuudella. Jos Elektrobitin tai jonkun muun suomalaisyrityksen omistaja on matkan varrella vaurastunut, siitä seuraa aina myös velvollisuuksia. Minä olen Suomessa elänyt ja kouluni käynyt, siksi minun on osaltani autettava myös muita. Elektrobitissä oli periaate, että tuloksesta menee noin 30 % veroihin, 10 % työntekijöiden bonuksiin ja toinen 10 % omistajille. Puolet jätettiin yhtiön kehittämiseen. Omistaja-perustaja Juha Hulkko, Elektrobit Oy Talouselämä 24/2015

2/3/2016

Vastuullisen yrityksen velvollisuus on huolehtia siitä, etteivät sen toiminnan aiheuttamat haitat yhteiskunnalle ole sen saamia hyötyjä suurempia. Menestyvä yritys tuo omistajiensa ohella vaurautta myös muille ja laajemmin koko yhteiskunnalle (kuvio 1).

Luomme vaurautta yhteiskunnalle Tulot asiakkailta, 4001 milj. euroa

yksen uva antaminen

2014 EUR 3025 million

Miten näemme yrityksemme roolin tänään yhteiskunnassa?

EUR 581 million EUR 152 million EUR 39 million

3.2.2016

Osingot, 151 milj. euroa 70 748 osakkeenomistajalle

Kuvio 1. Oras Investin omistamien yhtiöiden tulovirrat sidosryhmille nousivat neljään miljardiin vuonna 2014.

Valistuksen, kaunokirjallisuuden ja koulutuksen kautta konsernimme on vaikuttanut maamme sosiaalisiin ja taloudellisiin kysymyksiin. Otava Suomalaisista yrityksistä perheyrityksiä on 80 %. Se, miten ne näkevät tehtävänsä ja miten ne toimivat, vaikuttaa suuresti myös Suomen menestymiseen.

Teollisuuden menestymisen edellytyksenä on hyvä yhteistyö työntekijöiden ja työnantajan välillä. Se syntyy siten, että työnantaja pyrkii ymmärtämään työntekijöidensä ajatukset ja vaikeudet, ja että työntekijä koettaa ymmärtää työnantajansa näkökulmat ja pulmat. Mutta se syntyy ennen kaikkea siten, että työnantajat ja työntekijät kumpikin näkevät tehtävänsä; osuutensa kansansa ja isänmaansa palvelustyössä. Heikki Herlin, 1941 Kone: perhe, yrittäjyys ja yritys teollisuuden vuosisadalla, 2013

Perhe omistajana – vastuullisuutta sukupolvelta toiselle 2.

Vastuullisuutta on, että yritys jää minun jälkeenkin eloon. Pekka Ekberg, Fiblon Oy Perheyrityksiin liitetään yleisesti ominaispiirteitä, jotka luovat pohjan yrityksen vastuulliselle toiminnalle. Näitä ominaispiirteitä ovat mm. jatkuvuus, kasvollisuus, sitoutuminen pitkän aikavälin tavoitteisiin, paikallisuus, yrittäjähenki, stewardshipajattelu, lojaalisuus sekä perheen ja yrityksen tiivis vuorovaikutus. Yritystoiminnan jatkuvuuden takaaminen vaatii sitoutumista pitkän aikavälin tavoitteisiin sekä yrittäjähenkeä ja yritystoiminnan kehittämistä jokaiselta sukupolvelta. Stewardship-ajattelu pohjautuu siihen, että yritys on lahja edellisiltä sukupolvilta ja laina tulevilta sukupolvilta. Yritystä ei nähdä lypsylehmänä, vaan siitä pidetään huolta ja tavoitteena on siirtää se seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa. Omistajat ovat taloudellisen sitoutumisen lisäksi sitoutuneet yritystoimintaan henkisesti. Pitkän aikavälin menestys vaatii sidosryhmien huomioon ottamista ja niiden luottamusta. Perheyritykset ovat usein paikallisesti merkittäviä toimijoita, mikä lisää niiden vastuunkantoa lähiyhteisöstään. Yritysten tavoitteena on toimia paikkakunnalla pitkään, minkä vuoksi ne osallistuvat myös lähiyhteisön kehittämiseen. Omistajien kasvollisuus lisää vastuunkantoa. Vastuunkantaja yrityksen toiminnasta on helpompi löytää kuin esim. laajalti omistetusta listatusta yhtiöstä, jonka omistajia on vaikea saada tilille tekemisistään tai tekemättä jättämisistään. Kasvollisuus myös antaa mahdollisuuden suoriin keskusteluyhteyksiin eri sidosryhmien kanssa. Perheyritysten omistajien varallisuus on suurimmaksi osaksi kiinni yrityksessä pitkällä aikavälillä, joten rangaistukset yrityksen haitallisesta toiminnasta kohdistuvat myös perheeseen. Yritystoiminta on kiinteästi yhteydessä perheeseen. Tämä voi kielteisen toiminnan välttämisen lisäksi edistää myös yrityksen myönteistä toimintaa. Perheyritys heijastaa omistajaperheen arvoja. Omistajaperhe voi yrityksessään tehdä konkreettisia tekoja oman arvomaailmansa mukaisesti. Henkilökohtaisena tavoitteena voi olla esim. hyvä omatunto muiden auttamisesta tai ympäristön säilyttäminen puhtaana seuraavalle sukupolvelle. Yritystoiminnassa he voivat edistää näitä tavoitteita suuremmassa mittakaavassa. Suomalaisten perheyritysten vastuullisen toiminnan motiivit lähtevät yrityksen perinteistä, arvoista ja sisäisistä tekijöistä. Vastuullista toimintaa ei nähdä pelkästään yrityksen maineen kiillotuksena ja arvostetun yrityskansalaisen aseman hakemisena, vaan se on toimimista perheen arvojen ja yrityksen perinteiden mukaisesti.

Olen toimitusjohtajana töissä muksuilleni. Vaikeita päätöksiä tehdessä mietin itsekseni, mitä mutsi olisi mieltä tästä. Tom Kaisla, Eilakaisla Koska omistajaperhe vastaa yrityksen toiminnasta nimellään ja kasvoillaan, myös omistajaperheen jäsenten, jotka eivät ole töissä yrityksessä, on hyvä toimia vastuullisesti. Sidosryhmät yhdistävät aina yrityksen toiminnan perheenjäseneen ja perheenjäsenen toiminnan yritykseen, varsinkin jos yrityksen ja henkilön nimi on sama tai yritys toimii pienemmällä paikkakunnalla.

Miten keskustelemme omistajien kesken vastuullisuudesta? Miten omistajina määrittelemme vastuullisen toiminnan?

Omistajaperheen vastuullisen toiminnan ei aina tarvitse kanavoitua yrityksen kautta. Yksittäisillä perheenjäsenillä voi olla omia kiinnostuksen kohteita, joita he haluavat tukea rahallisesti tai omalla työpanoksellaan. Hyväntekeväisyys tuo elämään merkityksellisyyttä ja auttajakin saa hyvän mielen. Omistajaperheen toimiminen yhdessä hyvän asian puolesta lisää myös perheen yhtenäisyyttä. Omistajaperhe voi kanavoida hyväntekeväisyysprojektit myös säätiön tai perheneuvostotoiminnan kautta. August Ludvig Hartwallin säätiö, Eva Ahlströmin säätiö ja Pauligin perhe ovat sitoutuneet tukemaan UNICEFin työtä 315 000 eurolla. Varat käytetään kolmivuotiseen hankkeeseen, jolla tuetaan vammaisten lasten koulunkäyntiä Vietnamissa. Hyväntekeväisyys ei ole varsinaisesti yrityksen tehtävä, mutta tutkimusten mukaan hyväntekeväisyys lisää yrityksen mainetta vastuullisena toimijana. Perheenjäsenten harjoittama hyväntekeväisyys voi täydentää yrityksen vastuullista toimintaa. Perheyrityksen vastuullisuus sisältää myös vastuun kasvattaa tulevaa sukupolvea omistajuuteen. Tulevien omistajien valmentaminen perheyrityksen omistajuuteen ja siihen liittyviin velvollisuuksiin ja oikeuksiin edesauttaa yrityksen jatkumista perheyrityksenä.

Kaiken ydin on se, miten lapset kasvatetaan. Pekka Laitinen, Varova Tulevalla sukupolvella voi olla hyviä ideoita, miten yritys voisi toimia vastuullisesti. Heitä kannattaa kuunnella ja heidät kannattaa ottaa mukaan vastuullisuus-keskusteluihin, esim. yhdessä yrityksen johdon kanssa.

Kuunnellaan seuraavaa sukupolvea, joka kritisoi kaikkea vanhaa ja tuo uusia ajatuksia toimintaan. Juhani Kotilainen, Helsingin Kukkatukku Omistajien välinen rehellinen ja avoin keskustelu arvoista, missiosta ja toimintatavoista on yrityksen vastuullisuuden ensimmäinen edellytys perheyrityksessä. Omistajien pitää toimia vastuullisesti, jotta yritys voisi toimia vastuullisesti.

Vastuullisuus on arvon luomista Koko vastuullisuusasia on möhkäle, josta on vaikea ottaa selvää. Pekka Laitinen, Varova

Yritystoiminnan ydin on lisäarvon tuottaminen ihmisille, ympäristölle ja koko yhteiskunnalle. Vastuullisuus kuuluu konkreettisesti yrityksen jokapäiväiseen liiketoimintaan. Kaikkia yrityksessä tehtäviä päätöksiä voidaan katsoa vastuullisuus-silmälasien läpi. Tässä julkaisussa yrityksen vastuullista toimintaa tarkastellaan arvojen ja mission määrittelemisestä, toimintaympäristön ja sidosryhmien analysoimisesta strategisiin tavoitteisiin, toimintaan, mittareihin ja viestintään (kuvio 2). Julkaisun tavoitteena ei ole ohjeistaa, miten perheyritys toteuttaa vastuullisuuttaan. Tavoitteena on lisätä perheyritysten omistajien, hallitusten jäsenten ja johdon ymmärrystä, mistä kaikesta yrityksen vastuullinen toiminta muodostuu.

Toimintaympäristöanalyysi Sidosryhmäjohtaminen

Arvot ja missio Sidosryhmäanalyysi

Tavoitteet

Toiminta Strategia Mittarit

Viestintä

Kuvio 2 Arvot ja missio luovat vastuullisen toiminnan lähtökohdan.

Vastuullisuuden peruskivet Perheyritys on perintömme, kruununjalokivi, jonka arvoja vaalimme yhdessä vanhempieni, sisarieni ja perheidemme kanssa. Daniela Yrjö-Koskinen, Novita Oy

4.1. Arvot luovat perustan Arvot ovat perusta, johon yritysten ja ihmisten toiminta perustuu. Arvot ovat valintoja ohjaavia periaatteita. Niissä heijastuvat yrityksen historia, nykyhetki ja menestystekijät. Ne tukevat ja selkeyttävät yrityksen toimintapoja. Menestyvien perheyritysten arvomaailmassa korostuvat muiden huomiointi ja avoimuus muutokselle. Yli satavuotiaiden suomalaisten perheyritysten omistajat pitivät tärkeimpinä menestystekijöinä rehellisyyttä, luotettavuutta, toimimista lakien mukaan, korkeaa laatua ja kovaa työntekoa. Verrattuna amerikkalaisiin perheyrityksiin suomalaiset luottavat riskinoton sijaan enemmän kovaan työntekoon menestyksen luojana. Hartelan yrityskulttuuriin kuuluu voimakas ja pitkäjänteinen panostaminen tulevaisuuteen. Samalla kun toteutamme entistä parempia toimitiloja, haistelemme jo tulevia tuulia. Niiden myötä töissä viihtyminen ja työn tuottavuus lisääntyvät entisestään. Hartela-Yhtiöt Oy Perheyrityksissä arvomaailman luo perustaja, jonka arvot yleensä jäävät elämään yrityksessä. Perustajat harvoin perustavat yritystä pelkästään rahan vuoksi. Heillä on intohimo jonkin asian tekemiseen tai ongelman ratkaisemiseen - unelma, jonka he haluavat toteuttaa. Perheyrityksen omistajilla on mahdollisuus määritellä menestys omilla ehdoillaan.

Halusin luoda kahvilaketjun, jossa työntekijöillä on hyvä olla ja kehittyä sekä luoda asiakkaillemme päivän kohokohta. Mikael Swanljung, Picnic-yhtiöt Oy

Mille arvopohajlle yrityksemme toiminta perustuu?

En sano, etteikö rahalla ole merkitystä yrityksessä motivaatiotekijänä. Mutta omistajien ahneudelle on oltava rajansa. Jos ahneutta on, se leviää kuin ruttotauti organisaation sisälle. Perheyrityksessä bonukset tulevat ennen osinkoja. Muuten yritys on entinen perheyritys. Kun bonukset on maksettu, henkilöstökin ymmärtää, että omistajilla on oikeus nostaa osinkoja. Ensio Miettinen, Ensto Oy Uusimaa, 2001 Aika ajoin on hyvä pysähtyä ja miettiä yrityksen arvoja. Kun perheyritys on siirtynyt jo useampaan polveen ja omistajia on paljon, yhteisten arvojen määrittäminen voi olla hankalaa. Keskustelut eri sukupolvien välillä ja kesken auttavat yhteisen näke-

myksen saavuttamisessa. Yhteinen näkemys ei välttämättä synny, ellei sitä synnytetä. Näkemyksen puuttuminen saatetaan huomata vasta kriisitilanteessa. Kannattavan liiketoiminnan ohella yhtiön arvoihin kuuluvat yhteiskuntavastuullisuus, perhekeskeisyys, rehellisyys, kristillisten arvojen kunnioittaminen sekä asiakkaiden, henkilökunnan ja yhteistyökumppaneiden arvostaminen. Kokkolan Halpa-Halli Oy Olemme asiakkaitamme varten. Meillä on motivoitunut henkilöstö. Haluamme jatkuvasti kehittyä. Toimintamme perustuu perheomistajuuteen. Toimimme kustannustehokkaasti. MetroAuto Group Oy Perheen yhteneväisyys ja sitoutuminen yritykseen lisääntyvät, kun perheenjäsenet huomaavat perheen arvojen siivittävän yrityksen menestystä ja kasvua. Menestyneiden perheyritysten arvoille on yhteistä se, että ne luovat synergiaa: hyödyttävät sekä yritystä että perhettä, motivoivat omistajia ja henkilöstöä, tuottavat tuloksia ja kestävät muutoksia.

4.2. Missio antaa tarkoituksen Minä mietin työkseni, miten maapallon energiatarpeen voisi tyydyttää. Tulee taas miljardi uutta asukasta ja he tarvitsevat näin paljon energiaa pysyäkseen pelkästään hengissä. Mika Anttonen, Toimitusjohtaja, ST1 Talouselämä 36/2014 Arvojen lisäksi yrityksen vastuullisen toiminnan lähtökohta on yrityksen missio. Missio oikeuttaa yrityksen olemassaolon: Miksi olemme olemassa? Mikä on olemassaolomme tarkoitus? Jos yrityksen olemassaolon oikeutus joutuu kiistanalaiseksi, on sen erittäin vaikea jatkaa toimintaansa. Menestymme asiakkaidemme ja kumppaneidemme kanssa kestävän kehityksen mukaisilla innovatiivisilla puunkorjuun ratkaisuilla. Ponsse Missio ohjaa johdon ja henkilöstön päätöksentekoa. Se kertoo, mitä yritys tekee ja miten se luo arvoa. Se antaa pohjan yrityksen strategian muodostamiselle. Ensto auttaa paremman yhteiskunnan luomisessa parantamalla energiatehokkuutta ja edistämällä kestävää kehitystä. Ensto Luomme arvoa sukupolville kestävän ja pitkäjänteisen kasvun kautta. Kaikissa liiketoiminnoissamme tavoittelemme johtavaa markkina-asemaa ja korkeampaa asiakasarvoa pienemmin ympäristövaikutuksin. Rettig Capital

Mikä on missiomme? Miten missiossamme näkyy vastuullisuus?

Missiomme on tarjota ympäristöystävällistä energiaa asiakkaillemme. Oilon Omistajien yksi tärkeimmistä tehtävistä on luoda yritykselle missio ja viestiä siitä hallitukselle ja yrityksen johdolle.

4.3. Toimintaympäristöanalyysi Yrityksen liiketoiminnalla on sitä suuremmat pitkäaikaisen menestymisen mahdollisuudet, mitä vahvemmin sen missio ja strategia on sidottu yhteiskunnassa vaikuttaviin megatrendeihin. Megatrendit muuttavat maailmaa globaalisti. Ne voidaan nähdä uhkana tai mahdollisuutena. PWC on tunnistanut viisi megatrendiä, jotka vaikuttavat yritysten toimintaan: 1. Kaupungistuminen 2. Ilmastonmuutos ja resurssien niukkuus 3. Demografiset muutokset, mm. väestön ikääntyminen 4. Maailmantalouden painopisteen siirtyminen 5. Teknologiset murrokset, mm. digitalisaatio ja nanoteknologia Globaalit megatrendit ja Vaisalan kasvun mahdollistajat: Weather-liiketoimintaalueen

Controlled Environment -liiketoiminta-alueen

Ilmastonmuutos

Väestön ikääntyminen ja

Informaatioteknologia

terveys

Uusiutuva energia

Energiatehokkuus

Liikenteen kasvu

Kaupungistuminen ja teollinen kasvu Kasvava sähkönkulutus

Megatrendit muokkaavat markkinoiden tarpeita, mm. kuluttajien käyttäytyminen muuttuu ja heidän kiinnostuksensa yritysten vastuullista toimintaa kohtaan kasvaa sekä markkinoiden kysyntä ympäristöliiketoiminnalle lisääntyy. Vastaamme luonnonvarojen niukkuuden, terveydenhuollon ja kaupungistumisen asettamiin haasteisiin valmistamalla tuotteita, jotka edistävät puhdasta ja tervettä elinympäristöä. Ahlström

Mitä mahdollisuuksia ja uhkia megatrendit yrityksellemme luovat?

Yritykset hyötyvät, jos ne sopeuttavat liiketoimintastrategioitaan vastaamaan muuttuvaa toimintaympäristöä. Muutos merkitsee uusia liiketoimintamahdollisuuksia, mm. uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämistä, mutta myös sosiaalisten ja ekologisten näkökulmien mukaan ottamista liiketoimintasuunnitteluun. Pekingin ilmastokonferenssissa paikalliset poliitikot vaativat, että kaukolämmön typpioksidipäästöt pitää saada pudotettua alle kolmasosaan kahdessa vuodessa. Näin puhdasta polttoteknologiaa ei ollut olemassa missään, mutta Oilon sijoitti miljoonia euroja tuotekehitykseen ja kehitti tähän tarpeeseen Tekesin avustuksella polttimen. Nyt Oilon on jo myynyt 11 uudenlaista poltinta Kiinaan.

YK:n 193 jäsenvaltiota ovat hyväksyneet 17 kestävän kehityksen tavoitetta. Nämä tavoitteet toteuttavat YK:n Agenda 2030 –ohjelmaa, jonka tarkoituksena on parempi maailma ihmisille ja maapallon suojeleminen. Yrityksillä on merkittävä rooli näiden tavoitteiden saavuttamisessa.

4.4. Vastuuta sidosryhmistä ja sidosryhmille Yrityksen sidosryhmä on ryhmä tai yksilö, joka voi vaikuttaa yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen tai johon yrityksen tavoitteiden saavuttaminen vaikuttaa. Sidosryhmät asettavat yrityksen toiminnalle odotuksia ja yrityksen toiminnan seuraukset vaikuttavat niihin. Lisäksi sidosryhmät arvioivat yrityksen toimintaa. Yritys on vastuussa sidosryhmilleen. Yrityksellä on eri sidosryhmiä: asiakkaat, henkilöstö, alihankkijat, omistajat, rahoittajat, media, ympäristö, lähiyhteisö. Näiden merkittävyys vaihtelee riippuen esim. miten paljon niillä on vaikutusta ja valtaa yrityksen menestykseen. Mikä tahansa sidosryhmä voi olla strateginen tiettynä aikana tai tietyssä asiassa. Suomalaisille perheyrityksille tärkeimmät sidosryhmät ovat asiakkaat ja henkilöstö. Asiakkaita halutaan palvella hyvin paikallisuutta korostaen, alaa ymmärtäen, vastuullisesti, joustavasti ja yksilöllisesti. Tavoitteena on valmistaa heille hyviä tuotteita heitä kuunnellen ja ylittäen heidän odotuksensa. Asiakkaiden kanssa toimittaessa tärkeitä ovat henkilökohtaiset suhteet. Henkilöstön merkittävyys sidosryhmänä tulee suomalaisissa perheyrityksissä esille henkilöstön arvostamisena, heidän korkeasta ammattitaidostaan huolehtimisena, palkitsemisena, avoimen ja keskustelevan ilmapiirin luomisena, vaikutusmahdollisuuksien antamisena ja joustavuutena. Yhteiskunnan, kansainvälisen kilpailun, median, ympäristö- ja kuluttajaliikkeiden tärkeys yrityksen sidosryhmänä ja menestyksen määrittäjinä on kasvanut. Ulkoisen toimintaympäristön nopeat taloudelliset ja sosio-poliittiset muutokset vaativat yrityksiä huomioimaan nämä muutokset toiminnassaan. Yritysten on ymmärrettävä sosiaalisten asioiden taloudelliset vaikutukset ja taloudellisten päätösten sosiaaliset vaikutukset.

4.5. Yhteistyötä sidosryhmien kanssa Kestävän kehityksen viikko oli tulossa, ja kysyin intrassa henkilöstöltä mikä on ollut mukava vastuullisuusjuttu, joka on saavutettu. Saimme esiin hyviä tarinoita, jotka eivät aikaisemmin ole tulleet esiin. Eva Wathén, Koskisen Oy Yrityksen vastuullisen toiminnan kehittäminen on prosessi, jossa vuoropuhelu sidosryhmien kanssa on erityisen tärkeää. Sidosryhmäjohtaminen tarkoittaa yrityksen toimintapolitiikkojen ja toimintojen kehittämistä ja toteuttamista, joissa otetaan huomioon tärkeimpien sidosryhmien tavoitteet. Sidosryhmäjohtaminen on ollut menestyksekästä, kun ainakin tärkeimmät sidosryhmät ovat hyötyneet yrityksen toiminnasta. Ensin yrityksen on tunnistettava sidosryhmänsä ja mitkä ovat heidän odotuksensa ja intressinsä yritykseen eli tavoitteena on löytää ”sidosryhmäkartta” (taulukko 1). Toiseksi yritys kehittää ja toteuttaa sidosryhmäsuhteiden johtamisen prosesseja, joiden avulla se luotaa ympäristöään ja saa tärkeää tietoa sidosryhmistään strategisen

päätöksenteon tueksi. Kolmanneksi yritys allokoi resursseja sidosryhmäsuhteiden ylläpitoon ja on tiiviissä vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien kanssa. Yritys ymmärtää sidosryhmien ja yrityksen ”kaupankäyntiä” intressien tasapainottamiseksi. Yrityksen pitää omasta halustaan ottaa huomioon sidosryhmiensä tarpeet. Yritykset, joissa panostetaan sidosryhmäajatteluun, suunnittelevat ja toteuttavat viestintäprosesseja monien sidosryhmiensä kanssa. Niissä myös neuvotellaan sidosryhmien kanssa kriittisistä asioista ja etsitään vapaaehtoisesti ratkaisuja ongelmiin. Ne toimivat proaktiivisesti yrittäen ennakoida sidosryhmien tarpeita etukäteen ja palvelevat siten sidosryhmiään paremmin. Planmeca Oy:n missiona on terveyden edistäminen. Se näkyy heidän toiminnassaan monin tavoin, muun muassa hammaslääketieteen opetuksen ja jatkokoulutuksen tukemisena. The Nordic Institute of Dental Education (NIDE) on Planmeca Oy:n ja Turun yliopiston perustama yritys, joka tarjoaa jatkuvaa koulutusta kansainvälisille hammaslääkäreille ja -teknikoille.

Taulukko 1. Enston sidosryhmien odotukset ja niihin vastaaminen

Tärkeimpien yritysvastuuta koskevien aiheiden määrittäminen

rvioimme olennaisuusanalyysiamme vuonna 2014 ja teimme alla olevaan matriisiin tulosten mukaiset muutokset. Arvioon sisältyi sidosryhmien haastatteluja, asiakastyytyväisyyttä ja työntekijöiden sitoutumista koskevia tutkimuksia sekä ylimmän johdon keskusteluja ja työryhmiä. Toimitusjohtaja on hyväksynyt matriisin.

• Suorituskyvyn parantaminen yhteistyössä asiakkaiden kanssa • Eettisyys • Taloudellinen suoritustaso • Turvallisuus Asiakkaiden kanssa tehtävä yhteistyö tuli esiin aivan uutena olennaisena näkökohtana edelliseen kertomukseen Olennaisuusmatriisin avulla yritys voi määritellä vastuullisen liiketoiminnan kannalta Uutta on se, että olemme jaotelleet olennaisuusnäkökohdat verrattuna ja taloudellisen suoritustason suhteellinen merkitys kolmeen kategoriaan: edellytykset,jamahdollistavat tekijätyhtiössä ja kasvoi. tärkeimmät osa-alueet teemat, joihin keskitytään. Olennaisuusmäärittetavoitteet. Näkökohtien suhteellinen merkitys Ahlstromille näkyy lyssä mietitään sidosryhmien odotuksia ja niiden merkitystä liiketoiminnan kehittävaakasuoralta akselilta ja näkökohtien suhteellinen merkitys Vastuullisuus yhdistettynä kaupalliseen menestykseen on miselle. Matriisi auttaa akselilta. vastuullisuustavoitteiden valinnassa 3). se antaa mahdollisuuden parantaa yhtiön sidosryhmille pystysuoralta Mielestämme kaikki toimintamme (kuvio ydintä, koska luetellut näkökohdat ovat olennaisia organisaation sisä- ja suorituskykyä asiakkaiden kanssa tehtävän yhteistyön avulla ulkopuolella. Arvion mukaan olennaisimmat näkökohdat ja luoda lisäarvoa sidosryhmillemme. Yhteydenpitoa eri Ahlstromille ja sen sidosryhmille ovat seuraavat: sidosryhmiin, niin ulkopuolisiin kuin sisäisiinkin, sekä yritysvastuun johtamista selostetaan seuraavilla sivuilla.

Tärkeimmät yritysvastuun näkökohtamme

Taloudellinen suoritustaso (e)

Turvallisuus (t)

Avoin viestintä (t)

Resurssitehokkuus (t) - Energian käyttö - Raaka-aineet/jäte - Vesi - Hiilidioksidi - Ympäristömyötäinen suunnittelu (EcoDesign)

Vastuullinen hankinta (t)

Päästöjen mimimointi (t)

Tuotteiden kestävän kehityksen eduista viestiminen (m)

Keskiverto

Tavoite

Korkea

Etiikka (e) - Arvot - Ihmisoikeudet & yhdistymisvapaus - Eettiset periaatteet - Korruption vastaisuus

Matala

Mahdollistaja

10 3 4 9

6 8

12 11 13

Keskiverto

Parantunut suoritustaso yhdessä asiakkaiden kanssa (t) - Kaupallinen menestys - Kestävä kehitys

Sidosryhmien suhtautumisen taso

Edellytys

10 Ketteryys (m) 11 Innovaatio (m)

15 Matala

12 Yhteiskunta- ja sidosryhmäsuhteet (t) 13 Hyvinvoiva ja osallistuva henkilöstö (t) 14 Kompetenssin kehittäminen (t) 15 Monimuotoisuus (e)

Nykyinen tai mahdollinen vaikutus yhtiöön

Kuvio 3. Ahlströmin olennaisuusmatriisi, joka perustuu sidosryhmien haastatteluihin, asiakastyytyväisyyttä ja työntekijöiden sitoutumista koskeviin tutkimuksiin sekä ylimmän johdon ja työryhmien keskusteluihin.

Mitkä ovat tärkeimmät sidosryhmämme? Mitä heiltä saamme ja mitä heille annamme?

4.6. Vastuullisuuden tasot Vastuullisuus on minulle sitä, millä keinoilla tehdään voittoa ja liiketoimintaa. Voinko laittaa hyvällä omallatunnolla illalla pään tyynyyn? Anna Miettinen, EM Group Hyvä tapa konkretisoida yrityksen vastuita on Carrollin pyramidi (kuvio 4), joka kuvaa yritysten vastuullista toimintaa eritasoisten vastuiden kokonaisuutena. Pyramidi ei ole siinä mielessä hierarkkinen, että yrityksen pitää ensin täyttää alemman tason vastuut ennen kuin se voi toimia esim. eettisesti. Vastuiden välillä on myös jännitteitä. Taloudellisen vastuun täyttäminen voi vaarantaa muiden vastuiden kantamisen. Vastuiden jaottelu ei ole staattinen, vaan vapaaehtoinen vastuu voi ajan myötä muuttua eettiseksi ja ehkä jopa laiksi. Yrityksen taloudellinen tilanne, kilpailuympäristö ja lainsäädäntö vaikuttavat siihen, mikä vastuun kategorioista painottuu yrityksen toiminnassa. Yrityksen ensimmäinen ja tärkein vastuu on taloudellinen. Yrityksen vastuulla on tuottaa yhteiskunnan tarvitsemia tavaroita ja palveluita ja myydä ne voitolla. Taloudellisen vastuun kantaminen on ensisijaista muihin vastuisiin nähden. Jos yritys ei kanna taloudellista vastuuta, se ei voi pitkällä aikavälillä kantaa muitakaan vastuita.

Ykkösjuttu on, että omistajat ja johto pitävät huolta yhtiöstä niin hyvin, että henkilöstöä ei tarvitse irtisanoa taloudellisista ja tuotannollisista syistä. Me pystytään tekemään kaikkea muuta kivaa, jos perusjutut on kunnossa. Vastuullisuutta on myös, että henkilökunnan ei tarvitse olla huolissaan työpaikastaan. Ann Wahlroos-Jaakkola, Picnic-yhtiöt Oy

Vapaaehtoiset vastuut Ole hyvä yrityskansalainen! Eettiset vastuut Ole eettinen! Vaatimus tehdä oikein ja välttää vahinkoa

Lainsäädännölliset vastuut Noudata lakia! Pelaa sääntöjen mukaan!

Taloudelliset vastuut Ole kannattava! Perusta, johon koko toiminta nojaa Kuvio 4. Vastuullisuuden eri tasot. Carroll, 1991

Suomalaiset perheyritykset painottavat taloudellisena vastuunaan hyvien tuotteiden ja tuloksen tekemisen lisäksi työllistämistä ja verojen maksua. Tuloksen tekemiseen liitetään maltillisuus, tasaisuus, jatkuvuus ja kannattavuus. Nämä heijastavat perheyrityksille tyypillistä jatkuvuudesta huolehtimista.

Ei yrityksen lähtökohtainen vastuu ole velvollisuus työllistää tai maksaa veroja. Sen vastuu on kehittää jatkuvasti uutta ja innostaa ihmisiä parempaan. Siitä sitten seuraa kasvua ja menestystä, työtä ja verotuloja. Aaro Cantell, Normet Oy Arvopaperi, Kesä-heinäkuu 2015 Yhteiskunta odottaa yrityksen toimivan lainsäädännön mukaan eli kantavan lainsäädännöllisen vastuun. Laki on etiikan institutionalisointia sosiaalisiin sääntöihin ja normeihin. Laki on oikeana tai vääränä pidetyn käyttäytymisen alin taso. Toisaalta moniin moraalisiin kysymyksiin ei löydy lakeja. Liike-elämän etiikan voidaan sanoa alkavan siitä, mihin lainsäädäntö päättyy. Suomalaiset perheyritykset näkevät lainsäädännöllisten velvoitteiden ja sopimusten noudattamisen toiminnan perusvaatimuksena. Mielenkiintoista on, että lain mukaan toimiminen nähdään joissakin tapauksissa rajoittavan vapaaehtoisen vastuun kantamista. Eettinen vastuu tarkoittaa sitä, että yhteiskunnan odotukset yrityksen toiminnalta ylittävät lainsäädännön eli yrityksen odotetaan toimivan eettisten normien mukaisesti. Liike-elämän etiikkaa voidaan pitää arvojen konfliktina. Liike-elämän etiikka on harmaata aluetta, mikä tekee eettisten vastuiden noudattamisen yritykselle vaikeammaksi. Suomalaisissa perheyrityksissä eettinen vastuu nähdään rehtinä liikemiestapana, nuhteettomana ja lupausten mukaisena toimintana, joka on joskus myös kirjattu arvoihin tai eettisiin toimintaperiaatteisiin. Se on myös sosiaalista oikeudenmukaisuutta ja ihmisyyden arvostamista. Vapaaehtoiset vastuut ovat yrityksen omassa harkinnassa eli yhteiskunta ei pidä yrityksiä vastuuttomina, vaikka ne eivät täyttäisikään vapaaehtoisia vastuita. Vapaaehtoisia vastuita ovat mm. hyväntekeväisyys.

Hyväntekeväisyyskohteemme ovat perhettä lähellä, koska perhe on tärkein kohderyhmämme. Olemme myös tukeneet ruokakulttuurin kehittämistä. Ann Wahlroos-Jaakkola, Picnic-Yhtiöt Oy Suomessa perheyritysten vapaaehtoisen vastuun kantaminen liittyy erityisesti henkilöstöön, jonka kulttuuri- ja liikuntatoimintaa tuetaan laajasti. Usein perheyritykset ovat olleet edelläkävijöitä antaen henkilöstölle merkittäviä etuja ennen kuin ne ovat muuttuneet lainsäädännöllisiksi vastuiksi.

2 Millaista vastuuta kannamme eri sidosryhmistämme? Miten saamme vastuullisuudesta kilpailuetua?

Kuljetusliike Tyvi Oy tarjoaa henkilöstölleen kattavat terveysvakuutukset. Jokainen yrityksen työntekijä pääsee tarvitsemaansa hoitoon nopeasti, ja jo olemassa olevat, työkykyä haittaavat sairaudet hoidetaan kuntoon. Vakuutuksen kautta työntekijän hoitoketjun pituus lyhenee merkittävästi ja siten myös töihin paluu nopeutuu. Lähiyhteisön merkittävyys tulee esille paikallisena sponsorointina. Yritysten vapaaehtoinen vastuu konkretisoituu mm. omistajien ja johtohenkilöiden osaamisen ja ajan antamisena yhteiskunnallisiin tehtäviin. Tämä osoittaa, että perheyrityksissä koetaan vastuuta myös laajemmin yhteiskunnan kehittämisestä. Yritys pystyy erilaistumaan ja saamaan kilpailuetua lähinnä eettisellä ja vapaaehtoisella vastuullisella toiminnalla. Halton Foundation säätiö pyrkii toiminnallaan edistämään ympäristöllisten ja taloudellisten syiden seurauksena huonosta sisäilmasta kärsivien ihmisten hyvinvointia. Se myöntää apurahoja voittoa tavoittelemattomille järjestöille, jotka tarjoavat palveluja ja avustuksia huonon sisäympäristön aiheuttamista sairauksista tai olosuhteista kärsiville ihmisille. Salmela-Yhtiöiden omistajaperhe on yhteistyössä Fidan kanssa perustanut Bangladeshiin koulun. Koulun yhteydessä toimii myös ompelimo, jossa työskentelee mm. koululaisten äitejä. Koulussa on lisäksi majoitustilat noin sadalle lapselle. Kouluprosessi opetti Salmeloille, miten Bangladeshissa toimitaan. He ovat avaamassa Hesburgerin Bangladeshiin lähitulevaisuudessa. Vastuun kategorioita voidaan tarkastella eri sidosryhmien kannalta (taulukko 2): Miten kannamme vastuuta liittyen eri sidosryhmiimme? Miten yrityksemme toimii esim. irtisanomistilanteessa? Kannammeko vain huolta yrityksen kannattavuudesta ja toimimme vain lainsäädännön minimivaatimusten mukaan vai panostammeko myös esim. irtisanottavan uudelleensijoittumiseen ja hyvinvointiin, jolloin kannamme myös eettistä ja vapaaehtoista vastuuta? Omistaja

Henkilöstö

Asiakkaat

Taloudellinen

Osnko, yrityksen kasvattaminen

Palkka

Hyvä tuote & palvelu

Lainsäädännöllinen

Oikeus äänestää yhtiökokouksessa

YT-lainsäädännön noudattaminen

Takuu

Eettinen

Omistajien äänen kuuleminen

Oikeudenmukainen kohtelu

Rehellinen ja aito asiakaslupaus

Vapaaehtoinen

Valmentaminen

Liikunta- jakulttuuriedut,

Ympäristöystävällinen tuote

Vakuutukset Taulukko 2. Vastuullisuuden eri tasot ja esimerkkejä sidosryhmittäin Sidosryhmien merkitys voi vaihdella ajasta ja yrityksen tilanteesta riippuen. Myös vastuun eri tasojen merkitys eri sidosryhmille voi vaihdella. Yritys voi samaan aikaan toimia hyvinkin vastuullisesti yhtä sidosryhmää kohtaan, mutta samaan aikaan ”unohtaa vastuunsa” toisia sidosryhmiä kohtaan. Tärkeää on löytää oikea tasapaino eri vastuiden ja sidosryhmien välillä.

Vastuullisuus yrityksen strategiassa 5.

Yrityksen kaikkia toimintoja kannattaa tarkastella vastuullisuuden näkökulmasta: miten vastuullisuutemme toteutuu hankinnoissa, tuotantoprosesseissa, tuotteissa ja palveluissa, hallintotavoissa, sijoituspolitiikassa, palkitsemisjärjestelmissä jne. Vastuullinen toiminta on strategista, kun se on otettu huomioon liiketoimintaprosessissa esim. laajentamalla riskikartoitusta ja tarkastelemalla yrityksen toimintaympäristöä ja sidosryhmiä myös vastuullisuuden keskeisistä osa-alueista käsin. Vastuullinen toiminta on lähtökohdiltaan strategista myös silloin, kun sen avulla on löydetty palveluita tai tuotteita, jotka vastaavat asiakkaiden odotuksia. Joissakin tapauksissa koko liiketoimintastrategia saattaa perustua siihen, että odotuksiin vastaamisessa ollaan vastuuasioiden ytimessä. Yrityksen strateginen vastuullinen toiminta voidaan määritellä toiminnaksi, joka lisää yrityksen arvoa. Strategisen vastuullisen toiminnan tunnusmerkkejä ovat keskeisyys, erityisyys, proaktiivisuus, vapaaehtoisuus ja avoimuus (taulukko 3). Keskeisyys

Yhteys missioon, visioon ja arvoihin

Erityisyys

Tuo kilpailuetua, esim. organisaatiokulttuuri

Proaktiivisuus

Toimintaympäristön muutoksien ennakointi

Vapaaehtoisuus

Sisäiset ajurit, esim. arvot

Avoimuus

Läpinäkyvyys, mahdollisuus saada tunnustusta

Taulukko 3 Strategisen vastuullisen toiminnan tunnusmerkkejä Burke & Locks Don, 1996

korkea matala

Yhteiskunnan ongelmien ratkaiseminen

Yrityksen vastuullisen toiminnan yhteys yrityksen strategiaan vaihtelee. Yritys voi esim. tehdä vain yksittäisiä lahjoituksia hyväntekeväisyyteen tai vastuullinen toiminta voi olla kytketty yrityksen arvoihin ja missioon ja sitä eletään joka päivä. Porterin ja Kramerin (Harvard Business Review, 2011) mukaan yritysten vastuullinen toiminta on strategista, kun se vahvistaa yrityksen pitkäaikaista kilpailukykyä ja saa aikaan merkittäviä yhteiskunnallisia vaikutuksia. Vastuullisesta toiminnasta on enemmän hyötyä sekä yritykselle että yhteiskunnalle, kun siinä yhdistyvät yrityksen kilpailuetu ja yhteiskunnallisten haasteiden ratkaiseminen. Yrityksen vastuullinen toiminta voidaan jakaa nelikenttään (kuvio 5), jossa ulottuvuuksina on yrityksen kilpailukyvyn edistäminen ja yhteiskunnan ongelmien ratkaiseminen.

Hyväntekeväisyys

Strateginen vastuullinen toiminta / jaetun arvon tuottaminen

Yksittäiset projektit

Lobbaus

matala

korkea

Yrityksen kilpailuedun edistäminen

Kuvio 5. Yritysten kilpailuetu ja yhteiskunnallisten ongelmien ratkaiseminen

Vaisalan sääliiketoimintaa voi monilta osin luonnehtia yhteiskunnallis ten haasteiden ratkaisijaksi. Sään mittauksella ja ennustamisella pyritään estämään onnettomuuksia, ihmishenkien menetyksiä, omaisuuden tuhoa sekä lisäämään tehokkuutta ja turvallisuutta esim. liikenteessä ja logistiikassa, sähköntuotannossa tai yleisötapahtumien järjestämisessä. Vaisala oli mukana Suomen ja Nepalin Ilmatieteen laitoksien projektissa, jossa kehitetään Nepalin sää- ja ilmasto-osaamista sekä operatiivista valmiutta luonnonkatastrofien varalle. Vaisala toimitti projektin ajaksi koekäyttöön GLD360-salamatietopalvelun ja Ilmatieteen laitoksen työntekijät kouluttivat nepalilaisia. Yritys voi harjoittaa hyväntekeväisyyttä lahjoittamalla varoja sellaisiin yhteiskunnallisiin tarkoituksiin, joilla ei ole varsinaista yhteyttä yritystoimintaan. Siten se ei suoranaisesti lisää yrityksen kilpailuetua. Yrityksen kilpailuetua ei myöskään lisää sen strategiasta irralliset prosessit tai projektit, jotka vaikuttavat ehkä myönteisesti sidosryhmien hyvinvointiin, mutta eivät ratkaise yhteiskunnallisia ongelmia. Tällaista toimintaa on esim. henkilöstön vapaa-ajan toiminnan tukeminen. Yrityksen kilpailuetuun ratkaisevasti vaikuttaa sen onnistuminen lobbauksessa eli poliittisiin päättäjiin ja virkamiehiin vaikuttamisessa. Lobbauksella parannetaan suhteita näihin sidosryhmiin, mutta sillä ei välttämättä paranneta yhteiskunnan ongelmia. Strateginen vastuullinen toiminta taas parantaa yrityksen kilpailukykyä ratkaisten samalla yhteiskunnan ongelmia tai lisäten hyvinvointia yhteiskunnassa. Taloudelliset ja vastuulliset tavoitteet yhdistyvät. Tällaista toimintaa on esim. kilpailijoista erottuva ympäristöystävällisten tuotteiden valmistaminen tai oppisopimuskoulutus, joka takaa yritykselle osaavaa työvoimaa samalla auttaen nuorten kouluttautumista. Snellmanin Lihanjalostus on Suomen ensimmäinen elintarvikealan yritys, joka käyttää ainoastaan biokaasua tehtaansa lämmittämiseen. Pitkällä aikavälillä yrityksestä voi tulla omavarainen myös sähkön osalta. Kuusisaaren laitoksessa syntyvä liete on aiemmin kompostoitu. Nyt siitä tehdään puhdasta energiaa, biokaasua , mistä syntyy säästöjä noin 100 000 € vuodessa. Strateginen vastuullisuus on myös innovointia. Kehittyvillä markkinoilla on suuri kysyntä edullisista, yksinkertaisista, kestävistä ja ekologisista tuotteista, jotka parantavat paikallisten ihmisten elämää. Kuitumateriaaleja valmistava Ahlstrom kehitti yhdessä Aalto-yliopiston opiskelijaryhmien ja Tansanian paikallisen vesiasioita ajavan kansalaisjärjestön kanssa liiketoimintamallia ja huokeaa sovellusta Disruptorvedenpuhdistustekniikasta. Ratkaisu ei vaadi kemikaaleja eikä sähköä.

5.1. Shared value creation Yritys ei ole aina vastuussa vain omasta toiminnastaan, vaan myös koko arvoketjun toiminnasta. Yleensä vastuuttomuus arvoketjun jossain lenkissä kohdistuu myös ketjun muihin toimijoihin (kuvio 6). Eri toimialoilla on eri teemat nousevat eri tavoin uhkatekijöiksi koko ketjulle. raakaaineiden tarjonta ympäristö, ekologia ihmisoikeudet, työelämän oikeudet eläinten oikeudet epäeettiset liike-elämän käytännöt

tuotteiden ja palveluiden tarjoajat

kuljetus ja jakelu

uhanalaiset lajit, kestävä maataluos

saasteet

lapsi-/pakkotyövoima, hikipajat, maanomistuskysymykset

R & D ja markkinointi jätteet

työskentelyolosuhteet, syrjintä

eläintenkohtelu

salakuljetus

tuotanto

eläinkuljetukset

laittomat maahanmuuttajat

kartellit, pimeän työvoiman käyttö

Myynti, jälleenmyynti päästöt, saasteet

Loppukäyttö jätehuolto kierrätys

tuotteiden ei-tarkoitettu käyttö

eläinkokeet

väärennökset, lahjonta

Kuvio 6. Vastuullinen toiminta arvoketjussa Juutinen, 2010 Martela kantaa vastuu tuotteen koko elinkaaresta tuotteen suunnittelusta ja tuotantoketjusta tuotantoon ja asiakaspalveluun, käytön aikaiseen huoltopalvelusta aina kierrätykseen, kun asiakkaan käyttötarve loppuu. Kierrätyksessä pyrimme ennen kaikkea antamaan huonekalulle uuden elämän. Vastuullisuus on tärkeässä roolissa myös Martelan toimitusketjun hallinnassa. Tätä näkökohtaa ohjeistaakseen he ovat luoneet periaatteet, jotka käydään läpi avaintoimittajien kanssa. Arvoketjua voidaan tarkastella myös toisesta näkökulmasta: miten yrityksemme voi edistää koko ketjun vastuullisuutta ja tehokkuutta eli lisätä arvoa koko ketjussa. Porter ja Kramer jatkavat strategisen vastuullisuuden avaamista puhumalla jaetun arvon luomisesta (shared value creation). Yritykset voivat luoda arvoa: 1. Arvioimalla tuotteitaan ja markkinoitaan uudelleen 2. Lisäämällä arvoketjun tuottavuutta 3. Luomalla paikallisia klustereita. Tuotteita voidaan esim. kehittää ympäristöystävällisemmiksi tai terveellisemmiksi. Suurta markkinapotentiaalia löytyy esim. kehittyvillä markkinoilla. Betonimestarit on osakkaana intialaisessa betonielementtitehtaassa vieden omaa tietotaitoaan markkinoille. He ovat kehittäneet mm. e-oppimisympäristön paikallisten työntekijöiden valmentamiseen uudenlaiseen elementtirakentamiseen. Betonimestarit eivät vie markkinoita paikallisilta yrityksiltä, vaan auttavat niitä kehittämään teknologiaa tehokkaammaksi ja rakentamista pitkällä aikavälillä edullisemmaksi.

Arvoketjun tuottavuutta yritys voi lisätä esim. pakkauksia vähentämällä, paremmalla teknologialla, kierrättämällä tai energian yhteistuotannolla. Yritys voi myös auttaa tuotantoketjun muita toimijoita toimimaan tehokkaammin ja tuottavammin. Arvoketjuun liittyvät vastuullisuuskysymykset ovat yritykselle haastavia, koska tuotteen/ palvelun koko elinkaarta on vaikea hallita sen monimutkaistumisen vuoksi. Hätälä Oy tukee yhteistyökumppaneitaan ja kalastajiaan sitoutumalla ostamaan heidän saaliinsa ja tarjoamalla heille apua siihen toimintaan, mikä tapahtuu kalastajan ja vähittäiskaupan välillä. Hätälä toimittaa tarvittaessa jäätä satamiin kalojen säilytystä varten, huolehtii saaliin kuljetuksesta ketjussa eteenpäin sekä auttaa ja opastaa kalastajia myös paperitöissä, silloin kun apua tarvitaan. Hätälän tavoitteena on tukea kalastajien arkea, jotta he pystyvät keskittymään ensisijaiseen työhönsä, eli saaliin saamiseen. Pölkky saa sahateollisuudessa tukkiraaka-aineesta sivutuotteita noin 50 prosenttia. Siitä runsas puolet on haketta, jota toimitetaan selluteollisuudelle. Puru ja kuori poltetaan yleensä lämpölaitoksissa. Saadulla energialla lämmitetään sahatavarakuivaamoja. Lämmöntuotannossa Pölkky on omavarainen. Saha- ja höylätuotteiden valmistuksessa syntyy jopa enemmän energiaa kuin kuluu. Jatkojalostustuotteiden höylänkutteri myydään kotieläinten kuivikkeeksi ja osa poltetaan lämpölaitoksissa. Kutteri on puhdas luonnontuote ja sen kuljetusta ja varastointia parannetaan pakkaamalla sitä noin 25 kilon paaleihin. Hakaniemen Metallin (Hakmet) tavoitteena on ratkaista myös asiakkaiden asiakkaiden ongelmia. Hyvä esimerkki asiakkaan ongelman ratkaisusta on Hakmetin lokalisaatiopaketti. Paketin ajatuksena on valmistaa kehitysmaihin menevät tuotteet niin, että ne voidaan helposti koota paikan päällä. Lokalisaatiopaketin ansiosta Hakmetin asiakkaat säästävät, koska ne eivät enää joudu tuomaan kallista erikoisosaamista länsimaista, vaan paikalliset osaavat koota tuotteen mukana olevien ohjeiden mukaisesti. Lokalisointipaketti säästää myös ympäristöä. Esimerkiksi rahtikilometrejä kertyy huomattavasti vähemmän, kun tuote saadaan pakattua tiiviimmin ja vietyä osina kokonaisten komponenttien sijaan. Henkilöstön tuottavuuden parantamisessa perinteisiä keinoja ovat palkkatason pitäminen alhaalla, etujen leikkaaminen tai ulkoistaminen. Kuitenkin tuottavuutta lisäävät myös mm. hyvä johtaminen, turvallisuus, panostaminen työhyvinvointiin ja koulutukseen. Henkilöstön hyvinvointiin panostaminen sairaspoissaolojen vähenemisen lisäksi tulee yhteiskunnallekin edullisemmaksi. Talouden taantuma ja vähentyneet ulkomaankaupan tavaravirrat ovat viime vuosina koetelleet kuljetus- ja huolintaliikkeitä. Kun organisaatiossa on ollut ylimääräistä kapasiteettia, on se Varovassa suunnattu erilaisiin kehityshankkeisiin ja samalla työaikoihin on lisätty joustoa. Varova on hakenut tehokkuutta työhön jopa työaikaa vähentämällä. Jokainen varovalainen sai viime lomavuoden aikana pitää ylimääräisen viikon palkallista vapaata. Päätös tukee Varovan henkilöstöjohtamisen elämänkaariajattelua. Sillä myös parannetaan henkilöstön hyvinvointia ja työssä jaksamista sekä tuetaan työn ja perheen yhteensovittamista. Työajan suhteuttaminen työn määrään pitää toiminnan tehokkaana ja työntekijöille mielekkäänä.

Jaettua arvoa syntyy myös panostamalla paikallisten klustereiden muodostamiseen. Klusteriin voivat kuulua esim. kunta, akateeminen maailma, oppilaitokset, järjestöt ja muut paikalliset toimijat. Koskisen Oy:ssä herättiin kesäkuussa 2015 siihen, että nuorisotyöttömyyden taso Kärkölässä alkoi olla hälyttävissä lukemissa. Koskisen aloitteesta koottiin yhteen kunnan, koululaitoksen, nuorisotyöntekijöiden ja paikallisyritysten edustajia miettimään millä keinoin nuoria voitaisiin aktivoida paremmin työelämään ja opiskeluun. Tilaisuudessa vaihdettiin kokemuksia mm. oppisopimuspohjaisista koulutuksista, joita Koskisella on toteutettu menestyksekkäästi jo kymmeniä vuosia. Vaikka perheyrityksissä vastuullinen toiminta on vahvasti läsnä jokapäiväisissä sidosryhmäsuhteissa ja perheyritykset ovat aktiivisia lobbaajia ja hyväntekijöitä, sen strategista merkitystä ei vielä täysin tunnisteta ja hyödynnetä. Perheyrityksissä on olemassa arvopohja, jonka varaan olisi helppo kehittää enemmän strategista vastuullista toimintaa. Yritysten pitäisi miettiä juuri itselle – omiin arvoihin ja strategioihin – sopiva vastuullisen toiminnan muoto ja tapa. Onnistunut strategiavalinta on yhteneväinen omistajien, johtajien ja henkilöstön arvojen kanssa, koska strategian toteuttamiseen on silloin enemmän motivaatiota ja innostusta. Ensto on tunnistanut neljä vastuullisuusteemaa, joihin liittyy konkreettisia toimenpiteitä ja joita seurataan kaikilla organisaatiotasoilla. Nämä ovat: esimerkillä johtaminen, energiatehokkuuden parantaminen, huolenpito, ympäristövaikutusten vähentäminen. Yritysten kannattaisi etsiä tällaisia itselle sopivia strategioita, koska se on yksi tapa saada kilpailuetua. Tämä todennäköisesti johtaisi myös siihen, että yrityksen osaaminen ja voimavarat loisivat enemmän myös yhteiskunnallista hyvinvointia. Perheyritykset voisivat olla edelläkävijöitä, jotka saisivat toimialan muutkin yritykset muuttamaan toimintatapojaan ja luomaan parempaa yhteiskuntaa. Edelläkävijyys todennäköisesti toisi niille myös kilpailuetua. Yritysten vastuullinen toiminta ei ratkaise kaikkia yhteiskunnallisia tai ympäristöongelmia. Ajattelutapa tarjoaa kuitenkin yrityksille mahdollisuuden hyödyntää omaa osaamistaan ja resursseja tavalla, jossa tähän asti yritykset, yhteiskunta ja kansalaisjärjestöt eivät ole onnistuneet kohtaamaan.

3.1. Omistajien ja johtajien rooli Omistajan pitää olla etulinjassa kantamassa vastuuta, esim. kertomassa irtisanomisista. Tom Kaisla, Eilakaisla Yrityksen omistajat ja johto määrittelevät paljolti sen, onko yrityksen vastuullinen toiminta strategista, miten yritys reagoi toimintaympäristön muutoksiin ja millaisia sen vastuulliseen toimintaan liittyvä päätöksenteko ja tavoitteet ovat. Avainhenkilöiden arvojen lisäksi yrityksen vastuullisen toiminnan perustana on yrityksen historia, perinteet, kulttuuri ja kilpailuympäristö. Omistajien ja johtajien aktiivinen toimintaympäristön luotaus ja korkea eettinen sitoutuminen parantavat yrityksen vastuullista toimintaa ja sen vaikutuksia.

Johdon pitäisi ymmärtää, että sidosryhmien ja yrityksen tarpeiden toteutuessa myös heidän omat tarpeensa toteutuvat. Johdon pitää toimia sidosryhmien intressien mukaisesti heidän agenttinaan ja myös yrityksen intressien mukaisesti varmistaen yrityksen toiminnan jatkumisen ja kunkin sidosryhmän pitkän aikavälin intressien toteutumisen. Martelassa yritysvastuun johtaminen on normaalia jokapäiväistä elämää. Vastuullisuus on osa Martelan arvoja, toimintaperiaatteita ja strategiaa. Noudatamme kaikkia toimintaamme liittyviä lakeja ja säädöksiä kaikissa toiminnoissamme. Huomioimme myös kansainväliset sopimukset ja sitoumukset sekä toimintaamme sovellettavissa olevat suositukset. Martela on sitoutunut edistämään seuraavia kansainvälisiä sitoumuksia: • YK:n ihmisoikeuksien julistuksen • ILO:n keskeiset työelämän oikeuksia koskevat sopimukset (TEM:n sivusto) • OECD:n suosituksen monikansallisille yrityksille (OECD sivusto) • YK:n Global Compact –aloitteen (GC Nordic network sivusto) • Olemme lisäksi määritelleet erillisiä johtamisperiaatteita ohjaamaan vastuullisuustyötämme ja tärkein ohjeistus on vastuullisen liiketavan periaatteemme Johdon vaikeana tehtävänä on pitää sidosryhmien vaatimukset tasapainossa. Johtajien kokemukset ja arvot vaikuttavat myös siihen, mikä on sidosryhmien tärkeysjärjestys ja miten jonkun sidosryhmän vaatimuksiin vastataan. Perheyritysten sidosryhmät arvostavat omistajien näkyvyyttä, erityisesti yrityksen kohdatessa vaikeuksia.

Vastuullisuuteen kuuluu myös, että osaa vastaanottaa huonoja uutisia. Omistajien pitää luoda turvallinen ympäristö huonoille uutisille. Sofia Aminoff, Electrosonic

Miten vastuullisuus näkyy strategiassamme? Miten edistämme vastuullisuutta arvoketjussamme? Miten toimimme klustereissa? Missä teemoissa yrityksemme ja yhteiskunnan tavoitteet kohtaavat?

Yritys on omistajien, johtajien ja sidosryhmien välisten sopimusten solmukohta. Johtajien vastuulla on yhdistää eri sidosryhmien intressit strategisessa päätöksenteossa ja jakamalla strategisia resursseja. Usein yhdistämisessä on kysymyksessä kaupankäynti, jossa vastakkain on lyhyen ja pitkän tähtäyksen voitot sekä eettisen ja yleisen moraalikäsityksen vastainen toiminta. Panostaminen tuoteturvallisuuteen ja ympäristönsuojeluun voi lyhyellä aikavälillä vähentää yrityksen tulosta, mutta pitkällä aikavälillä parantaa sitä ja olla eettisesti kestävä teko. Johtajien olisi hyvä huomioida myös uusia sidosryhmiä ja sidosryhmien uusia tarpeita. Heidän pitäisi myös olla tietoisia siitä, että henkilö voi kuulua useampaan sidosryhmään (työntekijä-asiakas-lähiyhteisö) ja päätöksenteossa huomioida tämä siten, ettei eri sidosryhmän intressien täyttäminen vahingoita toista sidosryhmää. Tutkimusten mukaan yrittäjillä on korkeampi eettisyys kuin muilla johtajilla, koska toimitusjohtajien, jotka eivät olleet samalla yrittäjiä, piti uhrata omia arvojaan yrityskulttuurissa vallitsevien arvojen eteen. Yrittäjillä ei ollut tätä ongelmaa. Yrittäjien korkeampaa eettisyyttä voidaan perustella myös omaisuuden teorialla eli oman omaisuuden suhteen toimitaan eettisemmin kuin muiden omaisuuden ollessa kyseessä. Jos omistajilla ja ylimmällä johdolla on sisäiset motiivit vastuulliseen toimintaan, on todennäköisempää, että vastuullinen toiminta on osa yrityksen strategiaa, tavoitteita, mittareita ja palkitsemisjärjestelmiä. Jos yritys vain reagoi toimintaympäristöstä tuleviin paineisiin (esim. kuluttajien tai lainsäädännön vaatimukset), vastuullisuus ei ole niin kestävällä pohjalla.

Vastuullisen toiminnan tuloksia Mistä asiasta omistaja on kiinnostunut? Mitä mittareita hallituksessa seurataan? Omistajalla on mieletön valta vaikuttaa. Anna Miettinen, EM Group

Tärkeä osa yritysten vastuullista toimintaa on sen hyödyt ja vaikutukset omistajille, asiakkaille, henkilöstölle, yhteiskunnalle ja muille sidosryhmille. Pitkän ajan olemassaolo ja menestys määrittyvät yrityksen kyvyllä luoda ja ylläpitää sidosryhmäsuhteita.

4.1. Sidosryhmien luottamusta Perheyritysten tärkeimmät sidosryhmät ovat asiakkaat ja henkilöstö. Usein perheyrityksissä näitä sidosryhmiä ei nähdä pelkästään tuotteen ostajana tai työvoimana, vaan yksilöinä. Perheyritysten suhteet asiakkaisiin, alihankkijoihin, jakelijoihin ja muihin yhteistyöorganisaatioihin ovat vahvempia, arvostetumpia ja pitempiaikaisia. Perheyritykset sitoutuvat näihin sidosryhmäsuhteisiin muita yrityksiä enemmän. Tämä ilmenee mm. omistajien suorina ja henkilökohtaisina suhteina asiakkaisiin ja henkilöstöön.

Perheyritykset haluavat tehdä kauppaa perheyritysten kanssa. Koillismaalla käyvät asiakkaat haluavat tavata omistajat. Kun on tavannut kasvokkain, on helpompi tehdä kauppa. Jouko Virranniemi, Pölkky Sidosryhmäsuhteiden ylläpito on kuitenkin kaksisuuntaista ja vaatii molemminpuolista sitoutumista. Asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden sitoutuneisuus perheyrityksiin ilmenee pitkinä yhteistyösuhteina. Työntekijöillä on jopa elinikäisiä työsuhteita. Usein omistajien lisäksi työntekijöitäkin on monessa polvessa. Yhtenä vastuullisen toiminnan tuloksena voidaan pitää sidosryhmien luottamusta yritykseen. Luottamus on merkittävä ulottuvuus ihmisten välisissä suhteissa. Ihmisten välisen luottamuksen syntyminen edellyttää lojaalisuutta, joka ilmenee tahtona olla vahingoittamatta toista. Se edellyttää myös avoimuutta, saatavilla oloa ja toiminnan ennakoitavuutta. Rehellisesti toimivat ihmiset ja yritykset herättävät luottamusta. Luottamus edistää sidosryhmien sitoutumista ja auttaa näin yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa. Rehellisyyttä on vaikea teeskennellä. Sidosryhmien tietoisuuteen kantautuu ennen pitkää epärehellinen toiminta, mikä vähentää sitoutumista ja luottamusta ja voi johtaa esim. asiakassuhteen katkeamiseen. Kapeasti omaa etuansa ajatteleva, opportunistisesti käyttäytyvä ja muita hyväksikäyttävä yritys ei saavuta sidosryhmäsuhteissaan koskaan niin paljon kuin sitoumuksiaan noudattava ja moraalisesti toimiva yritys. Fyysinen läheisyys ja viestintä edistävät yhteistyön muodostumista. Sitä edistää myös aika: mitä kauemmin ihmiset ovat tunteneet toisensa, sitä tiiviimpi sidos heidän välillään on ja sitä todennäköisemmin he tekevät yhteistyötä. Yritykset, joiden sidosryhmäsuhteita kuvaa molemminpuolinen luottamus ja yhteistyö, saavat kilpailuetua. Perheyrityksissä on paremmat voimavarat luoda ja säilyttää luottamusta kuin muissa yrityksissä. Perheyrityksissä on sisäänrakennettu tavoite säilyttää ja kasvattaa yritystoimintaa sekä ylläpitää perheen ja yrityksen mainetta, koska omistajien tavoit-

teena on luovuttaa yritys seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa kuin mitä he saivat sen edeltäjiltään. Tämän takia niissä on myös luontaisesti suurempi halu välittää ympäristöstään ja sidosryhmistään, mikä motivoi perheyrityksiä luottamuksen säilyttämiseen sidosryhmäsuhteissaan. Luottamuksen säilyttäminen sidosryhmäsuhteissa vaatii sidosryhmistä huolehtimista, joka on vastuullisen toiminnan ydin.

4.2. Mainepääomaa Yrityksen vastuullisella toiminnalla on suora yhteys yrityksen maineeseen. Yrityksen maine sidosryhmien keskuudessa muodostuu yrityksen toiminnassa sidosryhmien kanssa. Maineeltaan hyvä yritys houkuttelee asiakkaita ja työntekijöitä ja ”luo puskurin” huonoille uutisille. Asiakkaille tärkeitä asioita yrityksen vastuullisessa toiminnassa ovat tuotteen laatu ja turvallisuus. Asiakkaiden myönteiset mielikuvat yrityksen tuotteiden tai palveluiden laadusta ja turvallisuudesta lisäävät myyntiä. Vastuullinen toiminta edistää myös suhteita nykyiseen ja potentiaaliseen henkilöstöön. Yrityksen vastuullinen toiminta tekee työnantajakuvasta houkuttelevamman, mikä auttaa rekrytoimaan parhaimmat työntekijät. Sosiaalisen yrityksen perustaminen ja vajaakuntoisten työllistäminen on Hesburgerille tapa toteuttaa yhtiölle tärkeää sosiaalista vastuuta. Yhtiö hyötyy toiminnasta, sillä se parantaa työnhakijoiden näkemyksiä Hesburgerista. Ketjussa halutaan varautua siihen, että ravintola-alalle tulee joskus työvoimapula. Tällöin hyvämaineinen työnantaja on hakijoille kilpailijoita houkuttelevampi ja esimerkiksi sosiaalisen yrityksen kautta rekrytoidut työntekijät pysyvät uskollisina yhtiölle. Toinen syy vajaakuntoisten ihmisten rekrytointiin on jokapäiväisen ravintolatyöskentelyn parantaminen. Hesburgerilla on huomattu, että monimuotoiset työporukat puhaltavat paremmin yhteen hiileen. Yrityksen maine vastuullisena toimijana näkyy myös suhteissa rahoittajiin. Yrityksen vastuullinen toiminta vaikuttaa pankkien ja muiden institutionaalisten sijoittajien sijoituspäätöksiin. Hyvä yrityskansalaisuus helpottaa yrityksen pääoman saantia ja alentaa sen hintaan. Jotta vastuullinen toiminta lisäisi yrityksen mainepääomaa, yrityksen pitää viestiä siitä sidosryhmilleen. Yrityksen pitää viestinnässään olla totuudenmukainen, koska täyttämättömät odotukset johtavat tyytymättömiin asiakkaisiin ja työntekijöihin. Toisaalta taas henkilöstön odotukset täyttävä toiminta vahvistaa heidän sitoutumistaan, vähentää poissaoloja ja parantaa tuottavuutta. Perheyritykset ja niiden omistajat ovat usein paikallisesti hyvin tunnettuja, koska omistajasuku on ollut paikkakunnalla perinteisesti yrityksen perustamisesta lähtien ehkä jo vuosikymmeniä. Lähiyhteisö pitää perheyritystä (ainakin suurta työllistäjää) voimavarana ja yhteisön vastuullisena ja vaikutusvaltaisena jäsenenä. Perheyritys voi saada jopa ”luotetun ystävän” statuksen. Tämä vaatii kuitenkin perheyrityksen ja yhteisön kulttuurien samankaltaisuutta. Kulttuurien samankaltaisuutta todennäköisesti vaaditaan myös, jotta perheyritysten omistajat suhtautuvat myönteisesti yhteisöön, mikä on edellytys omistajien aktiiviselle toiminnalle sen hyväksi.

Ammattimaisuus, kumppanuus ja kestävä kehitys ovat aineksia, jotka tekevät jokaisesta Ensto Pro -koulutuksesta ainutlaatuisen tapahtuman. Tämä tiedetään hyvin AEL:ssa, jolla on yli kahdenkymmenen the European Academy of Business in Society Finally, communication is a crucial component of vuoden kokemus oppilaitosyhteistyöstä Enston kanssa. Omille asiak- Standards (EABIS) and the Sustainability Accounting strategy and the value creation story. Naturally, it’s Board (SASB). vital that the entire organization is aligned with the koulutusta kailleen Ensto tarjoaa räätälöityä kaikilla yhtiön markkinaorganization’s strategic targets. However, it’s also alueilla asiakkaan kielellä. Sen pohjana on yhdessä hiottu koulutuskonIn September 2010, the DVFA (Deutsche Vereinigung true that the market will only tend to recognize an septi. für Finanzanalyse und Asset Management/ organization’s intrinsic value to the extent that it German Association for Financial Analysis and receives sufficient information. Moreover, reporting Asset Management), together with the European how an organization creates intangible value and Vahva läsnäolo paikkakunnalla vaikuttaa myös perheyritysten ympäristöstrategioiFederation of Financial Analysts Societies (EFFAS), a value for society may create additional intangible hin. pitävätisusein kumppaninaan eli mikä hyödyttää jointly published a paper outlining the ground rules for value as Perheyritykset long as the communication crediblelähiympäristöä integratingLähiyhteisön ESG considerations into corporate kehitreports. andlähiyhteisöä consistent. Integrated reports should disclose on hyödyllistä myös perheyritykselle. hyvinvoinnin The document includes an extensive list of KPIs for the measurement methods used by management tämiseksi perheyrityksen omistajat toimivat yleensä aktiivisesti myös paikallisissa each of the 114 subsectors presented. to calculate KPIs. This information is relevant järjestöissä ja yhteisössä. Yhteisön hyvinvoinnin kehittäminen ei aina vaadi taloudelto enable comparisons between organizations These same principles underpin the Global Reporting andlisia provide a clear understanding of the aikaansa yhteisön panostuksia. He uhraavat hyväksi ja antavat asiantuntemukInitiative’s sustainability reporting guidelines that are organization’s performance. sensa yhteisön käyttöön. designed to enhance the quality, relevance, reliability and comparability of the information disclosed in Selecting sources of KPIs corporate sustainability reports.

4.3. Taloudellista tulosta

The IIRC Framework does not list specific indicators Designing or implementing processes and systems Yrityksen toiminnan tavoite on omistaja-arvon kasvattaminen. Tämä tapahtuu esim. to be included in an integrated report. However, to generate input for KPIs requires special there are readily available sourceskasvattamalla, for selecting KPIs kustannuksia ja riskejä vähentämällä, tuottaliikevaihtoa ja myyntiä attention, especially for non-financial KPIs as they in line with the broad concept of value creation. vuutta parantamalla tai kassavirtaa lisäämällä. toiminta toteuttaa näitä tend Vastuullinen to be new to most organizations. Showing These KPIs are not only financial metrics but also connectivity through KPIs often requires links tavoitteita välillisesti. (kuvio 7) ESG indicators. They have or are being developed by between systems that have not been linked to organizations such as the Global Reporting Initiative, date. Creating solid processes and systems to Page 6, Figure 5 get the right information on KPIs requires time and commitment from senior management. • Connecting the dots

Connecting the dots Primary objective Financial drivers Core nonﬁnancial drivers Key metrics

Increased sales

Human capital Employee engagement

Reduced costs

Customer relations Customer satisfaction

ESG factors

Increased cashﬂow

Partnerships

Brand value

Environment Innovation

Public perception

Carbon emissions

Supply chain management

Waste management

Risk management

Corporate governance

Product/ service development

Ethical integrity

New products and services Value of patents Customer perception Talent recruitment and retention Training R&D expenditure

Numbers of non-exec/ independent directors Equality and diversity Training and development Audit processes Reporting and transparency Reputation Shareholder interests Anti corruption policy/practice Competitiveness

Board composition

Life cycle assessment Absence rate Staff turnover Health and safety Fair restructuring Training Performance management Equality and diversity Reputation Commitment to customer Talent recruitment and retention

Customer loyalty Retention Reputation Trust Price, product, service quality

Opinion former perception Media coverage Community investment Stakeholder dialogue Social impact Legal/regulatory breaches Inclusion

Energy efﬁciency Deployment of renewables Waste reduction Recycling Environmental impacts Environmental breaches

Source: Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield School of Management, “Sustainable Value EABIS Research Project: Corporate Source: EABIS Research Project Responsibility, Market Valuation and Measuring the Financial and Non- Financial Performance of the Firm”, September 2009

Miten sidosryhmämme hyötyvät vastuullisesta toiminnastamme? Miten voimme parantaa vastuullisen toimintamme vaikutuksia?

Kuvio 7 Vastuullinen toiminta lisää omistaja-arvoa 6509 - EY Int Report v18.indd 19

09/05/2014 13:38

Tavoite, toiminta ja mittarit

Vastuullisen toiminnan strategian toteuttamisessa tärkeää on yhtenäisyys arvojen, mission, tavoitteiden, toiminnan ja mittaamisen kanssa. Fiblonissa vastuullisuustavoitteet, -toiminta ja -mittarit on sidottu heidän neljään arvoonsa kannattava kasvu, työn ilo, tyytyväinen asiakas ja ympäristön kunnioitus.

5.1. Toimintastrategiat Yritys voi valita onko sen vastuullinen toiminta reaktiivista, defensiivistä, sopeutuvaa vai proaktiivista (taulukko 4). TAPA TOIMIA

TULOS

Taistele loppuun asti (reaktiivinen)

Vähemmän kuin vaaditaan

Tee vain se, mitä vaaditaan (defensiivinen)

Minimivaatimusten täyttyminen

Ole progessiivinen (sopeutuva)

Vaatimusten täyttyminen

Ole toimialan johtaja (proaktiivinen)

Vaatimusten ylittyminen Clarkson, 1995

Taulukko 4 Toimintastrategiat.

Toimiessaan reaktiivisesti yritys jopa vähättelee sidosryhmien odotuksia, ja pitää viimeiseen asti kiinni vanhoista toimintatavoistaan. Defensiivistä toimintastrategiaa noudattaessaan yritys puolustaa omia näkemyksiään ja täyttää vain esim. lainsäädännölliset minimivaatimukset. Sopeutuvan yrityksen vastuullinen toiminta täyttää lainsäädännön ja sidosryhmien eettiset vaatimukset, mutta yritys ei näe vastuullisuutta kilpailuetuna. Proaktiivinen toiminta antaa yritykselle kilpailuedun ja pitkällä aikavälillä esim. ympäristöystävällisempään tuotantoteknologiaan siirtyminen parantaa kannattavuutta. Jos yritys on ennakoinut ympäristömääräysten kiristymisen, se välttyy korjausinvestoinneilta säädösten voimaantullessa. Kiristyneiden säädösten vaatimusten toteuttaminen ei vie sen resursseja ja estä yrityksen kasvua. Jotkut yritykset ovat luoneet uutta liiketoimintaa myymällä edelleen omaan tuotantoprosessiinsa kehittämäänsä ratkaisua muille yrityksille. Laivojen ympäristösäädöksiä SECA-alueella (sulphur emission control area) tiukennettiin siten, että polttoaineen rikkipitoisuuden yläraja putosi vuoden 2015 alusta alkaen 0,1 %:iin. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että laivojen piti siirtyä käyttämään kalliimpaa dieseliä, jollei niihin asenneta ns. skrubberia eli pakokaasupesuria. Langh Ship aloitti jo vuosia sitten vaihtoehtojen tutkimisen, mutta tarjoukset olivat liian kalliita. Se kehitti oman suljetun kierron skrubberin. Järjestelmä käyttää pakokaasun puhdistuksessa lipeää ja puhdistaa prosessissa käytetyn veden niin että se voidaan johtaa mereen. Jäljelle jäävä jäte on tiivistetty niin kuivaan muotoon, ettei sen kuljettaminen jätteenkäsittelylaitokselle aiheuta ongelmia. Skrubberia on vastikään alettu toimittamaan myös muille varustamoille.

Yrityksen konkreettisella toimenpiteellä tai toiminnalla voi olla samanaikaisesti sekä yrityksen kilpailukykyä lisääviä tavoitteita että yhteiskuntaa hyödyttäviä tuloksia. Jos yritykset eivät ymmärrä tai selvitä toimintansa taloudellisten ja sosiaalisten tulosten riippuvuutta, ne menettävät mahdollisuuksia innovointiin, kasvuun ja kestävään sosiaaliseen vaikuttavuuteen. Alla olevassa taulukossa 5 on esimerkkejä yrityksen toiminnan arvosta yritykselle ja yhteiskunnalle. Arvonlisä

Liiketoimintahyöty

Yhteiskunnallinen hyöty

Uusi tuote tai markkina

Tulos Markkinaosuus Kannattavuus

Alemmat päästöt Parempi ravitsemus Parempi koulutus

Tuottavuuden paraneminen arvoketjussa

Alemmat logistiikka kustannukset Parempi tuottavuus Toimitusvarmuus Laatu ja kannattavuus

Energiantarve vähäisempi Raaka-aineiden kulutus Parempi osaaminen

Yhteistyö muiden kanssa

Alemmat kulut Hankintaketjun varmuus

Enemmän työpaikkoja Parempi terveys Työvoiman saanti

Taulukko 5. Yrityksen toiminnan arvo yritykselle ja yhteiskunnalle. Aarikan toiminnassa ekologisuutta tukee tuotteiden koonti lähialueilla, jolloin kuljetusmatkat saadaan pidettyä lyhyinä. Myös tarpeettomia pakkauksia vältetään ja tuotteet valmistetaan ekologisista raaka-aineista. Sosiaalisella tasolla Aarikka tukee heikossa työmarkkina-asemassa olevia henkilöitä tarjoamalla kokoonpano- ja pakkaustyötä sosiaalisen työllistämisen työpajoille. Vastuullisen toiminnan kehittämiseen sitoutuminen vaatii konkreettisia tavoitteita ja niiden mittaamista. Yrityksen kannattaa valita oman toiminnan kehittämisen kannalta tärkeimmät tavoitteet ja niille oikeat mittarit. Alla olevassa taulukossa 6 on joitakin esimerkkejä. Tavoite

Toiminta

Mittari

Kustannussäästö

energian ja veden käytön sekä jätteen vähentäminen

energian ja veden määrän suhde tuotantoon

Tuottavuus

Terveydenhuolto Työturvallisuus

Sairauspäivät Vammaan johtaneet tapaturmat

Maine

Laatu Hyväntekeväisyys

Sertifikaatit Toimitusvarmuus Asiakkaiden tyytyväisyys Henkilöstön vaihtuvuus

Eettinen toiminta

Eettiset ohjeet tavarantoimittajille ja henkilöstölle

Eettisten rikkomusten määrä

Taulukko 6 Vastuullisuuden tavoitteita ja mittareita.

Osana yritysvastuutyötä Fazer valvoo käyttämiensä materiaalien ja raaka-aineiden laatua, alkuperää ja hankintaketjun vastuullisuutta. Potentiaalisen toimittajan auditointi on osa prosessia. Auditoinnissa tarkastellaan toimittajan tuotanto-, laatu- ja ympäristötoiminnan tasoa. Vuonna 2009 toimittajien seurantaa tehostettiin tuomalla mukaan toimittajien yritysvastuuta käsittelevä kyselylomake, josta on sittemmin tullut menettelyn vakituinen osa. Fazer seuraa toimittajiensa onnistumista jatkuvasti. Yrityksen kannalta olennaisimmille alueille kannattaa asettaa yksi tai useampi vuositason tai pidemmän aikavälin mitattava tavoite, joiden toteutumista seurataan. Ympäristö

VISIO 2020

TOTEUMA 2015

Energiankulutus (kWh/pesty kg)

0,95

1,01

Vedenkulutus (l /pesty kg)

6,7

Tekstiilijätteen kierrätys

90 %

71 %

Kasvu ja kannattavuus

VISIO 2020

TOTEUMA 2015

Liikevaihto

500 M €

302 M €

Sijoitetun pääoman tuotto

> 20 %

16,1 %

Omavaraisuusaste

> 60 %

81,5 %

Quick Ratio

> 1,2

3,3

Henkilöstö

VISIO 2020

TOTEUMA 2015

Tapaturmataajuus (tapaturmaa/ miljoona työtuntia)

6,8

Sairauspäivät (hlö/vuosi)

10,58

Henkilöstön ei-toivottu vaihtuvuus

5-10 %

9,0 %

Taulukko 7 Lindströmin yrityvastuu visio ja toteuma 2015. Ahlstrom Oyj on mukana ympäristöministeriön Kestävän kehityksen sitoumuksessa. ”Olemme yrityksenä asettaneet itsellemme kolme tavoitetta, joihin olemme sitoutuneet ja joita mitataan jatkossa: Ensimmäinen tavoitteemme on pienentää energian, lähinnä sähkön, kulutusta 10 % vuoden 2015 loppuun mennessä.Toinen tavoite on saada kaikki Ahlstromin prosesseissa syntyvä jäte hyötykäyttöön. Kolmas tavoite on tarjota 40 harjoittelupaikkaa opiskelijoille Suomessa vuonna 2015.” Paulig pyrkii jalkauttamaan yritysvastuun osaksi organisaationsa päivittäistä työtä. Yritysvastuun toteutumista mitataan erilaisin mittarein ja uudet tavoitteet asetetaan vuosittain. Vastuullisuudesta vastaa toimialajohtajat varmistaen, että asetetut tavoitteet todella toteutuvat käytännössä. Yritysvastuun tavoitteet on jaettu kategorioittain hyvinvoivaan henkilöstöön, vastuulliseen hankintaan, ympäristövaikutusten vähentämiseen, korkealaatuisiin tuotteisiin ja taloudellisesti ja eettisesti hyvään liiketoimintaan. Vuonna 2013 käynnistetyn SustainableCoffee-vastuullisuusohjelman yhtenä päämääränä on, että kaikki Pauligin ostama raakakahvi on vastuullisesti tuotettua vuoden 2018 loppuun mennessä.

Mitä tavoitteita omistajina asetamme yrityksen toiminnalle? Miten mittaamme tavoitteiden saavuttamista?

Viestintä Perheyritysten synti on se, että emme osaa pitää meteliä itsestämme. Olemme jotenkin niin vaatimattomia, teot puhuvat puolestaan, mutta eihän se nykyaikana sillä tavalla mene. Anne Ekberg, Fiblon Oy

Vastuullisesta toiminnasta voidaan erottaa itse toiminnan parantaminen ja siitä viestiminen sidosryhmille. Vastuullisesta toiminnasta syntyy kilpailuetua vasta silloin, kun viestintä ja toiminta vastaavat toisiaan. Toimintaa voidaan parantaa pienin askelin tai muuttamalla radikaalisti koko liiketoimintaa. Parannuksia voidaan tavoitella esim. investoimalla uuteen teknologiaan, tutkimukseen ja tuotekehitykseen tai toteuttamalla työhyvinvointia edistäviä ohjelmia. Tämä pitää tehdä ensin ennen kuin parannuksista voidaan viestiä sidosryhmille. Vastuullisuusraportti on yksi yritysten tärkeimmistä viestinnän ja liiketoiminnan kehittämisen välineistä. Asiakkaat ja kuluttajat, media ja monet muut yritysten sidosryhmät haluavat entistä yksityiskohtaisempaa tietoa siitä, miten ja millä vaikutuksin yritykset toimivat. Vastuullisuusraportin avulla yritykset voivat viestiä toiminnastaan keskeisille sidosryhmilleen kattavasti ja rakentaa samalla mainetta oman alansa vastuullisena toimijana. Vastuullisuudesta raportointi auttaa yrityksiä myös kehittämään toimintaansa. Kun toimintaa mitataan ja seurataan kokonaisvaltaisesti, esille voi nousta yllättäviäkin asioita, joiden ansiosta yhtiö voi esimerkiksi säästää kustannuksia tai tehostaa myyntiä. 95 % maailman suurimmista yrityksistä raportoi vastuullisuudestaan. Raportointi edellyttää tavoitteiden ja mittareiden asettamisen lisäksi raportointiprosessin luomista, datan keräämisen määrittelyä ja mittaustulosten tulkintaa. Suomalaisista suurista yrityksistä 58 % raportoi vastuullisuudestaan. PWC on selvittänyt suomalaisten suurten yritysten raportointia vuodesta 2009 lähtien. Raportointi vaatii aikaa ja resursseja. Sen tekeminen kuitenkin kannattaa, jos se palvelee sidosryhmien tarpeita. Yritykset voivat parantaa raportointinsa uskottavuutta kertomalla asioista avoimesti ja tavoitteellisesti. Yrityksillä tulisi olla selkeät, mitattavat tavoitteet, jotka kannustavat henkilöstöä rohkeasti uudenlaiseen ajatteluun ja innovointiin. Saavutuksia ja kehityskohteita olisi hyvä tuoda esiin tasapainoisesti. Vakiintuneiden raportointikäytänteiden, mm. GRI, käyttäminen lisää myös uskottavuutta. Yrityksen on raportoinnissaan tärkeintä tunnistaa ja havainnollistaa asioita, jotka ovat erittäin merkittävät yrityksen pitkän aikavälin menestykselle. Raportin pitää myös olla aito. Viestinnän aitouden voi tarkistaa eri henkilöstöryhmiltä: Onko se heistä rehellinen kuvaus yrityksen toiminnasta? Onko se heille merkityksellinen? Raportointi on arvokas mahdollisuus luoda yhteyttä sidosryhmiin, mutta se vaatii viestin aitoutta ja rehellisyyttä.

Päätimme kerralla panostaa ja olla kunnianhimoisia. Halusimme tehdä painetun, kivannäköisen ‘käsiohjelman’, joka on läpileikkaus siitä, mitä me olemme yrityksenä. Meille raportissa on olennaista markkinointihenkisyys, yksityiskohtaisuus ja avoimuus. Päivi Leiwo, Oilon Oy

Yksi vaikeimmista asioista vastuullisuusraportoinnissa on tasapainoilu perusteellisen, mutta ytimekkään viestin välillä. Raportin on herätettävä sidosryhmien kiinnostus ja tarjottava samalla heille kaikki tarpeellinen tieto. Viestinnän uskottavuutta lisää myös raportin rakenteen loogisuus ja ymmärrettävyys. Yleensä raporteissa edetään yleiseltä tasolta syvemmälle yksityiskohtiin. Perheyritykset eivät kovin avoimesti kerro vastuullisesta toiminnastaan. Niissä vastuullisen toiminnan sisältö tulee ennen maineen rakentamista viestinnällisin keinoin. Tähän voi olla yhtenä syynä se, että vastuullinen toiminta nähdään perheen arvojen toteutumisena jokapäiväisessä yritystoiminnassa. Se on niin arkipäiväinen asia, joten sitä ei pidetä erityisesti viestimisen arvoisena. Raportoimalla vastuullisuudestaan perheyrityksellä on myös mahdollista päästä erilaisille vastuullisuus-indeksilistoille, jotka osaltaan vahvistavat sidosryhmille viestiä yrityksen vastuullisuudesta. Vaisala huomioi YK:n Global Compact -ohjelman tavoitteet ja etenkin siinä mainitut ihmisoikeudet, työntekijöiden oikeudet, ympäristön ja korruptionvastaisen työn. Vaisalalle kestävä kehitys merkitsee enemmän kuin vain oman toiminnan vaikutusten minimointia. Kestävää kehitystä on antaa asiakkaille työkalut, joilla he voivat savuttaa omat kestävän kehityksen tavoitteensa. Vaisala tarjoaa asiakkailleen keinot ympäristön ja ilmaston tilan havainnointiin. Tämä strategisen lähestymisen ansiosta Vaisala valittiin CDP:n (aiemmin yritys nimeltään Carbon Disclosure Project) arvostetulle Global Climate Performance Leadership -indeksin A-listalle ja Nordic Climate Disclosure Leadership -indeksiin. Yritykset kertovat yleensä vastuullisesta toiminnastaan verkkosivuillaan sekä osana vuosikertomusta. Erilliset vastuullisuusraportit ovat myös mahdollisia. Jokaisen yrityksen kannattaa miettiä itselleen sopivimmat viestintälinjaukset. Eri sidosryhmille voi viestiä eri kanavissa.

Miten viestimme vastuullisesta toiminnastamme?

Yhteenveto

Perhe omistajana tuo yrityksen vastuulliseen toimintaan jatkuvuuden tavoittelun ja vahvan arvopohjan. Perheyrityksissä omistus on kasvollista. Vastuunkantaja yrityksen toiminnasta on helppo löytää, mikä todennäköisesti kannustaa perheyrityksiä vastuulliseen toimintaan. Omistajaperheen varallisuus on suurelta osin kiinni yrityksen toiminnassa pitkällä aikavälillä, joten rangaistukset yrityksen vastuuttomasta toiminnasta ja hyödyt vastuullisesta toiminnasta kohdistuvat myös perheeseen. Yrityksen vanhetessa ja omistuspohjan laajetessa perhe ei välttämättä enää osallistu yrityksen jokapäiväiseen toimintaan. Omistajina ja hallituksen jäseninä he voivat kuitenkin asettaa johdolle tavoitteita vastuullisuuteen liittyen ja rakentaa palkitsemisjärjestelmät tukemaan näiden tavoitteiden saavuttamista. Perheyritysten pitää miettiä juuri itselle - arvopohjaan, liiketoimintastrategiaan ja tärkeimpien sidosryhmien odotuksiin – sopivat vastuullisen toiminnan tavoitteet, sisältö ja mittarit. Onnistunut strategiavalinta on yhteneväinen eri omistajien, johtajien ja työntekijöiden arvojen kanssa, koska strategian toteuttamiseen löytyy silloin enemmän motivaatiota ja innostusta. Usein perheyritykset toimivat hyvinkin vastuullisesti. Toiminta on kiinteästi osa jokapäiväistä arkea, joten sen mieltäminen tai siitä kertominen vastuullisena toimintana on vaikeaa. Itsestään selvyyksistä tulee merkityksellisiä kilpailuedun lähteitä, kun niitä katsotaan ”vastuullisuus-silmälasien” läpi. Edelläkävijyys vastuullisen toiminnan toteuttamisessa luo menestystä tänään ja huomenna. Aseta tavoitteet korkealle, mutta voit edetä pieninkin askelin sidosryhmiä kuunnellen!

Kirjallisuutta Blackburn William. 2009. The Sustainability Handbook Elo-Pärssinen Krista. 2007. Arvot ja yhteiskuntavastuullinen toiminta suurissa suomalaisissa perheyrityksissä FBN International. 2015. A Guide to Polaris – Inspiring Family Businesses to find True North Harmaala Minna-Maari & Jallinoja Niina. 2012. Yritysvastuu ja menestyvä liiketoiminta Hart Stuart. 2010. Capitalism at the Crossroads: Next Generation Business Strategies for a Post-Crisis World Juutinen Sirpa & Steiner Maj-Lis. 2010. Strateginen yritysvastuu Kuisma Jouko. 2015. Mainetta ja tulosta - yritysvastuujohtamisen lyhyt oppimäärä Laszlo Chris. 2011. Embedded Sustainability: The Next Big Competitive Advantage Niskala Mikael, Pajunen Tomi, Tarna-Mani Kaisa. 2013 Yritysvastuu - raportointi- ja laskentaperiaatteet Porter & Kramer. 2011. Creating Shared Value. Harvard Business Review Porter et al. 2011. Measuring Shared Value. How to Unlock Value by Linking Social and Business Results. www.fsg.org. PwC:n yritysvastuubarometri 2015

Yritysvastuun asiantuntijaorganisaatioita www.eben-net.fi www.ethica.fi www.fibs.fi www.gaiaconsulting.fi www.juuriharja.fi www.miltton.fi www.pwc.fi www.rhea.fi www.sarikuvaja.fi www.verso.fi www.vastuullisuusuutiset.fi

4 PL PERHEYRITYSPALVELUT OY Salomonkatu 17 B, 4.krs 00100 Helsinki +358 75 325 4200 www.perheyritys.fi