isälTä pojAlle Kolster hoitaa patentteja viidennessä sukupolvessa
sAMuli KnÜpFer "Omistaminen ja hyvinvointi kulkevat käsi kädessä."
oMisTAjuus Omistamisen palapeliin ei ole yhtä oikeaa ratkaisua
Otavan Eva Reenpää
Perheyritys Kolsterilla on ollut jo alun alkaen kansainväliset juuret ja yhteydet. Sivu 22
4 Omistamisen palapeli: minun, sinun vai meidän yritys?
12 Viisi asiaa, jotka päättäjien pitäisi tietää omistajuudesta Suomessa
16 Sivistyksen puolesta neljännessä polvessa
22 Kolster: patenttien asiantuntemusta pian 150 vuotta
28 Mattokauppiaalla yrittäjyys jo dna:ssa
34 Niini & Co. ja perheen ulkopuoliset hallitusjäsenet
40 Paikkakunnan työllistäjästä vastuulliseksi vaikuttajaksi
44 Varhainen välittäminen tuo tasapainoa ja tuottavuutta
puheenvuoro
15 Lottokansan sukupolvenvaihdos olisi tervetullut
21 Vastuullista markkinointia vai harhaanjohtavaa viherpesua?
36 Mittelstand: Katsaus keskisuuriksi kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin
43 Kvanttimurros tuo mukanaan ainutlaatuisia mahdollisuuksia
jäsenille
48 Vaalit 2023: Suomea ristiin rastiin
50 Lapuan Kankurit juhlii tänä vuonna 50-vuotista taivaltaan
52 Uudet jäsenet
53 Viemään siitä!
54 Kalenteri 2023
Julkaisija: Perheyritysten liitto ry., Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki Digilehti: Perheyritys.fi
Päätoimittaja: Raine Tiessalo, raine.tiessalo@perheyritys.fi, : @tiessalo, Puh. 050 435 5898
Toimituspäällikkö: Sini-Marja Ant-Wuorinen, Puh. 050 560 4938 Art Director: Jenni Ahonen
Tekstit: Katja Alaja, Sini-Marja Ant-Wuorinen, Heidi Hammarsten, Samuli Knüpfer, Krista Elo-Pärssinen, Riitta Saarinen, Anne Salomäki, Raine Tiessalo Kuvaajat: Jani Laukkanen, Krister Majander, Roni Rekomaa Kansikuva: Roni Rekomaa
MILJÖMÄRKT
Osoitteenmuutokset: jasenpalvelu@perheyritys.fi Painopaikka: Laine Direct, Rauma ISSN-tunnus: 2669-9966 Painotuot
4041 0992
”Jos perhe haluaa pitää omistuksen kokonaan itsellään, kyky kasvaa voi olla heikompi.”
— HENRIK HUSMAN, Nasdaq Helsingin toimitusjohtaja
kädessäsi on uusi julkaisu, Perhe & Yritys –lehti. Samalla kun se on yhä Perheyritysten liiton jäsenlehti, se on myös paljon enemmän.
Lehdessä on vastedes vahva journalistinen ote. Digitaalisuuden nopea kehitys, läpinäkyvyyden vaatimusten vahvistuminen ja julkisen keskustelun monimuotoistuminen ovat luoneet ympäristön, jossa fiksu, itsekriittinenkin sisältö on organisaatiomedioille tarpeen.
Yksisilmäisen propagandan aika on ohi. Ei pelkästään siksi, että propaganda on eettisesti arveluttavaa, vaan siksi, että propaganda ei enää toimi. 2020-luvulla avoimuus on parasta propagandaa.
Perhe & Yritys -lehti koostuu neljästä sisältötyypistä: journalistiset artikkelit, perheyritystarinat, kumppanisisällöt ja sisällöt liiton jäsenille. Jäsen- ja tapahtumaviestinnän siirtyessä yhä vahvemmin sähköisiin kanaviin kuten uutiskirjeisiin tai someen, paperilehti aikaa kestäville jutuille. Lehti ilmestyy kahdesti vuodessa, keväällä ja syksyllä.
Minua kiinnostaa omistaminen eri muodoissa, ylisukupolvisuus, kasvu ja kansainvälistyminen, verkostoituminen ja osaaminen. Käsitteet kuten “kasvollinen omis-
tajuus” tai ajatus, että perheyritys on “kullakin sukupolvella vain lainassa” ovat kiehtovia, koska ne avaavat oven perheyrittäjien ja niiden omistajien yhteisön syvempään olemukseen.
Olen imenyt vaikutteita journalistiseen linjaan, tyyliin ja metodeihin niistä opeista, joita taloustietotoimistojen ykkönen Bloomberg News minulle tarjosi työskennellessäni heidän Helsingin toimituksessaan. Myös varhaisemmalta Yle-uraltani on jäänyt jotain hihaan. Olen lisäksi viime vuosin arvioinut kymmeniä organisaatioiden medioita Procomin Oma media –kilpailun tuomariston puheenjohtajana.
Nykyaikainen menestyvä organisaatiomedia osaa puhutella aidosti ja uskottavasti kohderyhmäänsä, eikä se arkaile nostaa kissaa pöydälle, kun sille on tarve. Tavoitteeni on, että Perhe & Yritys -lehdestä tulee media, joka tekee Suomen parasta journalismia omistamisesta ja perheyrittäjyydestä.
Erityiskiitokset graafikollemme Jenni Ahoselle ja lehden toimituspäällikölle Sini-Marja AntWuoriselle. Jenni jaksaa aina kuunnella, olla hyvällä päällä ja toteuttaa näkemyksellisesti ja aikataulussa ihmeellisimmätkin päähänpistot. Ilman Sini-Marjaa tämäkään lehti ei olisi valmistunut – Sinttu pitää lehden langat käsissään, toimii sparrauskumppanina ja lyömättömällä huumorintajullaan saa työn tuntumaan huvilta.
Antoisia lukuhetkiä - ja laittakaahan palautetta ja juttuideoita tulemaan!
Ilman ulkomaalaista työvoimaa suomalaisten yritysten kasvu kituu. Elinkeinoelämän keskusliitto on esittänyt työperäisen maahanmuuton kaksinkertaistamista 40 000 henkilöön vuodessa
Aiomme rekrytoida lisää ulkomaalaisia
sekä ulkomaalaisten opiskelijoiden määrän kolminkertaistamista 15 000 henkilöön vuodessa. PerheyritysPULSSI:n mukaan lähes puolet perheyrityksistä tarvitsee lisää osaajia ulkomailta.
Suunnittelemme ensimmäisten ulkomaalaisten rekrytointia
Emme ole aikeissa rekrytoida ulkomaalaisia
Jokin muu tilanne
Taitavan omistajan yritys menestyy. Toimeliaat ihmiset valjastavat omistamisen voimia yrityksensä käyttöön eri tavoin. Pörssiyrityksen osakkeita voi ostaa ja myydä vaikkapa saman päivän aikana ja omistajaksi pääsee kuka vain. Perheyritysten omistajat saattavat pitää päätösvaltaa visusti perheellä tai suvulla jopa vuosisatoja. Uusin trendi on, että kaikki yrityksen työntekijät ovat omistajia.
Tulevaisuudessa yrityksen menestystä määrittelee taitava omistamisen johtaminen. Iso kysymys on, pitäisikö omistusta jakaa ja kenelle, miten, milloin ja miksi.
Luodon omistajat viettävät usein aikaa yhdessä.
Veljekset Lauri ja Tuomas Nousiainen perustivat ohjelmistotalo Luodon vuonna 2016. Muutamassa vuodessa yritys on kasvanut yli 25 miljoonan euron liikevaihtoon. Startup siis? Ei, sitä Luoto ei ole. Osakkaat ovat näet päättäneet, etteivät halua enää kasvattaa yritystä. Myöskään ”exit” ei ole suunnitelmissa. Kasvua piiskaavaa pääomasijoittajaakaan ei ole firmassa mukana. Lisäksi Lauri ja Tuomas ovat luovuttaneet kaikille noin 70 työntekijälle 80 prosenttia yrityksestä – ja päätöksentekovallasta – jo perustamisvaiheessa.
Tuomas, olitteko firmaa perustaessanne hieman hövelillä päällä?
”Emme. Halusimme kokeilla jotain uutta. Huomasimme, että yritykset ovat useimmiten pienen joukon omistamia. Omistajaryhmä tekee kaikkensa, jotta työntekijät viihtyvät ja organisaation yrityskulttuuri pysyy mukana trendeissä. Kun
toimistokoira menee muodista, tulee joku toinen villitys”, Tuomas Nousiainen sanoo.
”Päädyimme tulokseen, että yrityksen rakenne sitouttaa lopulta tehokkaammin kuin sen kulttuuri. Voitonjako ja valta ovat kiinni omistusrakenteessa.”
Kaikki Luodon työntekijät ovat siis omistajia. Yhtäkään ainoastaan työsopimuksellista henkilöä ei palkkalistoilla ole. Tällä tavoitellaan omistamiseen liittyvää positiivista dynamiikkaa, jota Nousiaisen mukaan käytetään yrityksissä hyväksi aivan liian vähän.
RONIREKOMAA
— TUOMAS NOUSIAINEN, Luodon perustaja
Osaaminen, uusi pääoma
Mennään hieman syvemmälle. Nousiainen mainitsee pitkäaikaiseksi esikuvakseen vuonna 2020 menehtyneen työn tutkijan Esko Kilven. Kilven muistokirjoituksessa Helsingin Sanomissa Antti Herlin, Jan Kaila ja Kim Weckström kertovat, kuinka Kilpi ennusti jo kauan sitten, että ”arvoa syntyy lopulta vain sellaisessa työssä, jossa toisistaan riippuvaiset ihmiset jakavat yhteisiä merkityksiä. Tulevaisuuden työ tulee muistuttamaan taiteen luomisprosessia.”
”Kilpi oli oikeassa. Osaaminen on pääomaa, jota voi sijoittaa yhtiöön. Tätä pääomaa vastaan voi saada omistusta ja luoda keskinäistä, positiivista riippuvuutta.”
Omistaja pitää yrityksen langat käsissään. Kun omistajia on muutamia, päätökset voidaan tehdä pienessä neukkarissa tai vaikka autossa matkalla asiakkaalle. Kun omistajien joukko laajenee, päätöksenteko vaikeutuu. Nousiaisen veljekset lähtivät
ratkaisemaan tätä dilemmaa jo rekrytointivaiheessa. He luottivat muihin.
”Uskoimme, että osakkaat oppivat tärkeimmät asiat omistamisesta ja johtamisesta, kuten mikä on tuloslaskelma ja tase, mikä on strategia ja sen merkitys ja miten liiketoimintaa kehitetään. Näin myös kävi. Käänsimme päätöksentekopyramidin ylösalaisin. Kaikki omistajan päätökset tehdään keskustellen yhdessä, eikä johtoryhmän toimesta ylhäältä alaspäin.”
Kasvollinen omistaja
Luodon tavassa suhtautua omistajuuteen on paljon samaa kuin perheyrityksissä. Myös perheyrityksessä omistamiseen asetetaan paljon odotuksia. Perheyritysten yhteisö puhuu usein ”kasvollisen omistajuuden” arvosta, jonka varassa yritys voi hyvin.
PwC:n maailmanlaajuisten perheyritystutkimusten mukaan perheyritykset nauttivat yhteiskunnassa vahvempaa luottamusta kuin muulla tavalla omistetut yritykset. Luottamus on yritykselle tärkeää pääomaa niin asiakassuh-
”Yrityksen rakenne sitouttaa lopulta tehokkaammin kuin sen kulttuuri.
Voitonjako ja valta ovat kiinni omistusrakenteessa.”
teissa kuin suhteessa osaaviin työntekijöihin. Kansainvälisten tutkimusten mukaan perheyritykset pitävät myös laskusuhdanteissa keskimäärin parempaa huolta työntekijöistään. Omistajalla on siis väliä.
Perheyrityksissä omistajuus siirtyy ajan kuluessa sukupolvelta toiselle ja leviää hiljalleen kymmenille tai jopa sadoille omistajille, perimysjärjestyksen mukaan. Samalla kun osakkaiden määrä näin lisääntyy, osakkaiden kiinnostus, sitoutuminen ja osaaminen alkavat vaihdella. Kun omistajat alkavat vähitellen erkaantua firman pyörittämisestä tehtaalla tai toimistossa, sujuvan päätöksenteon mahdollistamiseksi tarvitaan työkaluja.
Pitää päättää, miten omistamisesta päätetään.
Omistajaneuvosto ja perheneuvosto ovat perheyrityksille ominaisia rakenteita, joita muulla tavalla omistetuissa yrityksissä ei ole. Omistajaneuvosto on foorumi, jossa perhe ja suku voivat keskustella omistajuudesta.
”Omistajaneuvosto jäntevöittää keskusteluja ja tuo niihin tavoitteellisuutta. Omistajaneuvoston tarkoituksena on saada kaikkien omistajien ääni kuuluviin ja muodostaa omistajien yhteinen tahtotila muun muassa omistamisen arvoista, tarkoituksesta, visiosta ja tavoitteista,”, sanoo Perheyritysten liiton johtava asiantuntija Krista Elo-Pärssinen
Perheneuvosto puolestaan on foorumi omistajien väliselle keskustelulle, jonka tavoitteena on sitouttaa ja herättää omistajien kiinnostus perheyrittämiseen, lisätä luottamusta ja yhteenkuuluvuutta omistajaperheen jäsenten välillä sekä mahdollistaa omistajien välinen vuorovaikutus ja tutustuminen toisiinsa sekä perheyritykseen.
”Kummankin neuvoston tehtävänä on vahvistaa psykologista omistajuutta ja omistamisen jatkuvuutta”, Elo-Pärssinen sanoo.
”Tunnesiteiden ja yhteisen historian vuoksi sisarusten, sukupolvien ja sukuhaarojen välille voi syntyä jännitteitä herkemmin kuin muulla tavalla omistettujen yritysten omistajien välille. Turhat erimielisyydet voidaan välttää sopimalla toimintakäytännöistä etukäteen.”
Työntekijät omistajiksi?
Henkilöstön osakeannit liitetään usein startupeihin, IT-alaan ja listattuihin yrityksiin. Harva perheyritys jakaa omistustaan perheen tai suvun ulkopuolisille työntekijöille. Lietolainen silmälasilinssejä, silmänhoitotuotteita ja piilolinssinesteitä valmistava Piiloset on poikkeus.
Tämän vuoden 45-vuotisjuhlavuotensa kunniaksi Piilosetin omistajaperhe päätti tarjota työntekijöille omistusta henkilöstöannilla – ensimmäistä kertaa yrityksen historiassa. Sen myötä perheen ulkopuolisessa omistuksessa on noin kymmenen prosentin osuus yrityksestä. Muita ulkopuolisia omistajia ei Piilosetissa ole.
”Uskomme, että omistaminen tuo työntekijöille merkittävää lisäarvoa sekä sitouttaa heitä yritykseen vielä entisestään ja laaja-alaisemmin”, Piilosetin toimitusjohtaja Riikka Järvinen sanoo.
Piiloset pyrkii vastaisuudessakin pitämään enemmistön osakkeista ja määräysvallasta perheen hallinnassa.
”Perheyrityksen arvot ovat syvällä omistajastrategiassamme. Kolmannen sukupolven edustajat ovat tulossa työharjoitteluun sekä kesätöihin ensi kesänä.”
”Ulkopuolisten omistajien mukaan ottaminen esimerkiksi hallitukseen muuttaa väistämättä keskustelun dynamiikkaa.”
— TERO LUOMA , Ensto Investin toimitusjohtaja
RONIREKOMAA
Piilosetin pitkän tähtäyksen strategia on kasvaa globaalisti toimivaksi ”silmien hyvinvoinnin yritykseksi”. Yritys on kaksinkertaistanut liikevaihtonsa neljässä vuodessa ja vuonna 2022 liikevaihto oli noin kymmenen miljoonaa euroa.
”Tavoitteemme saavuttaminen vaatii erittäin suuria investointeja”, Järvinen sanoo.
Omistamisen ekosysteemi
Tuomas Nousiainen ei halua kasvattaa Luotoa enää isommaksi. Osakkaat päättivät yhdessä lopettaa kasvamisen, kun omistajia oli kertynyt noin 70.
”Monella osakkaallamme oli aikaisemmilta uriltaan kokemus palveluyhtiön kasvusta pisteeseen, jossa kukaan ei tunne toisiaan ja informaation jakamisesta tulee haaste. Kasvun jatkuessa myös päätöksenteosta tulee hierarkkista”, Nousiainen sanoo.
Nousiaisen mukaan ”jotain menee usein matkalla rikki”, kun esimerkiksi startup kasvaa räjähdysmäisesti.
”Ongelmana voi esimerkiksi olla, etteivät myyjät enää tunne, mitä he myyvät. Saatetaan myydä projekteja, joihin ei riitä taitoa tai kapasiteettia. Jälkien korjaamiseen tuhrautuu suhteettomasti aikaa ja säheltäminen heijastuu myös asiakkaalle.”
Luodon kasvattamisen sijaan Nousiainen perustaa uusia yrityksiä, kun uusia markkinoita avautuu ja uusia bisnesideoita tulee. Näin Nousiainen rakentaa yritysten ja omistamisen ”ekosysteemiä”, joka tarjoaa yrittämisen etuja ja autonomiaa.
Luodossa ja sen rinnalla toimivissa viidessä uudessa yrityksessä on jo yhteensä noin 170 ammattilaista, joissa kaikki ovat sekä omistajia että työntekijöitä. Ekosysteemi kasvaa jo paljon nopeammin kuin Luoto aikoinaan. Luoto omistaa yrityksistä vähemmistöosuuden tukiorganisaatiosta. Loput 80 prosenttia omistavat kunkin yrityksen työntekijät.
”Jos ei ole omistaja, on hyvin vaikeaa päästä olennaisten kysymysten ytimeen. Kaikissa organisaatioissa informaatio on valtaa. Kun omistaminen jaetaan, informaatiosta tulee liiketoiminnan mahdollistaja. Ei ole valtapelejä eikä tarvetta hautoa tietoa.”
Pörssissä kuka vain omistajaksi
Monet perheyritykset yrittävät kasvaa orgaanisesti ja ilman ulkopuolista rahaa, jotta ne voisivat säilyttää koko osakekannan perheellä tai suvulla.
”Jos perhe haluaa pitää omistuksen kokonaan itsellään, kyky kasvaa voi olla heikompi. Oma pääoma on rajallinen ja lisäksi velkaa ja riskiä kartetaan. Perheen kaikki varat saattavat olla kiinni yrityksessä”, Nasdaq Helsingin toimitusjohtaja Henrik Husman sanoo.
Isojen riskien karttamisen taustalla on myös perheyrityksille tyypillinen tavoite ylisukupolvisuuteen. Perheyritysten yhteisössä sanotaan usein, että perheyritys on kullakin sukupolvella vain lainassa, ja kunkin sukupolven missiona on lopulta siirtää yritys seuraavalle sukupolvelle – mielellään paremmassa iskussa kuin millaisena sen aikanaan sai.
Ne perheyritykset, jotka kuitenkin haluavat kasvaa nopeammin, tarvitsevat usein ulkopuolista pääomaa tai rahoitusta investointeihin tai yritysostoihin. Silloin pitää valita, kenelle omistuksen oven avaa ja miten. Pääomasijoittajan mukaan ottaminen saattaa olla epämiellyttävää, koska tämä haluaa vastineeksi päätöksentekovaltaa.
Pörssilistautuminen saattaakin olla siksi kiinnostavampi vaihtoehto.
”Tunnesiteiden ja yhteisen historian vuoksi sisarusten, sukupolvien ja sukuhaarojen välille voi syntyä jännitteitä herkemmin kuin muulla tavalla omistettujen yritysten omistajien välille.”
— KRISTAELO-PÄRSSINEN, Perheyritysten liiton johtava asiantuntija
”Kasvusuunnitelma on iso syy perheyrityksen listautumiseen. Jos toimiala on pääomaintensiivinen, se saattaa myös myötävaikuttaa listautumishalukkuuteen, koska toiminta vaatii enemmän pääomia”, Husman kertoo.
Listautumisessa omistus aukeaa listautumisessa usein mukana olevien institutionaalisten sijoittajien lisäksi myös kenelle tahansa yksityishenkilölle. Kun omistajia saattaa olla satoja, viestinnän haaste onkin ihan eri luokkaa kuin listaamattoman. Omistajat eivät enää mahdu saman pöydän ääreen eivätkä pääomistajat enää voi edes määritellä, kuka osakkeita ostaa.
”Listayhtiössä kaikkien omistajien tasapuolinen kohtelu ja yhtäaikainen tiedottaminen on tärkeä osa toimintaa. Se rajoittaa merkittävästi omistajaperheen omaa pohdintaa ja keskinäistä tiedonjakoa yrityksen tilanteesta ja tulevaisuuden suunnitelmista. Pörssissä myös omistajien pitää tuntea sisäpiirisäännökset hyvin”, Husman sanoo.
Helsingin pörssi päämarkkinalla on merkittäviä perheyrityksiä. Kone, Ponsse ja Vaisala täyttävät listatun perheyrityksen määritelmän, jonka mukaan perheen tai suvun omistuksessa pitää olla yli 25 prosenttia päätösvallasta. Saman kriteerin pitää täyttyä myös, jos listayhtiö mielii Perheyritysten liiton jäseneksi.
Listautumiseen on myös toinen syy. Kun perheyrityksen omistus laajenee, yritysomaisuudesta voidaan haluta tehdä likvidimpää, jotta omistusosuuksia on helpompi muuttaa.
”Perheyritys saattaa hakeutua pörssiin, kun omistajia tulee enemmän ja tulee eri näkemyksiä yrityksen suunnasta. Kolmanteen tai neljänteen sukupolveen ulottuva omistus voi tuoda kasvavia ristiriitoja. Listautumalla halukkaat perinnönsaajat voivat irtaantua ja toiset taas voivat jatkaa ja kasvattaa omistustaan”, Husman sanoo.
Listautumalla myös yrityksen arvonmääritys helpottuu huomattavasti.
”Älä ole este yhtiöllesi”
Mikä on siis paras tapa jakaa omistamista ja valjastaa omistamisen miltei taianomaiset voimat yrityksen ja sen osakkaiden hyödyksi? Pörssi, Luodon ekosysteemimalli, perheyritys vai mikä?
Omistamisen tutkimiselle jo vuosia omistautunut Tero Luoma on muun muassa kirjoittanut uraa uurtavan Osaava omistaja -kirjan, kerännyt onnistuneesti lahjoitusvaroja omistajuuden professuurin rahoittamiseksi Aalto-ylipistoon ja toimii nyt Ensto Invest -perhesijoitusyhtiön toimitusjohtajana.
”Uskomme, että omistaminen tuo työntekijöille merkittävää lisäarvoa sekä sitouttaa heitä yritykseen vielä entisestään ja laaja-alaisemmin.”
— RIIKKA JÄRVINEN, Piilosetin toimitusjohtaja
”Omistaminen on pohjimmiltaan samanlaista kuin johtaminen, sitä ohjaavat ihmisen toiminta ja päätökset”, Luoma sanoo. ”Siksi ei ole olemassa mallia, joka toimisi aina ja kaikkialla. Yhtiön elinkaaren eri vaiheisiin toiset omistajuuden muodot sopivat paremmin kuin toiset.”
Luoman mukaan omistuspohjaa tai siihen muutoksia suunnittelevien omistajan tai omistajien pitää tasapainoilla kolmen tavoitteen välillä, jotka ovat kasvu, kontrolli ja likviditeetti.
”Kaikkea kolmea ei voi saada samanaikaisesti. Jos ottaa mukaan uusia omistajia, pitää sietää mutkistuvaa päätöksentekoa. Ulkopuolinen pääoma nostaa yrityksen riskiprofiilia, johon pitää sopeutua.”
Luoman mukaan päätökset omistamisen jakautumisen suhteen tapahtuvat hyvin usein myös arkisella tasolla.
”Jos on iältään lähelle 60-vuotias omistaja ja rakentanut Suomeen markkinajohtajafirman, kysymys kuuluu, riittääkö hänellä itsellään paukkuja lähteä vielä haastamaan itseään lähtemällä kansainvälistymään?”
Luoman mukaan omistajan on hyvä kysyä itseltään säännöllisesti peruskysymyksiä, erityisesti yrityksen kasvu- ja käännekohdissa.
”Älä ole este yhtiöllesi, älä ole pullonkaula äläkä jarruta yhtiön potentiaalia”, Luoma neuvoo.
Luoman mukaan perheomistajien pitää harkita tarkoin mahdollisen ulkopuolisen omistajan roolia ja tehdä päätös, jonka seuraukset on tiedossa ja puhuttu läpi.
”Ulkopuolisten omistajien mukaan ottaminen esimerkiksi hallitukseen muuttaa väistämättä keskustelun dynamiikkaa. Toisaalta kaikkien omistajien pitää olla tasa-arvoisia, toisaalta taas on hyvä perheen yhteenkuuluvuuden kannalta, että on tiettyjä foorumeita, jotka pidetään perhepiirissä. Perheen yhtenäisyys on tärkeä arvo.”
Omistaminen ja innovaatiot
Tuomas Nousiainen on havainnut, että omistamisella ja innovaatioilla on epäsuora, ihmisen käyttäytymiseen liittyvä yhteys.
”Jos et omista osuutta yrityksestä, työaikana tekemäsi uudet ideat ja keksinnöt joko siirtyvät yritykselle ja sen omistajille tai saatat työsuhteisena jopa pelätä niiden varastamista. Omistajana sen sijaan tuot omat innovaatiosi organisaatioon, koska hyödyt siitä itse.”
Nousiaisen mukaan myös vastakkainasettelu poistuu, kun kaikki ovat omistajia. Tämä piirre on auttanut Luotoa voittamaan markkinaosuuksia, kun yritys on pystynyt kiihtyneen inflaation oloissa pitämään kustannukset ja hinnat kurissa. Ammattiliitoille tai pääluottamushenkilöille ei ole Luodossa tarvetta eikä sijaa, vaan myyntihinnoista on voitu päättää omistajien kesken.
”Omistaminen sitouttaa. Myös tuottavuus paranee, kun työntekijöiden vaihtuvuus laskee. Omistajina ihmiset sekä tuovat että antavat parhaansa. Ajattelemme, että palveluyhtiön tärkein johdettava prosessi on asiakaskokemus ja sitä johdetaan edestä.”
Omistamiseen sisältyy siis paljon voimaa ja dynamiikkaa, joka ”purkautuu” erilaisissa, ehkä yllättävissäkin muodoissa
”Jos perhe haluaa pitää omistuksen kokonaan itsellään, kyky kasvaa voi olla heikompi.”— HENRIK HUSMAN, Nasdaq Helsingin toimitusjohtaja NASDAQ
ja paikoissa. Yhtä ainoaa oikeaa tapaa ei ole. Tietoinen omistamisen käyttäminen johtamisen ja ohjaamisen välineenä olla merkittävä työkalu yrityksen kasvulle ja menestykselle.
Vaikka Nousiainen vaikuttaa uudenlaisen omistamisen saarnamieheltä, ei hän näe mielekkäänä, että perinteiset perheyritykset yhtäkkiä alkaisivat avata omistustaan Luodon malliin. Hän haluaa enemmänkin avata uusia näkökulmia.
”Perheomistajan olisi hyvä pohtia, voisiko synnyttää uusia liiketoimintoja ja niihin uutta dynamiikkaa omistamisen kannusteiden kautta. Se ei tarkoita, että täytyy luopua oman päätöksenteon viimesijaisuudesta, vaan löytää tapoja, joilla ottaa käyttöön omistamiseen liittyvät edut.”
Luodosta on lähtenyt koko sen olemassaoloaikana vain
kolme osakasta. Omistajien yhteisö on tiivis, jopa perhe- tai sukumainen. Luotolaiset keskustelevat joskus perheittäin omistamisesta ja yrittämisestä.
”Väitän, että olemme suomalaisten perheyritysten asialla, vaikkemme täytä määritelmää perheyrityksestä. Meitä yhdistää omistaminen ja tiivis, perhemäinen yhteisö, mikä on antanut meille menestyksen avaimet. Osakkaamme varmasti keskustelevat omistamisesta illallispöydän ääressä. Tätä teemme myös yhteisissä omistajien perhetapahtumissa. Monien omistajiemme jälkikasvu tulee perustamaan aikanaan mielettömiä yrityksiä”, Nousiainen ennustaa.
”Vain omistaja tuntee omistamisen eteenpäin työntävän voiman.”
Yksi omistaja. Tehokkainta ihmisen tekeminen on, kun ideat, ajatukset ja tekevät kädet ovat kiinni samassa kropassa. Esimerkiksi taiteilija voi luoda yksin huikean sävellyksen tai taulun.
Isomman mittakaavan tekemiseen tarvitaan ryhmä erikoistuneita osaajia.
Ryhmä omistajia. Vielä kun kaikki mahtuvat samaan neukkariin, tietoa ja näkemyksiä on helppo jakaa. Päätösten jälkeen jokainen lähtee tekemään. Tilannekuva pysyy eheänä eikä ”rikkinäinen puhelin” -ilmiö luo kohinaa tai katkoksia.
Tusina omistajia. Ratkaiseva kynnys ylitetään, kun kaikki eivät enää mahdu saman pöydän äärelle käymään luontevaa keskustelua.
Kymmeniä omistajia. Kaikki eivät mahdu neukkariin. Luotolaiset päättivät osakkaiden määrän saavutettua noin 70 henkilön rajapyykin, etteivät enää halua kasvaa, koska päätöksenteosta tulisi vaikeampaa.
Tuomas, kuinka omistajan päätökset teillä käytännössä tehdään?
Nousiaisen resepti 70 omistajan päätöksentekoon
1. Iso kuva on voimakkaan toiston kautta kaikille selvä. Visiomissio-strategia -mihin olemme matkalla? Tämän jalkautuksessa helpottaa se, että se on alun perin tehty yhdessä.
2. Sisäiseen viestintään panostetaan vahvasti päivä-, viikko- ja kuukausitasolla.
3. Kaikki informaatio on kaikille saatavilla – tuloslaskelmasta asiakkuudenhallintajärjestelmään.
4. Kaikki päivittäiset ja nopeat päätökset tehdään aina lähellä asiakasta. Luotetaan, eikä johdeta ylhäältä.
5. Käytetään aikaa asioiden valmisteluun pienryhmissä (esim. 10 hengen tiimeissä järjestettävät avoimen strategian ”strategiajamit”).
6. Paljon näkemystä tietystä asiasta omaavat antavat omat suosituksensa esim. hinnoittelussa, tietoturvassa tai tekoälyn hyödyntämisessä.
7. Fasilitoiduissa pääasioissa äänestetään.
8. Hyväksytään vapaaehtoisuutta. Nyrkkisääntönä, että kolmannes osallistuu paljon, kolmannes osallistuu tiettyihin yrityksen asioihin ja kolmannes seuraa passiivisesti kaikkea.
9. Jokainen organisaation jäsen nähdään muunkin kuin päätyönsä kautta. Kaikilla on paljon lahjakkuuksia ja osaamisia päätyömme ohella.
Miten pärjäämme omistajuudessa Ruotsiin, Tanskaan ja Norjaan verrattuna? Maailman ensimmäinen omistajuuden professori Samuli Knüpfer listaa haasteet – ja kertoo, miksi ne on tärkeä saada ratkaistua.
1
Suomalaiset ovat muita pohjoismaalaisia köyhempiä.
Suomalaiset ovat merkittävästi köyhempiä kuin muiden pohjoismaisten hyvinvointivaltioiden kansalaiset. Kotitalouksien nettovarallisuus on aikuista kohti vain noin puolet tanskalaisten kotitalouksien nettovarallisuudesta, lähes kolmanneksen pienempi kuin Ruotsissa ja lähes neljänneksen pienempi kuin Norjassa.
Tilanne on sama, kun katsotaan suomalaisten kotitalouksien rahoitusvarallisuutta, eli käteisen, talletusten, osakeomistusten ja rahastojen arvoa euroina. Jäämme pohjoismaisten hyvinvointivaltioiden vertailussa jälkeen erityisesti Ruotsista ja Tanskasta, mutta rahoitusvarallisuutemme on pienempi myös verrattuna moniin muihin Euroopan maihin, kuten Italiaan, Ranskaan, Irlantiin, Itävaltaan, Belgiaan ja Hollantiin.
2Riskien välttely ja kasvuhalun puute estävät vaurastumista.
Yksi syy suomalaisten vaurastumattomuuteen on, että kaihdamme riskinottoa ja sijoitamme varallisuutemme huonosti. Suomalaisten rahoitusvarallisuudesta 39 prosenttia makaa tileillä pankkitalletuksina, kun vastaava luku Ruotsissa ja Tanskassa on vain puolet tästä. Suomessa vain 31 prosenttia rahoitusvarallisuudesta on sijoitettu listaamattomiin yrityksiin, kun vastaavat luvut ovat Ruotsissa 51 prosenttia ja Tanskassa 54 prosenttia. Lisäksi Suomessa on vähemmän osakeyhtiöitä kuin Ruotsissa, Tanskassa tai Norjassa ja meille myös syntyy vähemmän uusia osakeyhtiöitä. Pienet ja keskisuuret yrityksemme eivät ole erityisen kasvuhaluisia.
3
Suomalaisten talousosaamisessa on petrattavaa.
Talousosaamista mittaavalla kansainvälisellä indeksillä mitattuna talousosaaminen on Suomessa pohjoismaisittain huonoa. Norja, Ruotsi ja Tanska ovat tässä koko maailman kärjessä, kun taas Suomi sijoittuu vasta sijalle kymmenen.
Suhtaudumme myös selvästi varauksellisemmin markkinatalouteen. Suosimme muita Pohjoismaita enemmän tulojen tasapäistämistä, valtion vastuuta toimeentulostamme ja valtion omistuksia yrityksissä. Myös suhtautumisemme kilpailuun terveitä markkinoita ylläpitävänä voimana on epäilevämpää kuin muissa Pohjoismaissa.
4Pörssissä ja pääomasijoituksissa riittää kirittävää.
Tukholman ja Oslon pörsseissä on huomattavasti enemmän listattuja yrityksiä kuin Helsingin pörssissä. Helsingin pörssin markkina-arvo on 140 prosenttia Suomen bruttokansantuotteesta. Tukholman pörssin osuus Ruotsin bruttokansantuotteesta on 230 prosenttia ja Kööpenhaminan pörssin osuus Tanskan bruttokansantuotteesta 190 prosenttia. Oslon pörssissä tämä luku on pieni siksi, että Norjan bruttokansantuote on korkea, ei siksi, että siellä olisi pieni pörssi.
Julkisen sektorin omistusosuus Helsingin pörssissä on myös selvästi suurempi kuin Kööpenhaminassa ja Tukholmassa.
Pääomasijoittajat kuuluvat aktiivisimpien ja taitavimpien omistajien joukkoon. Pääomasijoitusten määrässäkin Suomi häviää pohjoismaisille verrokeille. Kotimaisten pääomasijoittajien vuotuiset sijoitukset ovat vain 0,2 prosenttia Suomen bruttokansantuotteesta, kun Ruotsissa vastaava luku on nelinkertainen, Tanskassa kaksinkertainen ja Norjassakin jonkin verran suurempi.
Tilanne on hieman tasaisempi, kun katsotaan pääomasijoituksia kohdeyrityksen kotimaan mukaan. Tässäkin Suomi on kuitenkin pahnanpohjimmainen, eli suomalaiset yritykset saavat vähemmän pääomasijoituksia kuin pohjoismaiset verrokit.
5Hyvinvointivaltion tulevaisuus vaatii omistajuuden kehittämistä – toimiin pitää ryhtyä heti ja pitkäjänteisesti.
Hyvinvointivaltioiden menestys perustuu kukoistavaan yritystoimintaan: hyvinvointipalvelut rahoitetaan yritysten, omistajien ja palkansaajien maksamilla verotuloilla.
Omistajuuden muutokset tapahtuvat hitaasti – siksi pikaratkaisuja ei ole. Nyt tarvitaan yhteistä ymmärrystä siitä, että asia on kriittisen tärkeä ja että tilanteen korjaamiseen tähtäävien toimenpiteiden pitää olla johdonmukaisia ja pitkäjänteisiä.
Valonpilkahduksiakin synkässä yleiskuvassa löytyy. Näitä ovat esimerkiksi nuorten sijoitusinto, talouden opetus kouluissa sekä startup-yritykset ja vahva kasvuyrittäjyyskulttuuri, jonka rakentamisessa Aallolla on ollut merkittävä rooli.
yli 35-vuotiaiden suomalaisten joukossa lähes puolet pitää lottoamista itselleen todennäköisimpänä tapana rikastua, kertoo Danske Bankin Taloudellinen mielenrauha 2022-tutkimus.
Tutkimusta on tehty vuodesta 2018 alkaen. Lottoamista todennäköisempänä keinona vaurastua vastaajat ovat pitäneet säännöllistä säästämistä ja kulukuria. Lottoamista epätodennäköisempänä tienä vaurauteen sen sijaan pidetään kuukausitason sijoittamista rahastoihin ja osakkeisiin, yrittäjyyttä ja aktiivista kaupankäyntiä osakkeilla tai muilla arvopapereilla.
Omistajuuden professori Samuli Knüpferin lista omistajuuden haasteista Suomessa sisältää tärkeitä havaintoja suomalaisten kotitalouksien varallisuusasemasta suhteessa muihin pohjoismaalaisiin. Selityksiä suomalaisten hitaampaan vaurastumiseen Knüpfer löytää useita, mutta yhdestä niistä voisi löytyä selitys sille, miksi lottoamiseen luotetaan näinkin paljon: usko keltaisiin numeropalloihin saattaa perustua silkkaan tietämättömyyteen.
Knüpfer nostaa esiin, että talousosaamista mittaavalla kansainvälisellä indeksillä mitattuna talousosaaminen on Suomessa pohjoismaalaisittain heikkoa. Varallisuudessa Suomea edellä olevat Norja, Ruotsi ja Tanska ovat maailman huippua, kun taas Suomi sijoittuu sijalle kymmenen. Jokin osaamisen taso todennäköisyyksien laskennassa ja korkoa korolle -ilmiössä on suomalaisilla jäänyt opinnoissa saavuttamatta.
Knüpfer nostaa listassaan esille myös sen, että suomalaisten rahoitusvarallisuudesta 39 prosenttia makaa tileillä pankkitalletuksina, kun vastaava luku Ruotsissa ja Tanskassa on vain puolet tästä. Kun tietoa vaurauden karttumisesta ei ole, ei myöskään keinoja sen saavuttamiseksi osata käyttää. Tuntemattomia
ilmiöitä helposti vieroksuu, ja ehkä siksi suomalaiset suhtautuvat markkinatalouteen varauksellisemmin kuin muut pohjoismaalaiset.
Toivonpilkahdus on, että nuorista lottoamisen ihmeen varaan uskoo vain neljännes. Nuoret ovat kiinnostuneet yhä enemmän muista varallisuuden kerryttämiskeinoista.
Yrittäjyys on ollut Talous ja Nuoret TAT -järjestön tutkimusten perusteella nosteessa jo useamman vuoden. Taloudellinen mielenrauha –tutkimuksen mukaan puolestaan alle 34-vuotiaista suomalaisista jo 44 prosenttia sijoittaa osakkeisiin, arvopapereihin tai vastaaviin – kahdessa vuodessa nousua on noin kymmenen prosenttiyksikköä.
Nuorissa on myös nähtävissä polarisaatiota. Samalla kun osa ymmärtää talouden perusteet ja osaa sijoittaa ja kerryttää varallisuuttaan, osalle nuorista oman talouden hallinnasta on tullut paheneva ongelma.
Takuusäätiö kertoo vuoden 2022 katsauksessaan, että alle 30-vuotiaiden osuus velkaongelmaisista oli lisääntynyt yli 30 prosenttia kahden viimeisen vuoden aikana.
Talouden lainalaisuuksien ymmärtämiseen pitäisikin kiinnittää selvästi enemmän huomiota niin koulussa, viranomaisten taholta, järjestöissä kuin perheissäkin.
Toivottavasti vaurastumisen ja talousosaamisen sukupolvenvaihdos tapahtuu pian – niin, että lottouskovaiset joutuvat antamaan tietä fiksuille vaurastujille.
Minna Vanhala-Harmanen
Perheyritysten liitto toimitusjohtaja
Kustannusosakeyhtiö Otavan tuore toimitusjohtaja Eva Reenpää ei suunnittele vallankumousta perheyrityksen johdossa, mutta tietää, että jatkuva uudistuminen on välttämätöntä.
Kustannusosakeyhtiö Otavan pääkonttorista näkee heti, että nyt ollaan tekemisissä kulttuurin ja perinteiden kanssa. Seiniä peittävien kirjahyllyjen kanssa vuorottelevat muotokuvat kustantajan merkittävimmistä kirjailijoista. Laila Hirvisaari, Jörn Donner ja Antti Tuuri ovat tutumpia kasvoja kuin aiempien polvien edustajat.
Kirjailijat ovat Otavan tärkeimpiä yhteistyökumppaneita, korostaa kustannusyhtiön tuore toimitusjohtaja Eva Reenpää
”Meillä on kaunokirjailijoita, joiden tuotantoa olemme julkaisseet vuosikymmeniä. Se onkin meidän tavoitteemme, julkaista kirjailijoita eikä yksittäisiä kirjoja. Tietokirjapuolella suhteet eivät ole yhtä pitkiä, siellä tulee vastaan ajankohtaisia aiheita tai elämäkerran tekijöitä, jolloin yksi kirja aiheesta riittää.”
Reenpään yli 30-vuotinen työura Otavalla sai uuden käänteen tämän vuoden alussa, kun hän nousi tietokirjakustantamisen johdosta koko yhtiön toimitusjohtajaksi.
”Kyllä tämä on aika erilainen tehtävä, kun täytyy koko ajan miettiä kokonaisuutta. Toki olen ollut muutaman vuoden myös konsernin hallituksessa ja sitä kautta on tullut myös laajempaa näkökulmaa.”
Kustannusalassa Reenpäätä kiehtoi monipuolisuus, kun hän aikanaan pohti eri uravaihtoehtoja. Hän päätyikin töihin perheyhtiöön heti kauppatieteen opintojen jälkeen.
”Täällä on väkeä hyvin monenlaisista taustoista, mikä on suuri rikkaus. Tarvitaan monenlaista osaamista, kirjallisuuspuolen lisäksi myyntiä, markkinointia, viestintää, graafista suunnittelua, on talousosastoa, analytiikkaa ja tekniikkaa.”
Johtajavaihdos ei Reenpään mukaan tarkoita Otavassa suurta vallankumousta, mutta jatkuva uudistuminen on välttämätöntä. Jo persoonien erot tuovat omat vivahteensa johtamiseen. Tärkeintä johtamisessa on oma näkemys ja suunta, hän painottaa.
”Tarvitaan kuitenkin myös paljon kommunikaatiota, jotta syntyy yhteinen näkemys suunnasta ja tavoitteista. Korostan henkilöstön merkitystä todella paljon: meillä on täällä erittäin korkeasti koulutettua, osaavaa ja lahjakasta henkilökuntaa. Yhdessä ihmisessä ei asu kaikki viisaus, uskon keskusteluun ja kuunteluun. Tavoitteet pitää olla selvillä, mutta päätöksiä pohjustetaan yhdessä.”
Kannattavuus takaa monipuolisuuden
Mitä Reenpään tavoitteet sitten ovat? Ainakin jatkuvuus ja pitkäjänteinen toiminta, kuten perheyrityksissä aina. Otavassa tämä konkretisoituu mahdollisimman monipuolisen ja laaja-alaisen kirjallisuuden kustantamisena.
”Tämän tehtävän olemmekin tähän asti täyttäneet hyvin. Kirjapuolella emme tavoittele suurta kasvua, mutta haluamme taloudellisesti kannattavaa toimintaa, joka takaa myös sivistyksellisen tehtävän. Toimiala on kovassa muutoksessa ja me uudistumme sen mukana.”
Kustannusalalla muutospaineita tuo monen muun toimialan tapaan digitalisaatio, joka vaikuttaa sekä yleiseen kirjallisuuteen että oppimateriaaleihin. Otavassa tilannetta helpottaa, että koko konsernin taloudellinen tilanne on todella vakaa.
”Toki digitalisaatio osuus meihin kuten kaikkiin muihinkin, mutta meillä se on tullut näkyviin viiveellä. Koronavuodet olivat kustannusalalle hyviä, sillä lukeminen lisääntyi.”
Äänikirjat ovat vallanneet alaa painetuilta kirjoilta ja mullis-
taneet liiketoimintamallit. Äänikirjojen suosion valtava kasvu kompensoi painettujen kirjojen myynnin hidasta laskua. Nyt näyttää siltä, että äänikirjojen voittokulku hidastuu.
”Positiivista äänikirjojen nousussa on ollut, että äänikirjat ovat tuoneet mahdollisuuden kuunnella kirjoja tilanteisiin, joissa ei voi lukea. Äänikirjat ovat myös lukijalle edullisia, mutta haasteena on, että ansaintamalli olisi reilu kaikille osapuolille”, Reenpää viittaa yrityksiin, jotka myyvät kirjojen kuuntelua kuukausinhintaisena palveluna.
Painettu kirja ei kuole
Painettu kirja ei kuitenkaan kuole kokonaan pois, arvioi Reenpää.
”Kyllä me tietenkin pohdimme, missä formaatissa kirjat toimivat parhaiten. Äänikirjoina ovat hyviä juonivetoiset, rakenteeltaan melko yksinkertaiset kirjat. Esimerkiksi käytännön tietokirjat, vaikka ruokakirjat tai luontokirjat taas toimivat edelleen painettuina.”
Kirja-alan murros on iskenyt itse asiassa kustantamoja pahemmin kirjakauppoihin, jotka myyvät sähkö- ja äänikirjoja pääasiassa yksittäiskappaleina. Kirjakauppojen myynnistä on kadonnut myös iso siivu toisen asteen oppimateriaaleja, jotka muuttuivat opiskelijoille maksuttomiksi ja useimmiten digitaalisiksi.
”Digitaalisuus on vaatinut isoja kehityspanoksia meiltä oppimateriaalien tuottajilta ja muuttanut ansaintalogiikkaa.”
Otava-konserniin kuuluu myös maan suurin kirjakauppaketju Suomalainen Kirjakauppa. Alan haasteista huolimatta kustannusyhtiön edellinen toimitusjohtaja Pasi Vainio lähti yrittäjäksi perinteiseen Vinhan kirjakauppaan Ruovedellä.
”Vaihdos kuvastaa hyvin sitä, että täällä tehdään paljon työtä myös sydämellä, koetaan että tehdään tärkeää ja merkityksellistä työtä. On valtavan ihana juttu, että Vainio kumppaneineen osti sen kirjakaupan.”
Otava on kuulunut Eva Reenpään elämään lapsesta asti. Isä Olli Reenpää kuuluu omistajasuvun kolmanteen polveen ja oli yhtiön pitkäaikainen toimitusjohtaja.
”Otava oli läsnä kotona puheissa, pääkonttorilla kävimme pienestä pitäen ja vierailimme myös Keuruulla kirjapainossa. Yritys on ollut aina kiinteä osa elämää.”
Monissa rooleissa yhtiön hyväksi
Otava-konsernin hallitus koostuu enimmäkseen ulkopuolisis-
”Digitaalisuus on vaatinut isoja kehityspanoksia meiltä oppimateriaalien tuottajilta ja muuttanut ansaintalogiikkaa.”
ta asiantuntijoista, Eva Reenpää on toinen perheen edustajista puheenjohtaja Henrik Ehrnroothin lisäksi. Omistajan ja työntekijän roolien välillä Reenpää ei ole koskaan kokenut ristiriitaa.
”Yrityksen hyväksi toimin sekä työntekijänä että omistajana. Kun kyseessä on perheyritys, jossa isäni teki pitkän uran ja sisaruksiani on ollut töissä, omistajuus on siellä takaraivossa koko ajan. Työtä tekee kuitenkin aina kulloisessakin hierarkiassa ja organisaatiossa. Toimitusjohtajallehan omistajat ovat tärkeä sidosryhmä.”
Otava täytti 130 vuotta vuonna 2020, mutta koronapandemia lykkäsi juhlintaa. Yrityksen palveluksessa on jo perustajaosakkaan Alvar Renqvistin jälkeläisiä viidennessä polvessa. Omistajajoukko on laajennut lähes sataan henkeen, joista myös nuoremmat ovat Reenpään mukaan omistajuuteen hyvin sitoutuneita.
Viime vuosina Otavassa on mietitty uudella tavalla omistajuuden kehittämistä ja perustettu osakasneuvosto, johon Eva Reenpää kuuluu. Neuvoston seitsemän jäsentä edustavat suvun neljättä ja viidettä sukupolvea.
Omistajaneuvoston on tarkoitus olla foorumi, jolla keskustellaan siitä, millaisia näkemyksiä osakkailla on ja miten osakkaita informoidaan.
”Näitä osakkaiden näkemyksiä viedään myös hallitukselle. Tähän mennessä suunta on ollut enemmän se, että hallitus informoi omistajia, nyt ollaan uuden äärellä. Toki
hallituksella on edelleen päätösvalta, mutta vuorovaikutus toivon mukaan paranee.”
Otava on sikäli harvinainen perheyhtiö, että se ehti olla pörssissä yli 45 vuotta, mutta perhe veti yrityksen pois pörssistä vuonna 1991. Reenpää muistelee, että päätös oli iso ja raskas.
”Pörssistä lähtö vaati suuren velan ottamista, mutta siihen oli vankka omistajien tuki ja se on osoittautunut oikeaksi ratkaisuksi. Kvartaaliajattelu ei istu kustannustoimintaan: me elämme siinä rytmissä missä kirjailijat kirjoittavat, ja pitkän tähtäimen onnistuminen on meille tärkeää.”
Reenpää näkee, että perheyrityksiä yhdistää pitkäjänteisyys, sinnikkyys ja tavoite jatkuvuudesta.
”Itsekin ajattelen, että nyt on minun vuoroni johtaa tätä yritystä ja sitten luovutan sen seuraavalle. Silloin toivoo, että ympäristö ja olosuhteet ovat mahdollisimman vakaat ja tukevat esimerkiksi sukupolvenvaihdoksia. Ennakoitavuus on meille tosi tärkeää.”
”Itsekin ajattelen, että nyt on minun vuoroni johtaa tätä yritystä ja sitten luovutan sen seuraavalle. Silloin toivoo, että ympäristö ja olosuhteet ovat mahdollisimman vakaat ja tukevat esimerkiksi sukupolvenvaihdoksia.”Alvar Renqvist työhuoneessaan OTAVA
.aiskuusillodhamsuusialiTT teetäivätsekm aatnimiotekiilv akoj.äätsek–
:emmihiusiaktarsutioharA sutioharsytiry-avatsek/fi.po
DevCo on kehitysyhtiö ja aktiivinen omistaja, jonka tavoitteena on rakentaa pitkällä aikavälillä globaalisti johtavia yrityksiä valikoiduilla nichetoimialoilla.
Toivottavasti nähdään tulevina kuukausina Perheyritysten liiton tilaisuuksissa!
vastuullisuus, ympäristöystävällisyys, kestävyys ja muut vastaavat käsitteet valtaavat alaa markkinoinnissa. Monet yritykset vastaavat kuluttajien kasvaneeseen huoleen esimerkiksi ympäristöstä ja työoloista korostamalla tuotteidensa ja palveluidensa ympäristöystävällisyyttä ja vastuullisuutta.
Kuten kaikki markkinoinnissa esitettävät mitattavia vaikutuksia koskevat tosiasiaväitteet, myös vastuullisuuteen liittyvät väitteet on pystyttävä osoittamaan todeksi. Tällaisten väitteiden paikkansapitävyydestä on oltava tutkimusnäyttöä tai muita luotettavia todisteita ennen niiden julkaisua. Ympäristöväittämien on lisäksi yleisesti ottaen oltava rehellisiä, totuudenmukaisia, ajantasaisia ja täsmällisiä, ja niitä selventävän tekstin on oltava selkeää, asiaankuuluvaa ja ymmärrettävää. Väittämissä on myös huomioitava tuotteen koko elinkaari, ja epämääräisiä toteamuksia on syytä välttää. Markkinoinnin luomalla kokonaisvaikutelmalla ei saa johtaa harhaan, eikä markkinoinnissa saa käyttää väärin kuluttajien huolta ympäristöstä.
Tarve ympäristöväittämiä koskevalle tarkemmalle sääntelylle on kova, sillä tällä hetkellä lainsäädännöstä tai oikeuskäytännöstä ei saa johdettua selkeitä sääntöjä esimerkiksi sille, miten tavoitteisiin keskittyviä väitteitä tulevaisuuden kestävyydestä (kuten ”hiilinegatiivinen vuoteen 2030 mennessä”) tulisi tulkita tai miten niitä voisi todentaa etukäteen. Esimerkiksi Kansainvälinen kauppakamari on määrittänyt tavoitteita koskevien väitteiden edellytyk-
seksi sen, että yrityksen kyvyt ja menetelmät ovat todistettavasti riittävät sitoumuksen tai tavoitteen saavuttamiseen.
Euroopan unioni julkaisee pian uuden ympäristöväittämiä koskevan direktiiviehdotuksen. Ehdotus on osa EU:n kiertotalouden toimintasuunnitelmaa ja se pureutuu yleistason väittämiin pyrkien vähentämään tällä hetkellä yleisiä harhaanjohtavia käytäntöjä tarjoten toivottavasti konkretiaa myös tulevaisuutta koskevien ympäristöväittämien arviointiin. Jatkossa kaikkien ympäristöväittämien tulisi olla todennettavissa direktiivissä asetettujen kriteerien perusteella.
Kestävyysmarkkinointia ei pidä syyttä kaihtaa, kunhan markkinointi on täsmällistä ja siinä esitetyt väitteet perustuvat tosiasioihin.
Hilma-Karoliina Markkanen Senior Associate, Immateriaalioikeudet Castren&Snellman
Patenttialan yritys Kolster on kansainvälinen asiantuntijayritys, joka seuraa aitiopaikalta teknologian kehitystä. Kolsterilla patentit nähdään sijoituksena tulevaisuuteen, mikä kasvattaa yrityksen arvoa.
Ensi vuonna 150 vuotta täyttävän Kolsterin toiminta nojaa kokemukseen, osaamiseen ja luottamukseen. Pitkän historiansa aikana se on onnistunut luomaan varsin laajan kumppanuusverkoston ympäri maailmaa. Tunnettuus taas lisää luottamusta.
”Yli neljännes Fortune-talouslehden Global Top 100 -listan yrityksistä ja lähes kolmannes Forbesin Top 100 -listan maailman tunnetuimmista brändeistä on meidän asiakkaitamme. Tuoteväärennösten vastaisessa työssä meihin luottaa yli kaksisataa globaalia merkinhaltijaa”, kertoo Kolsterin hallituksen puheenjohtaja Kim Kolster, joka edustaa perheyritystä viidennessä polvessa.
Alan perinteisiin on kuulunut pitkään vaiteliaisuus. Varsinainen mainosrajoitus poistui
Suomessa vasta, kun kilpailu- ja elinkeinolait muuttuivat 1990-luvun alussa.
Vuosikymmenten mittaan Kolster on hoitanut sellaisia tavaramerkkejä kuin Marimekko, Fazer, Coca-Cola ja Toyota. Patenttipuolella asiakkaisiin ovat kuuluneet muun muassa Nokia ja Rapala. Yritys on hoitanut myös Fiskars-saksien mallisuojan.
”Liikevaihdostamme noin 80 prosenttia muodostuu patentteihin liittyvistä toimeksiannoista ja loput 20 prosenttia
brändin suojauksesta ja yrityslakipalveluista”, kertoo Kolsterin toimitusjohtaja Timo Helosuo.
Nimi tunnetaan maailmalla Kolsterilla on ollut jo alun alkaen kansainväliset juuret ja yhteydet. Nykyäänkin kaksi kolmasosaa yrityksen liikevaihdosta tulee ulkomailta.
Yhden miehen yrityksestä on kasvanut 150 vuodessa yritys, jonka palveluksessa työskentelee vajaa sata patenttialan ammattilaista. He ovat patentti-, tavaramerkki- ja mallioikeusasiantuntijoita: eri aloja edustavia insinöörejä sekä juristeja.
▶ Perustettu: 1874
▶ Omistus: Björn Kolster ja poikansa Kim Kolster omistavat kaksi kolmannesta yrityksen osakekannasta, josta loput on suvun toisen haaran omistuksessa
▶ Liikevaihto: 19 miljoonaa euroa vuonna 2021
▶ Toimitusjohtaja: Timo Helosuo
▶ Työllistää: 90 työntekijää
”Yleensä patenttialalla toimivat yritykset ovat meitä pienempiä, ja useimmiten ne ovat paljon nuorempia 20–30 vuotta vanhoja yrityksiä. Kolster erottuu silloin joukosta”, toteaa Timo Helosuo.
”Esimerkiksi Kiinassa minulta kysytään aika usein sitä, onko teidän yrityksenne perustaja vielä aktiivisesti mukana toiminnassa. Vastausta seuraa sitten hetken hiljaisuus, kun kysyjä oivaltaa, että Kolster on lähes 150 vuotta vanha yritys.”
”Asiakkaat arvostavat pitkää historiaamme. Se tarkoittaa sitä, että me tunnemme hyvin myös toimialan muita ’kolstereita’. Ja kun meidät tunnetaan maailmalla, me löydämme helposti yhteistyökumppaneita.”
Jämeräpartainen insinööri Yrityksen juuret vievät Saksan Hannoveriin, missä Kim Kolsterin isoisän isoisä Rudolf Kolster valmistui insinööriksi vuonna 1860. Kurssikavereihin lukeutui muutamia suomalaisia opiskelijoita sekä yksi norjalainen, joka sai opettajatoimen Helsingin teknillisestä koulusta. Kun oppilaitokseen etsittiin lisää opettajia, suositteli norjalainen toimeen Kolsteria.
Tarina kertoo, että Rudolf Kolster ei ollut aluksi kovin innokas lähtemään Suomeen, mutta muutti mielensä erään iloisessa seurassa vietetyn illan jälkeen. Siten hänestä tuli Helsingin Teknillisen reaalikoulun ensimmäinen koneenrakennukseen keskittyvä opettaja.
Teknillinen reaalikoulu oli Teknillisen korkeakoulun ja nykyisen Aalto-yliopiston edeltäjä. Teekkareita on vuodesta 1924 ohjeistanut kaikenlaisiin tempauksiin myyttinen hahmo, joka tunnetaan Jämeräpartaisena insinöörinä. Tämän arvellaan kuvaavan jämeräpartaista Rudolf Kolsteria, jonka kuva komeili aikoinaan koulun ylioppilaskunnan seinällä ja on yhä edelleen Kolsterin toimistossa.
Helsinkiin vuonna 1860 asettuneen saksalaisen insinöörin toiminta laajeni vähitellen siihen, että hän perusti oman insinööritoimiston. Lisäksi hän alkoi antaa asiantuntijalausuntoja patenttiviranomaisille, kun nämä pyysivät häntä arvioimaan patentoitavia keksintöjä.
Rudolf Kolsterin ensimmäinen patenttihakemus koski englantilaista keksintöä, joka liittyi puukuidun käsittelyyn paperinvalmistuksessa. Sille myönnettiin patentti Suomessa vuonna 1874. Suurin osa Kolsterin hoitamista hakemuksista tuli jo silloinkin ulkomailta: Skandinaviasta, Manner-Euroopasta ja Brittein saarilta.
Suomessa Rudolf tapasi saksalaisen Emman ja avioitui tämän kanssa. Pariskunta sai neljä lasta, joista yritystä jatkoi Friedrich ja myöhemmin vuosikymmenien ajan tämän puoliso
Thyra. Friedrichillä ja Thyralla ei ollut omia lapsia, mutta he adoptoivat perheeseensä Friedrichin veljen Reinhardin pojan Åken, joka oli jäänyt jo nuorena isättömäksi. Åke kouluttautui myöhemmin juristiksi.
Yrityksessä olivat mukana myös diplomi-insinööri Arne Kolster, joka oli Friedrichin toisen veljen Hermannin poika.
Vahva asema Kiinassa
”Isäni Åke ja hänen serkkunsa Arne matkustivat paljon jo heti sotavuosien jälkeen. Heillä oli eniten yhteyksiä eurooppalaisiin ja amerikkalaisiin asiamiehiin, mutta myös muualle maailmaan”, muistelee Björn Kolster, joka ehti tehdä perheyrityksessä 40-vuotisen uran ennen kuin jäi eläkkeelle vuonna 2013. Senkin jälkeen hän jatkoi vielä hallituksessa vuoteen 2020 saakka.
”Tulin taloon töihin vuonna 1972, melkein heti kun olin valmistunut yliopistosta. Minua ei houkuteltu eikä painostettu mitenkään, mutta ala kiinnosti ja motivoi minua, joten opiskelin itsekin juristiksi, kuten isä. Tein aluksi paljon työtä tavaramerkkien kanssa. Se on sellainen mikromaailma, kun mietitään, mitä se tavara oikeastaan on puhumattakaan patenteista.”
Yrityksen perustajan Rudolf Kolsterin perheessä puhuttiin sekä saksaa että ruotsia. Björninkin isä, kolmatta polvea edustava Åke kävi saksalaista koulua. Saksaa tarvittiin, sillä Kolster teki yhteistyötä muun muassa Siemensin ja Bayerin kanssa. Yhteydet muihin pohjoismaihin olivat myös hyvin tiiviitä.
”Meillä puhuttiin toimistossa 1970–1990-luvulla monia kieliä: suomea, ruotsia, englantia, saksaa ja ranskaa. Ne kaikki olivat tärkeitä. Venäjä tuli mukaan minun aikana-
ni 1980-luvulla, ja 1990-luvulla meillä oli työssä myös venäjän kieltä taitavia asiantuntijoita. Yhteydet Kiinaan vahvistuivat 1980–1990-luvulla”, kertoo Björn Kolster, joka kävi Kiinassa ensimmäisen kerran vuonna 1985.
Tänä päivänä Kolsterin päätyökieli on englanti, kuten koko EU:ssa. Yrityksen sisäiset dokumentit ovat vielä suomeksi. Valtaosa yrityksen työntekijöistä on suomalaisia, mutta joukossa on myös jokunen britti, saksalainen ja kiinalainen asiantuntija.
”Yhteistyö kiinalaisten yhteistyökumppanien kanssa alkoi jo 1970-luvulla. Nykyään Kiina on yksi kaikkein tärkeimmistä yhteistyömaistamme, jonka merkitys kasvaa koko ajan”, kertoo Kim Kolster.
Kolsterin tytäryhtiö Kolster China avasi ensimmäisen toimipisteensä vuonna 2018 Shenzeniin, joka tunnetaan Kiinan innovaatiokeskuksena. Toinen toimipiste avattiin vuonna 2021 Shanghaihin.
Kiina on jo ohittanut Yhdysvallat maailman suurimpana patentoijana, ja Kolster haluaa olla Euroopan johtava Kiinan tunteva IPR-talo. Siihen sillä on katettakin, sillä Kolster on palkittu Kiinassa jo kahdesti kaikkein suositeltavimpana kansainvälisenä IPR-yrityksenä, ensimmäisen kerran vuonna 2019.
IPR on lyhenne sanoista Intellectual Property Rights. Termillä viitataan muun muassa teollisoikeuksiin, kuten patentteihin. Kolster haluaa tukea sopimuksissa Kiinaan suuntautuvia suomalaisyrityksiä sekä palvella kiinalaisia yrityksiä, jotka tähyävät tuotteillaan Suomen tai Euroopan markkinoille. Kiinan lisäksi Kolster tarjoaa paikallisia palveluja Lontoossa. Suomessa yrityksellä on kaikkiaan seitsemän toimistoa.
Viestikapulaa eteenpäin
Kim Kolster on toiminut Kolsterin hallituksen puheenjohtajana nyt seitsemän vuoden ajan. Hän edustaa sukuyrityksen viidettä polvea. Kimillä ei ole muita sisaruksia.
”Tulin yritykseen mukaan jo aika nuorena, kun vielä opiskelin. Oli jotenkin helppo tulla sisään. Auttelin muun muassa IT-yksikössä. Valmistuin ensin tradenomiksi, minkä jälkeen suoritin MBA-tutkinnon Hankenilla. Vakituiseen työsuhteeseen tulin 24-vuotiaana”, kertoo Kim Kolster, jolla oli jo oma perhe siinä vaiheessa.
”Tein aluksi paljon työtä tavaramerkkien kanssa. Se on sellainen mikromaailma, kun mietitään, mitä se tavara oikeastaan on puhumattakaan patenteista.”
Nyt pojat ovat 24-, 19-, ja 17-vuotiaita, minkä lisäksi perheeseen kuuluu kaksi bonuslasta. Vanhin lapsista opiskelee tällä hetkellä taloustiedettä Hankenilla.
”Aika näyttää, mitä lapset haluavat tehdä ja haluavatko he jatkaa yrityksessä. On hyvä hankkia kokemusta ensin muualla ja kokeilla myös muita vaihtoehtoja”, Kim Kolster pohtii.
”En ole itse IPR-alan asiantuntija, mikä on toisinaan haastavaa, sillä johtamisfilosofiani perustuu esimerkin antamiseen. Juristeille tai patenttiasiamiehille en kuitenkaan voi näyttää esimerkkiä, sillä he ymmärtävät alansa koukerot minua paremmin.”
Kim Kolster tuntee sekä vastuuta että ylpeyttä siitä, että saa viedä yrityksen viestikapulaa eteenpäin. Kolster on hänelle elämäntyö.
”Päätavoitteeni on yrityksen luotsaaminen seuraavalle sukupolvelle nykyistäkin paremmassa kunnossa. Minulle on annettu mahdollisuus, joka on hyödynnettävä parhaalla mahdollisella tavalla.”
”Se, että olemme perheyritys, erottaa meidät kilpailijoistamme. Yrityksemme arvoihin kuuluvat yhteisöllisyys, jatkuvuus ja avoimuus. Niitä voin nostaa esiin myös luottamustoimessani Perheyritysten liiton valtuuskunnassa.”
Askeleen edellä muita Kolster on ollut koko historiansa ajan askeleen edellä muita yrityksiä ja haluaa olla sitä myös jatkossa. Asiakkaatkin ovat edelläkävijöitä.
”Monet keksinnöt kulkevat meidän kauttamme, joten voimme aavistaa, mihin suuntaan maailma kulkee. Emme halua istua takapenkillä seuraamassa, mitä muut tekevät, vaan olla kuskin paikalla, teknologian kehityksen etujoukoissa”, Kim Kolster toteaa.
”Jatkuvasti kehittyvällä alalla on mietittävä, miten uusia teknologioita voidaan hallita, kuinka vaikka tavaramerkkejä suojataan virtuaalimaailmassa tai kuka omistaa oikeudet 3D-tulostettuun tuotteeseen.”
Auktorisoidulta patenttiasiamieheltä vaaditaan tutkinnon suorittamisen lisäksi työkokemusta ja ylempi korkeakoulututkinto.
”Ei ole varmaan sellaista alaa, jolta meiltä ei löydy asiantuntijoita, mutta patenttiasiamieheksi pätevöitymiseen menee monta vuotta. Yksi haasteistamme on pätevän henkilöstön löytäminen, sillä alan asiantuntijoita siirtyy paljon teollisuuden palvelukseen.”
Sekä Kim Kolsteria sekä toimitusjohtaja Timo Helosuota huolettaa se, että patenttihakemusten määrä on laskenut Suomessa viime vuosina. Se kertoo siitä, että tuotekehitykseen ja innovaatioihin ei ole panostettu riittävästi. Suomalaiset yritykset investoivat kyllä tuotantoon, mutta eivät tuotekehitykseen.
”Suomi on palaamassa siihen tilanteeseen, että myydään sellua, jolloin tuotteesta ei saada samaa hintaa kuin jalostetummista tuotteista. Innovaatioiden kehittäminen on kansallinen haaste, joka liittyy investointien lisäksi koulutukseen”, toteaa Timo Helosuo.
”Yritysten on hyvä olla aktiivisia siinä, miten ne hyödyntävät omia innovaatioitaan. Patentit ja tavaramerkit kannattaisi nähdä ennemmin sijoituksina ja omaisuuserinä kuin kuluina. Ne kannattaa suojata ajoissa, sillä niiden arvonmäärityksellä on merkitystä myös kauppatilanteessa.”
”Suoja alkaa jo heti, kun patenttihakemus pannaan vireille. Aika usein keksijä tietää, että se on kova juttu ja jotain uniikkia. Me taas tiedämme ja osaamme kirjoittaa ja kuvata hakemuksen siten, että keksintöä voidaan suojata ja hyödyntää kaupallisesti.”
Työskentely perheyrityksessä viehättää Helosuota – joka on työskennellyt monenlaisissa organisaatioissa aiemmin – siksi, että työn fokus on vahvasti vastuullisessa tulevaisuudessa. On moraalinen velvoite pohtia pitemmällä perspektiivillä päätöksiä, joita tehdään.
Perheyritysten liitossa Helosuo on ollut alusta lähtien mukana vuonna 2019 perustetussa perheyritysten toimitusjohtajien ryhmässä. Jäseniä yhdistää se, että he eivät ole sukua omistajaperheille. Tämä ryhmä on osoittautunut erittäin hyväksi ja hyödylliseksi, kun on voinut saada vertaisoppia muilta.
eurooppalainen patenttijärjestelmä muuttuu merkittävästi kesäkuussa, kun kansallisten patenttijärjestelmien rinnalle tulee yhtenäinen eurooppapatentti eli yhtenäispatentti, joka mahdollistaa patenttisuojan voimaansaattamisen yhdellä päätöksellä kaikissa uuteen patenttijärjestelmään liittyneissä valtioissa.
Samalla perustetaan yhdistetty eurooppalainen patenttituomioistuin, jolla tulee olemaan tuomiovalta kaikissa yhtenäispatentteihin liittyvissä riita-asioissa.
Tavoitteena on yhtenäistää oikeuskäytäntöä ja ehkäistä rinnakkaisia oikeudenkäyntejä.
Luottamusta tarvitaan näinä epävarmoina aikoina enemmän kuin koskaan. Meidän tehtävämme on rakentaa luottamusta yhteiskuntaan ja turvata perheyritysten jatkuvuus yli sukupolvien.
PwC:n perheyritystutkimus on julkaistu 11. kerran. Lue lisää: pwc.fi/fbs
Castrén & Snellman on vaativien asianajopalveluiden edelläkävijä. Tehtävänämme on auttaa asiakkaitamme rakentamaan kestäviä menestystarinoita.
castren.fi
Sekä Vahitin että Tinetin isät ovat olleet mattokauppiaita ja isoisät kauppiaita. Perheen kaikki kolme poikaa ovat olleet opiskeluaikoina töissä perheen liikkeessä. Amir ja Kadir työskentelevät yrityselämässä ja pankkialalla, kun taas nuorin Ildar (kuvassa) on valmistunut korumuotoilijaksi.
Kun Wafinin pariskunta käy kauppaa ulkomailla matoista, päätyvät matot yleensä kolmeen eri pinoon.
”Kun maton ottaa käteen, tuntee siinä kudonnan tiheyden. Mattoa katsotaan myös eri puolilta ja eri valossa. Konttaamme lattialla ja käymme läpi maton hyvin tarkkaan. Lopulta matot jaetaan niihin, mitkä otetaan ja niihin, joita ei oteta. Kolmas ”ehkä”-pino vaatii vielä pitempää miettimistä”, kuvailee Tinet Wafin valintaprosessia puolisonsa Vahit Wafinin kanssa.
”Sitten mennään hotellille rauhoittumaan ja aletaan laskea mattojen hintoja ja pohtimaan sitä, kuinka ne kävisivät kaupaksi Suomessa.”
Tinetin ja Vahitin mukaan henkilökohtaisilla, vuosikymmeniä jatkuneilla kontakteilla on varsin suuri merkitys kaupankäynnissä.
”Olemme osa laajempaa yhteisöä, jossa kysytään ensin perheen kuulumiset ja ruokaillaan yhdessä. Ennen varsinaisia neuvotteluja puhutaan kaikesta muusta. Tässä minä olen suomalaiseen tapaan vähän kärsimätön, Vahit on siinä suhteessa sosiaalisempi”, Tinet toteaa.
Vahit ja Tinet Wafin valmistuivat molemmat aikoinaan opettajiksi, mutta päätyivät lopulta mattokauppiaiksi vanhempiensa tapaan. Oppi kaupankäynnistä on periytynyt, minkä lisäksi itse työ
▶ Perustettu: 1972
▶ Omistus: Vahit ja Tinet Wafin omistavat puolet yrityksen osakekannasta ja Tinetin veli Raif Nisametdin toisen puolen.
▶ Liikevaihto: 0,7 miljoonaa euroa vuonna 2021
▶ Toimitusjohtaja: Vahit Wafin
▶ Työllistää: 2–4 työntekijää tarpeen mukaan
Yhteinen kieli avaa ovia
Kaupankäyntiä Lähi-itään ja Aasiaan avittaa se, että Tinet ja Vahit ovat tataareja ja puhuvat turkinsukuista tataarin kieltä. Siten he pärjäävät hyvin Turkissa, jossa puhutaan turkkia, sekä Iranissa, jossa puhutaan farsia. Samaa sanastoa löytyy myös muista lähialueen kielistä.
”Hioimme kielitaitoa silloin, kun asuimme Tinetin kanssa puolitoista vuotta Turkissa 1980-luvun lopulla. Nykyisin turkin kieli alkaa muistua mieleen paremmin viikon sisällä, kun on mennyt sinne. Yhteinen kieli avaa ovia”, Vahit sanoo.
Matto-Centerin matot tulevat sellaisista maista kuin Turkki, Iran, Irak, Intia, Nepal, Pakistan, Afganistan, Uzbekistan, Kiina ja Marokko.
”Huippumaita ovat Iran, Pakistan sekä Afganistan, josta matot nykyisen maailmantilanteen takia tulevat useimmiten Pakistanin kautta. Osa matoistamme tulee pitkään tuntemiemme mattovälittäjien kautta ja osan ostamme suoraan perheiltä paikan päältä”, Wahinit kertovat.
”Käymme myös alan messuilla Saksassa. Suuri muutos on tapahtunut siinä, että mattoja on tarjolla enää vain murto-osa siitä, mitä siellä on ollut 15–20 vuotta sitten. Määrätyistä huippuklassikoista on jo pulaa, ja joissain matoissa on huomattu
laadun heikkenemistä. Kaikki tämä on vielä korostunut koronan jälkeen. Taitavia tekijöitä on yhä vähemmän.”
Tuhansia kilometrejä
Iranissa Wafineila on ollut jo pitkään sama agentti, vanha ystävä, joka on järjestänyt juuri heille räätälintyönä suunnitellun kierroksen ympäri maata mattojen tarjonnan ja saatavuuden mukaan.
”Saatamme ajaa mattojen perässä jopa kolmetuhatta kilometriä viikossa, kun saamme niistä vihiä puhelimen kautta. Se on kovaa työntekoa”, pariskunta kertoo. Mutta sillä tavalla voi tulla vastaan varsinaisia helmiä.
Vahit Wafin näyttää liikkeessä kahta pienempää silkkimattoa, jotka ovat varsinaisia taideteoksia ja kauniita kuin koru. Niissä on tähtiä ja kukkia, pyöreitä ja kulmikkaita muotoja sisäkkäin ja hienot värit. Katsetta tarkentaessa mattojen kuviot liikkuvat kuin kaleidoskoopissa.
”Tällaisia mattoja ei valmista Iranissa kuin yksi ainoa perhe”, Vahit toteaa.
Viime aikoina suora kaupankäynti Iranin kanssa on kuitenkin vaikeutunut pakotteiden takia eikä rahaliikennekään
toimi enää normaalisti. Siksi viimeaikaiset hankinnat on tehty enimmäkseen tukkukauppiailta Saksasta tai Sveitsistä.
Alun perin monet mattojen nimet ovat viitanneet Iranin eri alueisiin ja keskuksiin, mutta nykyään monia arvostettuja, alun perin Iranista peräisin olevia malleja – esimerkiksi Qumtai Bakhtiar-mattoja – voidaan tehdä myös muualla, kuten Intian Kashmirissa.
Työn kautta Vahit ja Tinet ovat tutustuneet moniin huippuvälittäjiin, jotka ovat syvällisesti perehtyneitä tietyn alueen mattoihin. He ovat varsinaisia alansa tietäjiä, suuria persoonia ja erikoistuneet esimerkiksi Kashmir-mattoihin tai afgaanimattoihin. Heillä saattaa olla valtavat varastot ainutlaatuisia mattoja, joita he ovat koonneet vuosikymmenten ajan.
”Nämä kuninkaat tietävät mattojensa arvon ja myös sen, minkälaisia ja minkä hintaluokan mattoja heidän asiakkaansa ostavat. Meidän eräskin välittäjämme sanoi meille vain tyynesti, että me rakastamme teitä, mutta nämä matot eivät ole teitä varten”, Vahit kertoo huvittuneena.
”Isoisäni isällä oli Tampereella kangasliike, jota isoisäni ja isoäitini pitivät. Oma isäni taas perusti Tampereelle mattokaupan, jonka hän myi myöhemmin enolleni. Olen aina tykännyt kaupanteosta ja menin usein koulun jälkeen töihin perheen mattokauppaan”, Vahit kertoo.
Nämä huippukalliit matot löytävät kyllä nekin ostajansa. Niitä myydään esimerkiksi arabimaihin, Britanniaan, Ranskaan ja Yhdysvaltoihin.
Matto-Centerillä on sekä suomalaisia että kansainvälisiä asiakkaita. Yksityisten ihmisten lisäksi mattoja ostavat yritykset ja suurlähetystöt. Erityisen mieleisiä ovat projektit, joissa yritys pääsee sisustamaan erilaisia tiloja.
Kiinnostus verenperintönä
Matto-Centerin takaseinälle on ripustettu valtavankokoinen, tiheäsolmuinen Kashmirsilkkimatto, jossa kuvataan metsästystä. On pakko kysyä, kuinka kauan tuollaisen maton valmistamiseen menee aikaa.
”Siinä voi mennä kolmelta, neljältä mieheltä neljäkin vuotta. Meillä on ollut tätä ennen myynnissä yksi samankokoinen ja -tyylinen matto. Tällaisessa matossa on miljoonia solmuja. Se edistyy hyvin hitaasti, pari senttiä päivässä”, kertoo Vahit.
Työmäärästä voi jo päätellä, että matto maksaa kalliimman puoleisen auton verran, mutta on todennäköisesti parempi sijoitus.
Vahitin mukaan matontekijät signeeraavat harvemmin mattojaan, mutta hienoimmista matoista saattaa löytää joskus arabian kielellä kirjoitettuna paikan tai suvun nimen. Yleensä signeeraus löytyy läheltä maton hapsuja.
Tinet pitää sellaisista matoista, joista näkyy käden jälki ja käsityön leima. Viimeksi hän bongasi messuilta Saksasta
”Suurin muutos on tapahtunut siinä, että mattoja on tarjolla messuilla enää vain murto-osa siitä, mitä siellä on ollut aiemmin.”
uniikkeja ja innovatiivisia villamattoja, joissa kuvattiin eläimiä ja kasveja. Afgaanikutojat ovat taitavia, ja heidän matoissaan käyttämä vuoristolampaan villa on yksi kestävimpiä villalaatuja.
”Pidän myös ikat- ja suzani-villamatoista, jotka valmistetaan perinteisellä solmintatekniikalla. Niiden kuvioinnit ovat peräisin keskiaasialaisista matoista ja kirjontatöistä”, Tinet sanoo.
”Loppujen lopuksi täytyy miettiä sitä, minkälaisen tunteen matto herättää ja kuinka se sopii omaan kotiin ja tilaan. Joskus kiinnyn joihinkin mattoihin niin, ettei tekisi mieli edes myydä niitä.”
Vuoden 2021 alussa Tinet avasi Matto-Centeriin shop-inshop -periaatteella oman yrityksensä, joka sai nimen Saide Tinetin Säidä-mummun mukaan.
”Säidä tarkoittaa silkkiä, ja mummuni piti kaikesta kauniista. Hänen nimensä kuvaa osuvasti niitä pieniä, elämää sulostuttavia asioita, joita haluan Saidessa tarjota”, sanoo Turkin rikkaaseen käsityöperinteeseen perehtynyt Tinet.
Liikkeessä kuten myös Saiden verkkokaupassa on myynnissä erimuotoisia, värikkäitä tyynyjä, joiden kankaat edustavat monenlaisia tekotapoja kelimistä suzaniin. Ikat-kuviollisten silkki- ja samettityynyjen kangas kudotaan Uzbekistanissa, mutta tyynyt ommellaan Turkissa.
Tinetille kiinnostus mattoihin ja tekstiileihin tulee jo verenperintönä. Hän on myös valmistunut aikoinaan opettajaksi ja erikoistunut käsitöihin.
Lauantain kohtauspaikka
Wafinien luotsaama Matto-Center sijaitsee Helsingissä Fredrikinkadun ja Kalevankadun kulmauksessa. Sillä alueella on ollut aiemmin mattokauppoja enemmänkin.
”Tataarit tulivat Suomeen Nizhni Novgorodin alueen kylistä Venäjältä ja ovat juurtuneet tänne hyvin. Oma sukuni asettui Tampereelle 1870-luvulla. Tataareita asuu myös Turussa, Kotkassa, Helsingissä ja Järvenpäässä, missä me nyt asumme
Kaksi vuotta sitten Tinet avasi Mattocenteriin oman Saidenimisen shop-in-shop -yrityksensä, joka myy muun muassa värikkäitä tyynyjä. Niiden kankaat edustavat erilaisia valmistustapoja kelimistä suzaniin ja ikatiin.
”Säidä tarkoittaa silkkiä, ja mummuni piti kaikesta kauniista. Hänen nimensä kuvaa osuvasti niitä pieniä, elämää sulostuttavia asioita, joita haluan Saidessa tarjota.”
Tinetin kanssa. Kaikkiaan Suomessa on tänä päivänä vajaa kahdeksansataa tataaria”, Vahit arvioi.
”Me olemme tavismuslimeja. Emme syö sianlihaa, mutta voimme juoda kuohuviiniä. Suvun yhteiset tapaamiset ja juhlat ovat meille tärkeitä. Samoin ruoka. Määrätyillä rouvilla on omat bravuurinsa, ja sitten kun näitä herkkuja saa maistaa, on se maailman parasta.”
Vahitin mukaan tataarit ovat käyneet aina kauppaa. He ovat olleet kulkukauppiaita, tehneet torikauppaa ja perustaneet kaupunkeihin turkis-, tekstiili- ja mattokauppoja.
”Isoisäni isällä oli Tampereella vuonna 1913 perustettu kangasliike, jota isoisäni ja isoäitini pitivät. Oma isäni taas perusti Tampereelle mattokaupan, jonka hän myi myöhemmin enolleni. Olen aina tykännyt kaupanteosta ja menin usein koulun jälkeen töihin perheen mattokauppaan”, Vahit kertoo.
Hänkin opiskeli kuitenkin aikoinaan opettajaksi, joten Vahitia ja Tinetiä yhdistää se, että he molemmat ovat perusammatiltaan opettajia ja molempien isät ovat mattokauppiaita ja isoisät kauppiaita.
”Meillä on kauppiaita molempien suvussa. Heistä riittää tarinoita. Yritteliäisyys on meillä DNA:ssa”, Vahit sanoo.
Tinetille ammatinvalinta ei ollut kuitenkaan niin selvää. Hän ei ollut ajatellut alun perin ollenkaan, että olisi jatkanut vanhempiensa työtä mattokauppiaana.
”Mietin sitä, lähdenkö opettamaan, mutta isä vanheni ja
tiesin, että jossain vaiheessa oli tehtävä ratkaisu. Ajattelin sitäkin, että vaikka suvun naiset ovat olleet mukana kaupankäynnissä, on tämä kuitenkin aika miehinen ala. Jo pelkkä mattojen nosteleminen on kovaa fyysistä työtä. Mutta meidät vedettiin mukaan pikkuhiljaa”, Tinet sanoo.
Loppujen lopuksi päätös oli selvä. Vahit oli tutustunut alaan ja kaupankäyntiin jo isänsä, enonsa ja appensa kanssa. Niinpä Tinet ja Vahit jäivät jatkamaan Tinetin vanhempien pitämää Matto-Centeriä, jota edelsi Mattopörssi. Yrityksessä on omistajana mukana myös Tinetin veli, joka ei kuitenkaan työskentele yrityksessä.
Wafineilla on kolme poikaa, jotka kaikki ovat olleet opiskeluaikoina töissä perheen liikkeessä. Vanhimmat pojat Amir ja Kadir ovat valmistuneet Aalto-yliopistosta ja työskentelevät yrityselämässä ja pankkialalla.
Nuorin Ildar on valmistunut korumuotoilijaksi ja opiskellut alaa lisää Lontoossa. Hän on myös auttanut kehittämään Matto-Centerin verkkokauppaa ja suunnitellut Saiden visuaalista ilmettä.
”Meille lauantai on vilkas kauppapäivä, jolloin liikkeessä käy paljon asiakkaita ja myös perhettä ja sukua. Tämä on silloin varsinainen kohtauspaikka, missä käydään kovaa keskustelua. Välillä pitää ihan sanoa, että ’olkaa nyt hiljaa, täällä on asiakkaita’, nauraa Vahit.
Perheyritysten liitto aloittaa uuden yhteistyön valtakunnallisen
Hallituspartnerit verkoston kanssa TEKSTI SINI-MARJA ANT-WUORINEN
perheyritysten liiton pienissä jäsenyrityksissä noin 47 %:lla on perheen ulkopuolinen, riippumaton hallituksen jäsen. Keskisuurissa jäsenyrityksissä näin oli 65 %:lla. Perheyritykset ymmärtävät hallituksen riippumattoman jäsenen lisäarvon, mutta yhtenä haasteena on ollut löytää sopivia kandidaatteja.
Perheyritysten liitto aloittaa Hallituspartnerit verkoston kanssa hallitusjäsenten hakuun liittyvän yhteistyön. Yhteistyön tavoitteena on tarjota PL:n jäsenille konkreettinen apu riippumattoman hallitusjäsenen hakuun. Lisäksi PL:n jäsenet voivat hakea verkoston jäseniksi ja olla näin käytettävissä toisten perheyritysten hallituksiin.
Yleisenä tavoitteena on myös vahvistaa perheyritysten hallitustyötä, lisätä perheyritysten ymmärrystä riippumattoman hallitusjäsenen hyödyistä, mutta myös riippumattomien hallitusjäsenten ymmärrystä perheyrityksistä ja perheyrittäjyydestä. Hallituspartnerit verkoston tarjoama välityspalvelu helpottaa ja madaltaa pk-yritysten kynnystä hankkia riippumaton jäsen, jolla on kokemusta toimia perheyrityskontekstissa. Prosessissa on mahdollista myös saada sparrausapua uuden hallitusjäsenen profiilista niin, että löydetään paras henkilö juuri sen hetkiseen tarpeeseen ja tilanteeseen. Palvelu käynnistyy vuoden 2023 aikana.
yhteistyötä arvioimassa osaomistaja ja toimitusjohtaja Katja Niini sekä perheen
ulkopuolinen hallitusjäsen, hallitusammattilainen Riitta Huuhtanen.
Usein kuulee sanottavan, että perheyrityksessä ns. ulkopuolisen hallitusjäsenen mukaan ottaminen yrityksen hallitustyöhön on vaikeaa ja jopa vähän pelottavaa. Niini & Co. Oy:n kokemukset ovat toisenlaiset. Niinissä perheen ulkopuoliset jäsenet ovat olleet hallitustyössä mukana jo vuosia – viimeksi jäsenet valittiin Hallituspartnerit Helsingin hallitusjäsenten rekrytointipalvelun avulla.
Arkityön ulkopuolisia on hyödynnetty jo pitkään ”Meillä on ollut perheen ulkopuolisia hallituksen jäseniä mukana jo yli kymmenen vuotta. Olemme todenneet, että yhtiön arkityön ja toimialamme ulkopuolelta tulevien jäsenten
osaamisesta ja näkemyksistä on hyötyä, kun yhtiön strategiaa ja pitkän linjan menestymistä hallituksessa työstetään”, toteaa toimitusjohtaja ja osaomistaja Katja Niini.
”Koska kokemukset ulkopuolisista hallituksen jäsenistä ovat olleet niin hyviä, halusimme jatkaa samalla tavalla. Käynnistimme rekryn Hallituspartnerit Helsingin kanssa syksyllä 2019 ja valitsimme lopulta kaksi uutta, ulkopuolista hallitusjäsentä hallituspartnereista”, Katja Niini jatkaa.
”Meidän kokemuksemme on, että ulkopuolisia jäseniä olisi hyvä olla vähintään kaksi, että hallituksen dynamiikka on oikea ja ulkopuoliset saavat myös äänensä kunnolla kuuluville. Tämä on ollut sama palaute myös perheen ulkopuolisilta hallituksen jäseniltä.”
Hyvällä tiimillä on otettu aimoharppauksia
Hallituspartnereiden rekryssä mukana ollut Riitta Huuhtanen arvioi valintaansa hallitusjäseneksi: ”Olin tässä prosessissa mukana ja voin sanoa, että kyseessä todella oli aito rekrytointiprosessi – hakemuksineen ja haastatteluineen. Nyt talvella 2023 olemme toimineet yhdessä lähes kolme vuotta.”
Huuhtanen toimii nykyisin Niinin hallituksen puheenjohtajana. Mukana on toisen ulkopuolisen jäsenen lisäksi kolme omistajaa, jotka kaikki myös työskentelevät yrityksessä. Katja Niini arvioi työskentelyä:
”Olemme tässä kokoonpanossa päässeet aimoharppauksia eteenpäin hallituksen strategiatyön kehittämisessä. Hallitustyöskentelymme on myös erittäin aktiivista ja kaikki hallituksen jäsenet tekevät paljon työtä myös varsinaisten kokousten ulkopuolella. Tämä on mielestäni ollut yksi syy siihen, että olemme päässeet myös laajalla rintamalla jalkauttamaan nopeasti uutta strategiaamme ja uudistamaan yhtiötä.”
Ulkopuolisille on uskallettava antaa puhevaltaa – mutta myös vaatia tuloksia
”Vuosikymmeniä vahvasti perheen omistuksessa ja johdossa olleessa yrityksessä on uskallettu nostaa kissa pöydälle ja antaa puhevaltaa perheen ulkopuolisille hallituksen jäsenille. Iso muutos vie yhtiön aina myös epämukavuusalueelle, ja silloin ulkopuolinen näkemys voi tuoda objektiivisuutta ja rohkeaa kyseenalaistamista päätöksentekoon. Toki ulkopuoliselta vaaditaan pelisilmää ja herkkää korvaa sille mikä omistajille on tärkeää”, arvioi Huuhtanen.
Huuhtanen toteaa, että perehtyminen uuteen yhtiöön vie aikansa. Perehtymisessä on auttanut avoimuus ja se että omistaja on todella antanut mandaatin hallitukselle ohjata
yhtiötä. Niinissä myös näkyy, että perheen ulkopuolisista jäsenistä on jo pitkä kokemus: alusta asti on ollut tunne että on päässyt mukaan eikä kulissien takana tapahdu jotain joka olisi vain ”perheen kesken”.
”Jos joku sanoo, että se hallitustyöhän on sellaista kahvinjuontia ja kokoustamista niin voin sanoa, että ei ole. Olemme tehneet todella paljon työtä, hankkineet tietoa, seuranneet markkinaa, käyneet keskustelua henkilöstön kanssa ja kaikin tavoin pyrkineet ennakoimaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaikutuksia. Yhteydenpito on jatkuvaa - se sitouttaa ja tekee hallitustyöstä mielekästä, arvioi Huuhtanen hallituksen työskentelyä.
Mukaan Hallituspartnereiden toimintaan
Niin Katja Niini kuin Riitta Huuhtanen ovat Hallituspartnerit Helsinki - Board Professionals Finlandin jäseniä. Huuhtanen toteaa, että yhdistys on hänelle hallitusammattilaisena ”kotipesä”, joka tarjoaa mahdollisuuden pitää yllä ammattitaitoa monipuolisten koulutusten kautta. Verkottuminen ja ajatustenvaihto muiden hallitusammattilaisten kanssa on tärkeää, koska kokeneilta kollegoilta saa apua ja uutta näkökulmaa omaan ajatteluun.
Katja Niini kertoo tutustuneensa Hallituspartnereiden toimintaan juuri nykyisten ulkopuolisten hallitusjäsenten kautta. Hänen tavoitteensa on päästä sekä skaalaamaan omaa osaamista ja kokemusta jonkin toisen toimialan yrityksen hallitustyöskentelyyn että toisaalta saada itselle uusia näkemyksiä toisen yrityksen toimintatavoista ja haasteista. Oma työskentely ulkopuolisena hallitusjäsenenä palvelisi Niinin mukaan myös oman yhtiön kehittämistä hallitustyön kautta.
perheyritysten liiton kevätseminaarin puheenvuoroni Mittelstand-tematiikkaan liittyen on katsaus pääosin suomalaisten keskisuuriksi (ja osittain suuriksi) kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin ajan saatossa. Mittelstand-yritykset ovat hyvin yleisesti perheomisteisia, ja toisin kuin Saksassa ja Ruotsissa, joissa vientisektori on isosti nojannut keskisuurten yritysten vientiin, Suomessa on vain noin 1500 kotimaisessa omistuksessa olevaa keskisuurta yritystä ja niiden osuus kokonaisviennistä on jäänyt vaatimattomaksi.
Olen noin 15-vuotisen tutkijanurani aikana keskittynyt perheyritysten kansainvälistymisen teemaan ja syvähaastatellut kymmeniä suomalaisia ja muutamia ulkomaisia pk-perheyrityksiä, tehnyt laajaa historiallista tutkimusta suomalaisten pitkään perheomistuksessa olleiden metsäyhtiöiden vaiheista 150 vuoden aikana, sekä muutamia kyselytutkimuksia. Pääpaino tarkastelussani ei ole tilastollisessa yleistettävyydessä, vaan merkittävien, useiden yritysten tarinoiden kautta nousevien nyanssien avaamisessa ja ymmärtämisessä.
Aluksi totean selkeyden vuoksi, että kasvu keskikokoiseksi yritykseksi Suomen kaltaisella pienellä, avoimella markkinalla tapahtuu hyvin usein paljolti tai ainakin osittain kansainvälistymisen kautta. Esittelen alla keskeisimpiä tutkimuksistani nousevia seikkoja, jotka näyttävät erottavan pieneksi jäävän ja keskisuureksi kasvavan toisistaan. Seikat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, ja korostan, että alla esittämäni kasvulle ja kansainvälistymiselle tärkeät strategiset valinnat ovat tasoiltaan erilaisia, niistä kaikki ei ole kaikille keskeisiä tai ainakaan välttämättömiä, ja osa niistä on toimialakohtaisia. Tässä tekstissä käsittelen nousevia teemoja aika yleisellä
tasolla – Perheyritysten kevätseminaarissa myöhemmin toukokuussa avaan teemoja lisää käytännön yritysesimerkein.
Mittelstand-yrityksissä on hyvin yleisesti tuotu perheen ulkopuolisia niin osaksi yrityksen hallitusta kuin johtotehtäviä. Niissä on ymmärretty kuinka ulkopuoliset tuovat uusia, erilaisia näkemyksiä ja täydentäviä kyvykkyyksiä liiketoiminnan kehittämiseen. Omat perheenjäsenet toimivat johtajina ja muissa keskeisissä rooleissa kyvykkyyksiensä mukaan – heitä ei aseteta tehtäviin, jotka eivät heille sovi tai joita heillä ei ole taitoa hoitaa. Lienee sanomattakin selvää, että tahtomattaan pieneksi jääneissä perheyrityksissä (huom! kaikki yritykset eivät halua, eikä heidän mielestäni tarvitsekaan kasvaa suuremmiksi) perheenjäseniä on ilman havaittavaa potentiaalia keskeisissä johtoasemissa, eikä hallituksen työskentelyssä ole mukana ulkopuolisia, eikä hallitustyöskentely useinkaan ole kovin organisoitunutta.
Erityisesti metsäyhtiöiden - mutta osaltaan myös muiden tuotannollisten perheyhtiöiden tarkastelu läpi ajan – kirkastaa, että monilla keskisuuriksi (ja muutamien yrityksien kohdalla sittemmin suuriksi) kasvaneilla perheyrityksillä on ollut vahvoja poliittisia suhteita ja/tai omia rooleja politiikassa. Näin he ovat pystyneet osaltaan vaikuttamaan yhteiskunnan asioiden kehittymiseen yrittäjyyden ja toimialan kannalta suotuisimmiksi. Poliittinen vaikuttaminen vaatii kuitenkin pitkäjänteistä toimintaa ja sen mahdollisuudet vaihtelevat yhteiskunnan yleisen poliittisen ja taloudellisen tilan mukaan.
Kansainvälisissä liiketoimintasuhteissa Mittelstandyrityksillä on sopiva tasapaino liiketoimintasuhtei-
Mittelstand: Katsaus keskisuuriksi kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin
den laadun ja määrän välillä. Niissä on ymmärretty, ettei suomalainen insinööriasenne tehokkaasta myyntipäivästä, jossa pidetään lyhyt esitys tuotteen teknisistä ominaisuuksista ja jatketaan sen jälkeen omia töitä tietokoneella toimi, vaan näin tilaus menee teknisesti vähemmän edistyneelle kilpailijalle, joka on esittelyn sijaan vienyt potentiaalisen asiakkaan lounaalle, kävelylle ja viini-illalliselle ja kysynyt tyttärestä ja isoäidin voinnista. Keskisuuriksi kasvaneiden yritysten johtajat ymmärtävät sosiaalisen kanssakäymisen ja kulttuurierojen huomioimisen tärkeyden suhteiden alkuvaiheessa – ja sosiaalisen aspektin sopivan jatkamisen suhteen myöhemmissä vaiheissa resursseja säästävillä strategioilla. Nämä johtajat ymmärtävät myös suhteiden määrän eli yhteiskumppanuuksien lisäämisen välttämättömyyden kasvun tavoittelussa niin uusien markkinoiden avaamiseksi kuin olemassa olevien markkinoiden jälleenmyyntiverkoston laajentamiseksi. He myös lopettavat toimimattomia yhteistyökumppanuuksia ilman tuskaa, kun taas osa vientiä harrastavista (useimmiten pieniksi jääneistä) perheyrityksistä ei koskaan luovu vaikeista kansainvälisistä yhteistyökumppanuuksista, vaan jatkavat haastavien suhteiden kanssa painimista sukupolvesta toiseen, toteuttaen avioliiton ja perhesuhteiden ydinolemusta negatiivisesti tulkiten. Kokonaisuutena keskisuuriksi kasvaneissa yrityksissä on valmius alati muuttuvaan verkostoon.
Tutkimukseni mukaan keskisuuriksi kasvaneissa perheyrityksissä näkyy halu ja kyky lisätä kansainvälisten markkina-alueiden määrää ajan myötä.
Tutkimukseni mukaan keskisuuriksi kasvaneissa perheyrityksissä näkyy halu ja kyky lisätä kansainvälisten markkina-alueiden määrää ajan myötä. Tämä tapahtuu pääosin jälleenmyyjäverkoston, mutta tietyillä toimialoilla myös myynti- tai tuotantotytäryhtiöiden perustamisen kautta. Liian pieni markkinamäärä ei niche-tuotteiden kohdalla tai ylipäätään suuria markkinaosuuksia tavoitellessa ole helppo tie kasvuun. Näillä yrityksillä on myös nopea valmius lisätä tuotantokapasiteettiä lisääntyvää kysyntää vastaamaan.
Tutkimani pienet, keskisuuret ja suuret perheyh-
tiöt edustavat hyvin erilaisia tunneilmastoja. Osassa yrityksissä vallitsee hyvin tuhoava tunneilmapiiri, jossa useimmiten perustaja- tai edellinen sukupolvi hallitsee uutta sukupolvea, eikä salli muutoksia. Usein näissä perheyrityksissä vallitsee myös tila, jossa edellinen sukupolvi kohtelee uuden sukupolven edustajia hyvin epätasa-arvoisesti, yhtä tai kahta suosien ja muita vahvasti kritisoiden ja ohittaen. Siksi yritys usein tuntuu sen hetkisille omistajille ja johtajille taakalta ja perheenjäsenten välit ovat huonot. Ei liene yllättävää, että näissä yrityksissä ei yleensä tapahdu kasvua – sen sijaan ne tyypillisesti taantuvat tai päätyvät konkurssiin.
Toinen – ja suurin – ryhmä perheyrityksiä edustaa neutralisoitua, hallittua tunneilmamastoa. Niissä osataan ajatella yrityksen etua ja perheomisteisuuden koetaan tuovan hyviä arvoja liiketoimintaan. Perhesuhteet ovat yleisesti varsin hyvät, mutta osittain siksi, että erityisesti negatiivisia – mutta myös positiivisia – tunteita hallitaan ja neutralisoidaan, jotta tilanne säilyy yrittäjyydelle suotuisana. Moni näistä yrityksistä on matkalla ja osa on jo kasvanut keskisuuriksi.
Kolmas aineistoistani nouseva tunneilmasto on voimaannuttava tunneilmasto. Näissä yrityksissä vallitsee kasvukeskeinen ajattelu, ja puheenvuoroissa korostuu ylpeys yrityksen menneestä historiasta ja into ja luottamus tulevasta. Perheenjäsenet toimivat yhdessä tehokkaana tiiminä, valmiina tekemään keskittyneitä ja tarkoituksenmukaisia päätöksiä. He näkevät yhtenäisesti, että vahva kasvu ja kansainvälistyminen takaa perheen tulevaisuutta ja kokevat perheomisteisuuden hienona tulevaisuutta suuntaavana tekijänä. Näissä yrityksissä kaikki tunteet saavat näkyä – niitä ei tarvitse neutralisoida, koska perheenjäsenet ovat vahvasti luottavaisia ja sinut itsensä kanssa. Tämä kolmas tunneilmasto voisi olla kaikkien perheyritysten tavoite, koska siinä perheomisteisuus on todellinen voimavara ja ylpeydenaihe. Sinne kiipeäminen voi kuitenkin viedä aikaa – ja jopa sukupolvia – ja edellyttää ulkopuolista apua.
Pitkittäinen yritystarinoiden analysoiminen on tuonut esille, kuinka perheyritysten vaikutus ja seuraavalle sukupolvelle välitetty perintö eivät rajoitus yritykseen, ja kuinka tällä voi olla suurikin merkitys sille, miten tulevat sukupolvet suhtautuvat perheyritykseen ja sen jatkamiseen, koska he voivat löytää perheyrityksessä toimimiselle muitakin tarkoituk-
sia. Esimerkkeinä tästä on yrityksen paikkakunnan perinteiden jatkaminen, paikallinen työllistäminen, kyky toimia osana vastuullista, suomalaista tuotantoketjua, perheenjäsenten poliittiset roolit, tai taidekokoelma ja museo. Koska kestävä, vastuullinen kasvaminen on usein hidasta, voi tämä yrityksen perinteiden ja perintöjen moninaisuus olla ratkaiseva tekijä tulevien sukupolvien sitouttamiseksi yritystoimintaan.
Nykyisen Metsä Boardin neljän sukupolven Serlachiusten tarinassa korostuu kuinka perustaja G. A. Serlachiuksen taidekokoelma oli tuleville sukupolville lähes yhtä tärkeä – ellei yhtä tärkeä tai tärkeämpi – kuin itse perheyritys ja sen jatkuminen perheen omistamana. Poliittiset suhteet ja suhdanteet veivät Serlachiusten perheyrityksen 1980-luvulta alkaen korporatisaatioiden globaalille alttarille, mutta vaikean päätöksen vuonna 1993 tehnyt 4. sukupolven edustaja Gustaf Serlachius koki kasinatalousinvestoinneista vetäytymällä pelastaneensa sukunsa rahat ja tehneensä niillä parhaan mahdollisen sijoituksen varmistaessaan, että suomalaisilla on Mäntässä maailmanlaajuisestikin merkittävä taidekokoelma ihailtavanaan. Serlachiusten tarina jatkuu yhä vahvana, vaikka yritys päätyi toisille omistajille.
Hidden Champions – Mittelstand – ryhmän yrityksiä pieniin kanssatovereihinsa verratessa nousee esiin myös omistajuusstrategia – ja sukupolvenvaihdokset osana sitä. Kasvukykyisimmät yritykset näyttävät olevan joko yhden sisaruksen enemmistöomistuksessa tai sellaisten sisarusten omistuksessa, joilla on yhtenevä näkemys investointien tarpeellisuudesta osana kasvua ja kansainvälistymistä. Jos omistajuus jaetaan tasan esim. neljän sisaruksen kesken, saattaa jopa kolme heistä olla ns. portfolio-omistajia, jotka haluavat varmistaa omistuksensa säilyvän ennallaan tai kasvavan – mutta ilman riskinottoa. Tässä tilanteessa innovatiivinen, eteenpäin katsova, toimitusjohtajana toimiva perheenjäsenen, ei pysty tekemään kasvuun tarvittavia uudistuksia ja investointeja.
Metsäyhtiöiden tarinoissa korostuu, kuinka suomalaisten metsäyhtiöiden perhetoimitusjohtajat seurasivat tiukasti kansainvälisiä kilpailijoitaan vierailemalla jatkuvasti ulkomailla kilpailijoidensa markkinoilla ja teknologiatoimittajien luona. Tällä tavoin suomalaiset metsäyhtiöt pysyivät todella pitkään teknologiajohtajina: vaikka he eivät kehittäneet teknologioita, he ottivat teknologiat ensimmäisten joukossa maailmassa käyttöönsä.
Suurimmiksi kasvaneiden perheyhtiöiden valinnoissa korostuu myös seuraavan sukupolven kouluttamisen ja kansainvälisyyden tärkeäksi kokeminen. Jo ensimmäisen sukupolven edustajat 1800-luvulta lähettivät seuraavan sukupolven edustajat ulkomaille työkokeiluihin ja koulutusohjelmiin. Näin lapset eivät vain saaneet huippuyliopistojen osaamista ja eri maiden kulttuurien ymmärrystä, vaan myös heidän kielitaidostaan ja kansainvälisistä verkostoistaan tuli laajat – Euroopan ja Suomen johtavat yritysomistajaperheet mukaan lukien - ja kulttuurikokemus karttui tulevia aikoja ja sen tarpeita ajatellen. Työkokemusta lapsille kerättiin niin kansainvälisien kumppaneiden yksiköistä kuin työstä omissa tehtaissa, tuotannon käytännön tehtävistä aloittaen. Nykyisin on vallalla luulo, että englannilla pärjää kaikkialla ja että kulttuurierot olisivat osin kadonneet, mutta tämä ei pidä paikkaansa: yhteistyökumppaniksi valitaan lähes poikkeuksetta se, joka osaa kohdemaan kieltä edes auttavasti ja joka osaa toimia kohdemaan kulttuuriodotusten mukaisesti. Englannilla voi siis pärjätä, muttei oikeasti menestyä koko potentiaalin laajuudelta.
Aineistoni osoittaa, että kohdemaiden
riittävän kieli- ja kulttuuriosaamisen lisäksi hidden championseiksi edenneet yritykset ovat osanneet tehdä Suomesta, suomalaisuudesta ja paikallisuudesta myönteisen osan liiketoimintaa.
Aineistoni osoittaa, että kohdemaiden riittävän kielija kulttuuriosaamisen lisäksi hidden championseiksi edenneet yritykset ovat osanneet tehdä Suomesta, suomalaisuudesta ja paikallisuudesta myönteisen osan liiketoimintaa. He ymmärtävät suomalaisen luonnon, perinneruokien ja suomalaiseen kotiin kutsumisen tärkeyden osana liikesuhteiden johtamista. Suomi on lähes kenen tahansa ulkomaisen silmin hyvin eksoottinen ja mielenkiintoinen maa ja tavalliseen suomalaiseen kotiin pääseminen on suuri luottamuksenosoitus.
Keskisuuriksi tai suuriksi edenneiden yritysten kohdalla näkyy myös jollain tasolla usko mahdottomaan, mutta tänne mahdottomaan ei pyritä
liialla riskinotolla, vaan niin sanotusti hitaasti kiiruhtaen. Aineistoni osoittaa myös, että Mitteldstandyrityksillä on jonkin tason ymmärrys loppuasiakkaasta, kun se monilta pieniksi jääneiltä yrityksiltä usein puuttuu. Loppuasiakkaihin on usein tutustuttu yhdessä jälleenmyyjän kanssa vieraillen, ja heitä on kutsuttu messuille yhdessä jälleenmyyjien kanssa. Vaikka jälleenmyyjä toimii tärkeänä tiedonvälittäjänä, hän ei välttämättä ainakaan alkuvaiheessa tunne yritystä ja tuotetta riittävällä tasolla. Joka tapauksessa kansainvälinen asiakas sitoutuu syvemmin, kun hän on tavannut kasvokkain tuotteensa inhimillisen ideoijan ja toteuttajan. Tässäkin tulemme lopulta sosiaalisen, inhimillisen suhteen luomisen äärelle. Olemme kaikki ihmisiä ja sitoudumme syvemmin, kun tunnemme tuottajamme, ostajamme tai alihankkijamme – sen jälkeen yhteistyökumppanuudesta luopuminen on paljon vaikeampaa.
Viime aikoina kasvukykyisimmissä perheyrityksissä on korostunut myös digitaalisten työvälineiden hal-
linta: isän huoli lähes tyhjästä sähköpostilaatikosta on ollut turha, kun poika on käynyt Kiinan kauppaa WeChat-sovelluksen kautta, ja vain itse sopimus lähetetään sähköpostiin. Viime aikoina on myös nopealla tahdilla alkanut sopeutuminen tekoälyyn osana liiketoiminnan järkeistämistä, eikä tarvitse olla ennustaja ymmärtäessään, että tekoäly on myös aspekti, jonka keskisuuriksi ja sen yli kasvaneet ovat miettineet läpi ja sopeuttaneet osaksi toimintaa.
Kokonaisuutena, ylemmältä tasolta tarkastellen, Mittelstand-kasvupolulla korostuu perheen ja liiketoiminnan huomioimisen välinen tasapaino päätöksenteossa. Perheomisteisuus on parhaimmillaan suuri ylpeyden aihe, luottamuksen ja inspiraation lähde, sekä syy elää mielekästä tarkoituksenmukaista elämää, jota hengittää koko ympäröivä kyläyhteisö.
PwC:n perheyrityksiä koskevassa kyselytutkimuksessa nostetaan tärkeänä asiana esiin luottamus, joka on sisäänrakennettu monen perheyrityksen geeneihin.
Sidosryhmien luottamus on kuitenkin ansaittava uusin tavoin – jatkossa vastuullisuus, monimuotoisuus ja jatkuva vuorovaikutus ovat yhä tärkeämpiä.
monia hyviä uutisia perheyritysten kasvulle, mutta myös pohdituttavia asioita. Niitä tarjoilee PwC:n 11. kansainvälinen perheyrityksiä koskeva kyselytutkimus, johon on haastateltu myös suomalaisten perheyritysten omistajia.
Suurin esiin nouseva kipupiste on luottamuksen vähentyminen. Globaalilla tasolla vain noin puolet vastaajista kokee, että he nauttivat työntekijöiden ja asiakkaiden luottamusta. Tulos herättää kysymyksiä, sillä luottamus on menestystekijä – korreloivathan se ja kannattavuus vahvasti keskenään.
Luottamus on kaventunut myös Edelmanin luottamusbarometrin mukaan. Perheyritysten nauttima luottamusetu on enää kuusi prosenttiyksikköä suurempi verrattuna muihin yrityksiin, kun vielä kymmenen vuotta sitten ero oli kaksikymmentä prosenttiyksikköä.
– Luottamus nähdään näinä päivinä toisin kuin ennen. Silloin oli tärkeää, että yritys tekee hyvää kotipaikkakunnallaan, mutta sen rinnalle on tullut lisävaatimuksia maailman muutoksen myötä. Asiakkaat ja työntekijät arvostavat vastuul-
lista ja avointa toimintaa ja erityisesti nuoremmat sukupolvet peräänkuuluttavat monimuotoisuutta. Perheyrityksillä onkin selvä pohdinnan ja parantamisen paikka, Kari Stenqvist painottaa ja viittaa tutkimuksen antiin.
Enemmän vastuullisuustekoja Stenqvist nostaa perheyritystutkimuksesta esiin vastuullisuuden merkityksen. Kotimaisista vastaajista 53 prosenttia näkee, että menestyäkseen tulevaisuudessa perheyrityksen liiketoiminnan tulee tuottaa suurempaa hyötyä maapallolle, ihmisille ja yhteiskunnalle. Kaksi vuotta sitten heidän osuutensa jäi 38 prosenttiin.
Kuitenkin vain 26 prosenttia vastaajista on julkaissut ESGstrategian, jossa linjataan ympäristöön, yhteiskuntavastuuseen ja hallintotapaan liittyviä asioita.
– On hienoa, että perheyritysten kiinnostus ESG-asioihin on kova, mutta tehdäänkö niiden parissa riittävästi. Viime kädessä tarvitaan tavoitteita, toimenpiteitä ja mittareita, joiden avulla
Perheyritysten etumatka luottamuspääomassa on kaventunut verrattuna muihin yrityksiin viimeisen kymmenen vuoden aikana.
näistä asioista viestitään sekä nykyisille että potentiaalisille asiakkaille ja työntekijöille, Stenqvist sanoo.
PwC:n vuoden 2022 kansainvälisen kuluttajatutkimuksen mukaan puolet kuluttajista sanoo, että ESG-asiat vaikuttavat heidän luottamukseensa yritystä kohtaan, ostopäätökseen sekä halukkuuteen suositella yritystä muille.
Lisää alle 40-vuotiaita hallituksiin Työntekijät kertoivat toiveistaan ja peloistaan PwC:n globaalissa työvoimakyselyssä vuonna 2022. Sen mukaan 53 prosentille on tärkeää, että yritys on avoin ympäristövaikutuksistaan. Lisäksi 54 prosenttia työntekijöistä haluaa avointa viestintää yrityksen DEI-toimista. DEI viittaa monimuotoisuuteen, tasa-arvoon ja inkluusioon. Toive ei perheyrityskyselyn mukaan täysin toteudu käytäntöön, sillä nykyisin 37 prosenttia perheyrityksistä viestii DEI-asioista.
– Ja kun ajatellaan monimuotoisuutta, naisia on aika hyvin perheyritysten hallituksissa, mutta alle nelikymppisiä vähän puhumattakaan siitä, että hallitus täyttäisi monimuotoisen hallituksen kriteerit. Työtä onkin vielä paljon, Stenqvist sanoo ja lisää, että monimuotoisuus on tärkeää paitsi työntekijöille myös perheen sisäisen luottamuksen rakentamisessa.
Suomalaisten perheyritysten hallituksista 82 prosentissa on vähintään yksi naisjäsen, mutta maailmanlaajuisesti samaan päästään vain 69 prosentissa perheyrityksistä. Peräti 62 prosenttia perheyrityksistä kertoo, ettei heillä ole yhtään alle 40-vuotiasta jäsentä. Kansainväliseltä vastaajajoukolta monimuotoisen hallituksen kriteerit täyttävä hallituksen kokoonpano löytyy vain yhdeltä kymmenestä: hallituksessa on jäsenenä vähintään kaksi naista, yksi alle 40-vuotias, yksi perheen ulkopuolinen ja yksi eri toimialan edustaja.
Perheoikeudelliset sopimukset kuntoon
Mahdolliset konfliktit voivat myös syödä asiakkaiden, työn-
ESG-asioiden ja avoimen viestinnän rinnalla hallintorakenne vaikuttaa sidosryhmien luottamukseen. Suomalaisilla perheyrityksillä on parannettavaa kaikissa.
tekijöiden ja perheen luottamusta perheyritystä kohtaan. Onkin olennaista, että tärkeimmät perheoikeudelliset sopimukset on tehty. Nämä ovat testamentti, osakassopimus ja avioehtosopimus.
– Suomessa nämä kolme tärkeintä perheoikeudellista dokumenttia puuttuu edelleen noin kolmasosalta, Stenqvist sanoo. Hän muistuttaa, että kasvu edellyttää myös uskoa ja rahoitusta – ja siltä osin näyttää myönteiseltä. Perheyrityskyselyyn vastanneista suomalaisista päättäjistä 88 prosenttia odottaa kasvua seuraavien kahden vuoden aikana. 77 prosenttia aikoo kasvaa tasaisesti ja 11 prosenttia tavoittelee nopeaa ja aggressiivista kasvua.
– Tämä on todella positiivinen juttu. Se kertoo siitä, että suomalaiset perheyritykset ovat vakavaraisia ja taseet ovat kunnossa. Maailma on auki, kun uuden luottamuksen rakentamiseen pistetään vähän enemmän huomiota.
PwC:n 11. kansainväliseen perheyrityksiä koskevaan tutkimukseen haastateltiin 2 043 omistajaa, toimitusjohtajaa ja hallituksen puheenjohtajaa. Heistä 66 oli suomalaisia.
Tärkeintä on uskaltaa, kokeilla ja yrittää. Yrityksesi tukena riskienhallinnan ja työeläkevakuuttamisen asiantuntijamme.
fennia.fi | elo.fi
• Suorahaku
• Talentous-haku
• Psykologinen henkilöarviointi
• Johdon arviointi ja kehittäminen MOMENTOUS.FI
Tulevaisuutesi. Fennia.
kvanttitietokoneet tulevat tulevaisuudessa mullistamaan jopa kokonaisia toimialoja. Niiden suuren laskentatehon avulla voidaan ratkaista ongelmia, joita on mahdotonta ratkaista klassisilla tietokoneilla. On tapahtumassa valtava teknologinen harppaus. Tällaiset transformatiiviset muutokset tuovat mukanaan ainutlaatuisia mahdollisuuksia yrityksille, joilla on kykyä ja rohkeutta tarttua niihin.
Suomessa kvanttimurrokseen on tartuttu. Kvanttiteknologian parissa työskentelee Suomessa parisenkymmentä yritystä, joista yksi on Helsingin Pitäjänmäessä lähelle absoluuttista nollapistettä kylmeneviä jäähdyttimiä valmistava Bluefors. Blueforsin valmistamia jäähdyttimiä käytetään kvanttitietokoneiden kehityksessä sekä perustutkimuksessa. Yhtiön juuret ovat Aalto yliopiston kylmälaboratoriossa syntyneessä innovaatiossa, joka on kaupallistettu onnistuneesti. Bluefors on nelinkertaistanut työntekijämääränsä orgaanisesti 400:aan viime vuosien aikana ja lähes tuplasi kokonsa tekemällä merkittävän yritysoston hiljattain Yhdysvalloissa. Yhtiö on tällä hetkellä kiistaton markkinajohtaja omassa segmentissään ja sillä on kriittinen rooli koko globaalissa kvanttiteknologian kehityksessä.
Kvanttiteknologia on vielä varhaisessa vaiheessa.
Täyden skaalan kaupallista laajuutta saadaan vielä odottaa jonkin aikaa, mutta jo nyt sektorille investoidaan sen strategisuuden vuoksi merkittäviä määriä, erityisesti Yhdysvalloissa, joka on myös Blueforsin päämarkkina. Edistyneimmät kvanttitietokoneiden kehittäjät (kuten IBM) ovat julkaisseet tiekarttoja,
joissa kaupallisen laajuuden kvanttitietokoneita voisi olla 5–10 vuoden päästä.
Kun päästään siihen vaiheeseen, että kvanttitietokoneita on kaupallisessa laajuudessa, Bluefors ja muut Suomessa kvanttiteknologian parissa työskentelevät yritykset ovat hyvissä asemissa. Juuri tällaisia yrityksiä Suomi tarvitsee nyt ja tulevaisuudessa – rohkeita, kasvuhakuisia ja visionäärisiä yhtiöitä, jotka ovat valmiita suurinkin liikkeisiin globaalin markkina-aseman saavuttamiseksi kasvavilla markkinoilla.
Perustimme DevCo Partnersin 2014 luodaksemme joustavan ja pitkäjänteisen mallin, jolla voimme tukea kasvuhakuisia keskisuuria yrityksiä merkittävissä kansainvälisissä läpimurroissa. Blueforsin kehityskumppanina ja merkittävänä omistajana olemme toimineet vuodesta 2021.
Työeläkevakuutusyhtiö Elossa tunnistetaan varhaisen välittämisen tärkeys ja se, ettei työkyky ole aina joko nollassa tai sadassa. Työkyvyn parantamiseen on monia keinoja, ja toimivin niistä on ennakointi.
työkavereiden ja alaisten kuulumisten kysely työpaikalla ei maksa mitään. Se, ettei kysy, voi sen sijaan käydä kalliiksi – sekä inhimillisesti että taloudellisesti.
”Parhaimmillaan työpaikalla on välittämisen kulttuuri, jossa vaihdetaan kuulumisia ja voidaan ottaa huolenaiheita puheeksi sekä esihenkilön ja alaisten että kollegoiden kesken”, sanoo työeläkevakuutusyhtiö Elon työkykyjohtaja Kati Korhonen-Yrjänheikki
HR-kielellä puhutaan varhaisesta välittämisestä, kun ongelmiin ja mahdollisiin riskeihin pyritään tarttumaan
ajoissa. Kyse on inhimillisyyden lisäksi myös työkyvyn ja siten liiketoiminnan turvaamisesta.
Työkyvyttömyys ei ole millään mittarilla halpaa. Vuonna 2022 työkyvyttömyyseläkkeitä maksettiin Eläketurvakeskuksen mukaan yhteensä 2,4 miljardia euroa. Sosiaalija terveysministeriö arvioi, että vuosittain menetetyn työpanoksen kokonaiskustannukset ovat jopa 24 miljardia. Suurin osa työkyvyttömyyden kustannuksista aiheutuu sairauspoissaoloista.
Voimavarat ja kuormitus tasapainoon
Ihmisen työkykyyn vaikuttavat paitsi yksityiselämä ja sairastumiset myös työpaikan johtaminen ja olosuhteet. Esimerkiksi fyysisesti raskaassa työssä vaarassa ovat yleensä tuki- ja liikuntaelimet, kun taas asiantuntija- ja tietotyössä riskit kohdistuvat usein mielenterveyteen.
Korhonen-Yrjänheikki puhuu strategisesta työkykyjohtamisesta, johon kuuluu työkykyriskien kartoittaminen yhtiön strategia ja toimiala huomioiden. Hänen mukaansa on tärkeää pohtia, miten yksittäisen henkilön työkyky vastaa sitä tehtävää, joka tälle on annettu.
”Ovatko voimavarat ja kuormitustekijät tasapainossa, onko työhön riittävä osaaminen ja onko yksilölliset tekijät huomioitu?”
Esimerkiksi osaamisvaje kasvattaa työkykyriskejä. Korhonen-Yrjänheikki korostaa, että riittämätön osaaminen heikentää työntekijän kokemusta omasta pystyvyydestään, mikä heijastuu työsuoritukseen ja voi aiheuttaa ikävän noidankehän.
Osaaminen jakoon Erityisen tärkeää osaamisen tavoitteellinen kehittäminen ja johtaminen on siksi, että työn vaativuus ja luonne ovat monilla aloilla muuttuneet muun muassa digitalisaation ja automatisoinnin myötä.
Osaamisen kehittäminen ei tarkoita vain kursseja ja koulutuksia. Korhonen-Yrjänheikki muistuttaa, että suuri osa oppimisesta tapahtuu käytännön työssä ja vuorovaikutuksessa kollegoiden kanssa. Yritykset voivat hyödyntää esimerkiksi mentoreita tai vertaissparrausta, ja osaamista voi kartuttaa myös työtehtäviä vaihtamalla.
Oleellinen osa riskien ennakointia on se, ettei mikään tärkeä osaaminen ole vain yhden ihmisen takana.
”Erityisesti pienessä yrityksessä on tärkeää, että panostetaan hiljaisen tiedon jakamiseen ja siihen, että osaamista voidaan jakaa matalalla kynnyksellä. Muuten syntyy henkilöriskejä”, Korhonen-Yrjänheikki sanoo.
Riskin lieventämisessä käyttää apuna myös yhteistyökumppaneita ja verkostoja.
Vastuullista inhimillisyyttä
Työkyvyn alenemisen ei automaattisesti tarvitse tarkoittaa poissaoloa työstä. Korhonen-Yrjänheikki muistuttaa, että tehtävien muokkaaminen kevyemmiksi ja työajan lyhentäminen
ovat hyviä vaihtoehtoja, joilla yhteys työyhteisöön ei katoa ja työntekijän tietotaito pysyy yllä. Samoja keinoja voi hyödyntää esimerkiksi pitkältä sairaslomalta palaamisen yhteydessä.
Työkalut riippuvat aina kulloisestakin ongelmasta.
”Jos on mielen kuormaa, esimerkiksi vuorovaikutustilanteet voivat olla hankalia, ja fyysiset haasteet voivat estää joistakin tehtävistä suoriutumisen. Silloin voi pohtia, voiko vaikeuksia aiheuttavat tehtävät jättää pois”, Korhonen-Yrjänheikki sanoo.
Työkykyyn on pitkään suhtauduttu mustavalkoisesti niin, että sitä joko on tai ei ole. Korhonen-Yrjänheikki uskoo muutoksen asenteissa olevan jo meneillään. Sitä ajaa osaltaan osaaja- ja työvoimapula, jonka vuoksi intressi saada kaikkien työpanos käyttöön on erittäin kova.
”On edelläkävijäyrityksiä, jotka ymmärtävät molemminpuolisen hyödyn. Toki tässä ovat tekijöinä myös vastuullisuus ja inhimillinen näkökulma.”
Vahva ote ennakointiin Varsinkin pienissä organisaatioissa, joissa ei ole omaa HR:ää, on tärkeää hyödyntää ulkopuolista apua työkyvyn tukemisessa. Elon asiakasorganisaatiot saavat apua työkyvyttömyysriskien hallintaan. KorhonenYrjänheikki kertoo Elon tarjoaman riskimittarin tukevan työkykyriskien arvioinnissa ja kartoituksessa, ja lisäksi Elo osaa neuvoa työkykyjohtamisen kehittämisessä. KorhonenYrjänheikki kannustaa myös käyttämään työterveyden ammattilaisten palveluita.
Varhaiseen välittämiseen liittyy sekin, ettei avointa kulttuuria aleta rakentaa vasta, kun riskit ovat jo toteutuneet. Ei riitä, että esihenkilö alkaa kiinnostua alaistensa kuulumisista vasta tilanteen jo kriisiydyttyä.
”Työkyvyn vahvistamiseen kannattaa panostaa vahvasti ennakoivalla otteella jo ennen kuin ongelmia ilmenee. Ja jos haasteita kaikesta huolimatta tulee, se ei ole maailmanloppu.”
Korhonen-Yrjänheikki kannustaa myös esihenkilöitä ja johtoa pitämään huolta omasta työkyvystään ja olemaan itselleen armollisia. Pomojen työkyky heijastuu työntekijöihin sekä hyvässä että pahassa.
”Johdon näyttämä esimerkki työkyvystään huolehtimisesta on tärkeä viesti alaisille”, hän korostaa.
”Erityisesti pienessä yrityksessä on tärkeää, että panostetaan hiljaisen tiedon jakamiseen ja siihen, että osaamista voidaan jakaa matalalla kynnyksellä.”
jäsenille
pl:n ja ek:n valtuuskunnat ottivat kantaa yhteistapahtumassa
Pörssitalolla 25.4.2023. Keskisuuret yritykset pitävät Suomea pystyssä.
Työperäistä maahanmuuttoa on helpotettava.
Suomalainen perheyritys -suurteos
Liiton tilaama 380-sivuinen teos kertoo perheyrittäjyyden historiasta 1800-luvulta nykyaikaan. Kirjoittajat: Mika Kallioinen, Jarkko Keskinen, Kari Teräs ja Kirsi VainioKorhonen
TILAA: jasenpalvelu@perheyritys.fi
La Familia –podcast nyt kuunneltavissa
Isäntinä Perheyritysten liiton viestintä- ja yhteiskuntasuhdejohtaja Raine Tiessalo ja Lindströmin omistajaneuvoston puheenjohtaja Antti Roiha. Tuotantokumppanina Podit. Linkit jaksoihin PL:n nettisivuilta.
Purpose -työkirja merkityksen vahvistamiseen
Uuden Purpose -työkirjan tavoitteena on edistää perheyritysten tietoisuutta merkityksen roolista, lisätä omistajien ymmärrystä merkityksen kirkastamisen hyödyistä ja antaa työkaluja merkityksen kirkastamiseen.
TILAA: jasenpalvelu@perheyritys.fi
jäsenille
eduskuntavaaleja ennen liiton toimiston ja vaikuttamistyöryhmän yhteispelillä toteutettiin Omistajan ääni -kiertue. Kiertueella kutsuttiin ykkösrivin kansanedustajat keskustelemaan perheyrityksille tärkeistä teemoista, kuten “mittelstand” -yritysten kasvun haasteista, perintöja osinkoverosta, työvoimasta ja innovaatioista.
Omistajan ääni -kiertueen päätapahtuma Bottalla Helsingissä 28.2.2023 veti väkeä. Keskustelu lähetettiin suorana Kauppalehden, Talouselämän ja Uuden Suomen palveluissa.
Yleisöksi kutsuttiin liiton jäseniä ja potentiaalisia uusia perheyrittäjiä. Mediayhteistyötä tehtiin muun muassa Alma Median ja HIlla Groupin kanssa. Kiertueella saatiin hyvä keskusteluyhteys yli 30 kansanedustajan ja ehdokkaan kanssa.
Päätapahtuma Bottalla toteutettiin yhteistyössä Suomalaisen Työn Liiton kanssa.
Petteri Orpo (kok) ja Tytti Tuppurainen (sd) vaihtoivat ajatuksia Bottan Omistajan ääni -keskustelun loppuaplodien aikana.
Syvennä osaamistasi omistajuudesta ja tule saamaan vinkkejä omistajastrategian tekemiseen!
”Caset ovat mielenkiintoisia, koska voi miettiä ja verrata omaan tilanteeseen.”
Omistajastrategia prosessina 13. 9. 2023
PETER THERMAN, P. Therman Consulting
KRISTA ELO-PÄRSSINEN, Perheyritysten liitto
case EMMA HYÖKYVAARA, The Orange Company
Omistamisen visio ja tavoitteet 14. 9. 2023
TERO LUOMA,Ensto Invest
case PETTERI KOUSA, Lindström
case TARJA TAKKI-HALTTUNEN, Halton
Omistajaperhe ja hallitus 26. 10. 2023
PHILIP AMINOFF, HelvarMerca
case TOPI PAANANEN, Peikko Group
case PEKKA SUOMINEN, Raute
Omistajaperhe - vahvempi yhdessä 27. 10. 2023
case MIIA PORKKALA, Aho Group
ILMOITTAUDU
NYT MUKAAN!
”Tämä on erinomainen kurssi, jonka pitäisi olla pakollinen omistamisen pätevöitymiskurssi.”
Lapuan Kankurit liittyi Perheyritysten liiton 500:ksi jäsenyritykseksi
maaliskuussa ja kuinka sattuikaan, myös Lapuan Kankureilla juhlavat numerot alkavat “vitosella” sillä yritys viettää tänä
vuonna 50-vuotisjuhlavuottaan.
yrittäjäpariskunta Jaana ja Esko Hjelt luotsaavat perheyritystä toisessa polvessa, vaikkakin Lapuan Kankureiden tarina juontaa juurensa useamman sukupolven päähän. Tarina alkoi kun Esko Hjeltin isoäidin isä perusti ensimmäisen kutomon vuonna 1917. Esko Hjeltin isoisän kaaduttua sodassa, johti suvun villakutomoa sodan jälkeen Esko Hjeltin isän, Juha Hjeltin enot. Juha Hjelt työskenteli enojensa yrityksessä, kunnes päätti perustaa vaimonsa kanssa oman yrityksen vuonna 1973.
Kasvua koronasta huolimatta Tänäkin päivänä on ulkopuolelta tulevia haasteita riittänyt monelle yrittäjälle. Jaana Hjelt kertoo koronavuosien olleen Lapuan Kankureille kuitenkin suuren kasvun aikaa. Koronavuosina yrityksessä päätettiin toteuttaa myös suuret investoinnit ainutlaatuiseen villatuotantoon Suomessa, jossa hyödynnetään myös Suomenlampaan villakuitua.
“Alkushokin jälkeen korona-aika kääntyikin todella isoksi kasvuksi jolloin investointien kanssa tulikin aika kiire ja nyt toivomme, että niiden kanssa vihdoin pääsemme onnistuneesti maaliin. Askelmerkit tulevaan ovat selvät, vaikka juuri nyt koronan jälkeinen maailmantilanne onkin puolestaan sulkenut kuluttajien kukkaronnyörejä. Suoramyynti verkkokaupan ja kivijalan kautta on onneksi ollut melko tasaista. Tämän on mahdollistanut uskollinen asiakaskunta. Jälleenmyyjien kanssa talouden notkahdus puolestaan näkyy tällä hetkellä selvästi”, Jaana Hjelt kertoo kuulumisia.
Yrityksen vahva brändi auttaa kuitenkin kovassa kilpailutilanteessa globaaleilla markkinoilla. Lisäksi mm yrityslahjoissa korostuu tänä päivänä vahvasti myös tuotteen alkuperä ja arvot, ja liikelahjamyynti onkin ollut viimevuosina tasaisessa kasvussa.
TEKSTI SINI-MARJA ANT-WUORINEN KUVAT LAPUAN KANKURIT
Hyvien valintojen tärkeys
Haastattelua tehtäessä Jaana Hjelt tyttärineen on lähdössä Japaniin esittelemään uutta villamallistoa. Japani on yritykselle tärkeä markkina ja suurin vientimaa. Lähes 20 prosenttia liikevaihdosta meneekin Japaniin.
“Japanilaisia ja suomalaisia yhdistävät monet asiat, kuten tietynlainen pidättyväisyys, samankaltainen estetiikantaju sekä arvostus designia ja luonnonmateriaaleja kohtaan. Japanin markkina on hyvä, mutta myös haastava ja tarkka markkina, joka pitää tuntea hyvin, jotta siellä saa myyntiä”, Jaana Hjelt toteaa.
“Myös Euroopassa olemme tarkkoja jälleenmyyjien suhteen. Useammin sanomme ei kuin kyllä, sillä haluamme olla varmoja kumppanuuden toimivuudesta myös pitkällä tähtäimellä. Tässä mielestäni juuri perheyrityksen arvot tulevat esiin, eli asioita tehdään ennemmin pitkällä kuin lyhyellä syklillä,” Jaana Hjelt toteaa.
Japanin lisäksi Euroopan saksankieliset alueet, Saksa, Sveitsi ja Itävalta ovat myös tärkeitä vientimaita Lapuan Kankureille. Sekä Jaana, että myös Esko Hjelt ovat työskennelleet aikaisemmin Saksassa, joten kontaktit sekä kielitaito helpottavat näillä markkinoilla toimimista.
Arvokuluttujat arvostavat suomalaista tekstiilialan osaamista
Käsityöläisammatit tuntuvat katoavan, ja tekstiilialalla riittää haasteita
ompelukokoonpanosta. Ompelijoiden löytäminen Suomessa on haastavaa, mutta samat haasteet näkyvät myös Liettuan päässä. Lapuan Kankureiden tuorein investointi onkin ompeluautomaatti, jolla saadaan apua kapasiteettipulaan ja näin ompelijoille voi jättää vaikeammat ompelutyöt. Kangas valmistetaan itse langasta ja osin jopa kuidusta asti itse. Alan osaajapula alkaa jo koulutuspaikkapulasta. Jaana Hjelt on iloinen tekstiilipuolen insinöörikoulutuksen alkamisesta vuosien jälkeen, mutta myös oppisopimuspaikkoja tarvittaisiin lisää, samaten myös ompelijoiden TE-keskuskoulutukset ovat osoittautuneet hyviksi tavoiksi saada osaavia henkilöitä palkattua. Rekrytointikoulutukset toimivat Hjeltin kokemuksen mukaan hyvin esimerkiksi alanvaihtajille. Työvoimapula on kuitenkin tosiasia. Jaana Hjelt mainitsee esimerkkinä myös Aalto-yliopiston kanssa toimivan suunnittelupuolen yhteistyön.
Sukupolvien ketju
▶ Lapualla toimiva perheyritys, joka valmistaa kodin tekstiilejä pellavasta ja villasta.
▶ Perustettu: 1973
▶ Paikkakunta: Lapua
▶ Toimitusjohtaja: Esko Hjelt
▶ Työllistää: 36 Suomessa, vajaat 20 Kaunasissa
eikä vähiten työvoiman saatavuudessa, Lapuan Kankureissa uskotaan vahvasti vastuulliseen kuluttamiseen massatuotannon sijaan. Tuotantoa ohjaavat vahvat arvot, kuten ekologisuus ja eettisyys sekä laatu ja ajattomuus.
“Uskomme, että meidän kannattaa hioa tänne Suomeen tällainen pieni timantti, jossa pystytään tekemään valmis tuote jo kuidusta alkaen. Meillä on se koko prosessi hyppysissämme ja se on läpinäkyvä.”
Myös tekstiiliteollisuuden, perinteiden ja osaamisen säilyttäminen Suomessa on Hjeltille sydämen asia. Yritys panostaa myös oppilaitosyhteistyöhön ja Jaana Hjeltillä on vahva usko, että myös seuraava polvi pystyy tällä alalla leipänsä ansaitsemaan.
Lapuan Kankureiden tuotteet valmistetaan pääosin Lapualla. Lisäksi tytäryhtiö Kaunasissa Liettuassa tekee osan
Jaana Hjeltin tausta on tuotantotaloudessa. Eskolla puolestaan tekstiilitekniikan puolella.
Opiskelujen jälkeen heitä molempia kiinnosti kansainvälinen ura, joka veikin perheen työn perässä Saksaan. Oma yritys kansainvälisine markkinoineen yhdistettynä designiin siinsi myös pariskunnan visioissa. 90-luvun lama sai Hjeltin pariskunnan palaamaan pikaisella aikataululla Suomeen ja perheyritys siirtyi uudelle yrittäjäsukupolvelle Esko Hjeltin vanhemmilta.
“Ajattelimme, että yksi perhe ja polvi kerrallaan on johdossa. Silloinen sukupolvenvaihdos sujui ongelmitta ja saimme paljon tukea ja apua Eskon vanhemmilta”, Jaana muistelee. Nyt Lapuan Kankureissa tulevaisuudessa siintää jo seuraava sukupolvenvaihdos, kun uusi polvi on mukana yrityksessä. Jaana ja Esko Hjeltin tytär valmistelee kauppakorkeakoulussa maisteriopintojaan ja kaksospojat ovat armeijassa. Lapset ovat olleet koko ikänsä mukana tai ainakin seuranneet läheltä yritystä ja sen toimintaa. Yksi lapsista on suuntautumassa tekstiili-insinööriopintoihin, joten kiinnostusta alaan löytyy nuoressakin polvessa. Valitsivatpa nuoret minkä tahansa uran lopulta, Jaana Hjelt kokee tärkeänä pitää lapset mukana perheyrityksen arjessa “niin hyvässä kuin pahassakin”, jotta yrityksestä ja yrittäjyydestä muodostuu mahdollisimman realistinen kuva.
Aino Tapahtumat Oy
toimiala taiteet, viihde ja virkistys, liikevaihto 2 meur, 4 työntekijää, kotipaikka Järvenpää, perustettu 2022. 1. sukupolvi, pääomistaja Erkki Siltala
Alushel Finland Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto
2,1 meur, 15 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 2021. 1. sukupolvi, omistajina Eljas, Aatos, Petteri ja Ramona Mononen
Aqwas Oy
toimiala tukku- ja vähittäiskauppa, 2 työntekijää, kotipaikka Joensuu, perustettu 2010. 1. sukupolvi, pääomistaja Merja, Kalle, Ville ja Emma
Laakkonen
Dicro Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto
7 meur, 110 työntekijää, kotipaikka Vihti, perustettu 1987. 2. sukupolvi, pääomistajat Jari ja Juha Eiro
Evoke Oy
toimiala tukku ja vähittäiskauppa, liikevaihto 6,5 meur, 12 työntekijää, kotipaikka Salo, perustettu 2014. 1. sukupolvi, pääomistaja Mikko ja Pasi Lähdetie
Festum Oy
toimiala muu palvelutoiminta, liikevaihto 3 meur, 44 työntekijää, kotipaikka Pori, perustettu 2003.
1. sukupolvi, pääomistaja Janne, Lauri ja Kaisa Eurén sekä Maiju Mattsson
Helsingin Rauta Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto 3 meur, 19 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1910. 4. sukupolvi, pääomistajat Kaarina Kivilahti, Annika Koivunotko, Antti, Klara ja Karina Kivilahti
Hotelli Käenpesä Oy
majoitus- ja ravitsemistoiminta, liikevaihto 1 meur, 6 työntekijää, kotipaikka Ylivieska, perustettu 2007. 1. sukupolvi, pääomistajat Esa, Frans, Jemina ja Camilla Valli
IP Growth Oy
toimiala rahoitus-ja vakuutustoi-
minta, 2 työntekijää, kotipaikka Nurmijärvi, perustettu 2017.
1. sukupolvi, pääomistajat Jaakko ja Tellervo Uotila
Jari-Pekka Group Oy
toimiala majoitus-ja ravitsemistoiminta, liikevaihto 18,4 meur, 66 työntekijää, kotipaikka Hankasalmi, perustettu 1990. 1. sukupolvi, pääomistajat Jari-Pekka, Pekka, Tenho, Vuokko ja Jani Koponen
J&J Lakkapää Oy
toimiala tukku-ja vähittäiskauppa, liikevaihto 64 meur, 70 työntekijää, kotipaikka Tornio, perustettu 1964.
2. sukupolvi, omistajina Jukka ja Juha Lakkapää
JMB Kiinteistöt Oy
toimiala kiinteistöalan toiminta, liikevaihto 7 meur, 2 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 2006.
1. sukupolvi, pääomistaja perhe
Jääsaukko Oy / Saukko Group
toimiala kuljetus ja varastointi, liikevaihto 6,1 meur, 41 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1990. 1. sukupolvi, pääomistaja
Ari Saukko
Kartano Capital Oy Ab
toimiala rahoitus -ja vakuutustoiminta, liikevaihto 5 meur, 5 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1994. 3. sukupolvi, pääomistajat Petri Myllylä, Jani Myllylä, Miika Myllylä, Annele Salo, Saila Salo, Saara Erkkilä ja Vili Salo
Koka Oy
toimiala tukku- ja vähittäiskauppa, liikevaihto 9 meur, 20 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1968. 2. sukupolvi, pääomistaja
Timo KariluomaKorpioCo Oy
toimiala ammatillinen, tieteellinen ja tekninen toiminta, liikevaihto 0,19 meur, 1 työntekijä, kotipaikka Helsinki, perustettu 2020. 1. sukupolvi, pääomistaja Jukka Korpio
Kotiranta Property Oy
toimiala hallinto- ja tukipalvelutoiminta, ei työntekijöitä, kotipaikka
Ylivieska, perustettu 1992. 1. sukupolvi, pääomistaja Johanna Koskela
KUMONI Oy
toimiala rakentaminen, liikevaihto 27 meur, 80 työntekijää, kotipaikka Kuopio, perustettu 2002. 1. sukupolvi, pääomistaja Pasi Pitkänen.
Laitex Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto 20,7 meur, 93 työntekijää, kotipaikka Lappeenranta, perustettu 1986. 2. sukupolvi, pääomistajat Kari, Lasse ja Jussi Kurronen, Laura Sinkko
Lapuan Kankurit Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto
7,8 meur, 36 työntekijää, kotipaikka
Lapua, perustettu 1973. 2. sukupolvi, omistajina Esko ja Jaana Hjelt
Lumikko Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto
7 meur, 40 työntekijää, kotipaikka
Seinäjoki, perustettu 1970. 3. sukupolvi, pääomistaja Lauri Latvala
LVI - E. Uusimaa Oy
toimiala rakentaminen, liikevaihto
4 meur, 23 työntekijää, kotipaikka Vantaa, perustettu 2000. 2. sukupolvi, omistajina Katja ja Eero Uusimaa
Meri-Pori Invest Oy
toimiala muu palvelutoiminta, liikevaihto 8 meur, 1 työntekijä, kotipaikka Pori, perustettu 1982.
1. sukupolvi, omistajina Marko Pakarinen lapsineen
Metsä-Multia Oy
toimiala maa -ja metsätalous, liikevaihto 11 meur, 100 työntekijää, kotipaikka Multia, perustettu 1977.
2. sukupolvi, omistajat Aki ja Kai Laaja
Oplax Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto
18 meur, 70 työntekijää, kotipaikka Oulu, perustettu 2000. 1. sukupolvi, pääomistajina Olli Pohjanvirta
Puristeteos Oy
toimiala teollisuus, liikevaihto 5 meur, 25 työntekijää, kotipaikka Kangasala, perustettu 1947. 3. sukupolvi, pääomistaja Ville Mäenpää
Purkupojat Oy
toimiala tukku-ja vähittäiskauppa, liikevaihto 2 meur, 12 työntekijää, kotipaikka Pälkäne, perustettu 1987. 2. sukupolvi, omistajina Lindin perhe
Stephen Industries Inc Oy
toimiala ammatillinen, tieteellinen ja tekninen toiminta, liikevaihto 200 meur, 3 työntekijää, kotipaikka
Helsinki, perustettu 1992. 1. sukupolvi, pääomistaja Kustaa Poutiainen
Taloustutkimus Oy
toimiala muu palvelutoiminta, liikevaihto 9,3 meur, 77 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu
1971. 1. sukupolvi, pääomistaja
Eero Lehti
TEA-Holding Oy
toimiala rahoitus- ja vakuutustoiminta, ei työntekijöitä, kotipaikka Helsinki, perustettu 2009. 1. sukupolvi, omistajat Tommi, Tino ja Tuomas Antikainen
Tilitoimisto Aarnio Oy
toimiala hallinto -ja tukipalvelutoiminta, liikevaihto 3 meur, 46 työntekijää, kotipaikka Turku, perustettu 1960. 2. sukupolvi, omistajat Matti Aarnio ja Tiina Vallenius-Aarnio
Oy Vestek Ab
toimiala tukku- ja vähittäiskauppa, liikevaihto 11 meur, 20 työntekijää, kotipaikka Espoo, perustettu 1961. 2. sukupolvi, pääomistajat Patrik, Mikael ja Kristian Ulfves
Viherkaste Oy
toimiala Maatalous, metsätalous ja kalatalous, liikevaihto 3 meur, 24 työntekijää, kotipaikka Liperi, perustettu 1992. 1. sukupolvi, pääomistaja Anja ja Erkki Nylund
Wellgio Medical Oy Ltd
toimiala kiinteistöalan toiminta, liikevaihto 9,8 meur, 1 työntekijä, kotipaikka Helsinki, perustettu 2006. 1. sukupolvi, omistajina Juha
Aalto ja Katja Kojo
kolme viidestä perheyrityksestä aikoo lisätä vientiään EU-maihin tulevina vuosina. Kolmannes pyrkii pitämään viennin nykyisellä tasollaan ja kahdeksan prosenttia vastanneista näkee, että EU-markkinoille suuntautuvan viennin arvo pikemminkin laskee.
Tämä selviää neljä kertaa vuodessa Perheyritysten liiton tekemästä PerheyritysPULSSI-kyselystä.
”EU-viennin kasvattaminen on suomalaisille perheyrityksille erittäin suositeltava suunta. EU-markkinoilla on tulevina vuosina entistä enemmän mahdollisuuksia keskisuurille vientiyrityksille”, Minna Vanhala-Harmanen sanoo.
EU-markkinoiden vahvistuminen liittyy niin sanottuun ”käänteiseen Kiina-ilmiöön”, kuten OP:n yrityspankin Antti Niemelä on asian ilmaissut. Ilmiössä länsimaiset yritykset palauttavat alihankintaa ja tuotantoa lähemmäs markkinoitaan. Syinä ovat koronapandemia, Venäjän hyökkäyssota, energiakriisi ja Kiinan negatiivinen kehitys. Lokalisointi eli kotoistus on käänteisilmiö globalisaatiolle.
Yhdysvalloissa yritysten ”kotiinpaluu” on luonut vuoden 2010 jälkeen noin 1,6 miljoonaa työpaikkaa. Näistä noin 350 000 ennakoidaan syntyvän ainoastaan tämän vuoden aikana.
”Käynnissä on globaalin työnjaon murros. Se tapahtuu vähän kuin painon nousu – arjessa sitä ei huomaa, mutta vuosittain tarkasteltuna se tapahtuu. Kauppavirtojen kautta mitattuna globalisaatiokehitys pysähtyi noin vuosikymmen sitten", Niemelä arvioi.
"Moni suomalainen yritys on saanut uusia asiakkaita ja myyntiä Eurooppaan on suhteessa enemmän kuin aiemmin. Se on merkki siitä, että monet eurooppalaiset yritykset ovat ottaneet aasialaisten tavarantoimittajien rinnalle muita alihankkijoita lähempää."
Niemelän mukaan monille suomalaisille keskisuurille perheyrityksille aukeaa uusia mahdollisuuksia, kun aasialaiskomponenttien toimitusvarmuus heikkenee ja hinnat nousevat.
”Perheyrityksen omistajan pitäisi nyt ajatella Euroopan markkinaa ja nimenomaan toimitusketjujen kautta. Mistä ostetaan, ketkä ovat asiakkaitanne ja millaisia ovat puolestaan heidän toimitusketjunsa?”
Maaliskuun 2023 Perheyritys-PULSSI:n mukaan suomalaisen perheyritykset tavoittelevat viennin lisäystä ensisijaisesti perinteisistä Suomen kauppakumppanimaista muista Pohjoismaista ja Saksasta. Heti perään tulevat Ranska ja Baltian maat.
kysymys: Mihin EU-maahan / maihin olisit kiinnostunut lisäämään yrityksenne vientiä lähivuosina? Mainitse 1-3 vaihtoehtoa.
(Huomio: Iso-Britannia ei kuulu EU:hun.)
Maaliskuun PerheyritysPULSSI-kyselyyn vastasi 121 Perheyritysten liiton jäsentä, jotka ovat jäsenyritysten tärkeimpiä omistajia. Vastaukset annettiin ajalla 8. 3.–16. 3. 2023.
10.5. Yrittäjän päivän info
Haluatko tietää, miten yrityksesi saa näkyvyyttä Yrittäjän Päivänä?
11.– 12.5. Strat I / 4, Helsinki
16.5. Tunne perheyrityksesi tuloslaskelma ja tase, Helsinki
Tässä valmennuksessa opimme lukemaan perheyrityksemme tunnuslukuja
16.-17.5. FBN Large families community gathering, Italia
Laajasti omistettujen perheyritysten kansainvälinen verkostoitumistilaisuus
24.5. Kevätkokous ja -seminaari, Helsinki
Sääntömääräisen kevätkokouksen jälkeen opimme uutta seminaarissa ja verkotumme illallisen äärellä
25.–28.5. FBN NowGen International Forum, Istanbul, Turkki
Kansainvälinen verkostoitumistapahtuma perheyritysten vastuurooleissa toimiville
kesä-elokuu FBN Next Nordic Summer School 2 x 5 pv, Pohjoismaat
Huikea mahdollisuus kerätä opintopisteitä kesän aikana, kansainvälisessä ilmapiirissä
1.6. Next Round Table, Helsinki
Round Table -tilaisuuksissa keskustellaan vapaamuotoisesti talouselämän ja politiikan vaikuttajien kanssa
6.6. Onnistunut sukupolvenvaihdos
Teemana sukupolvenvaihdoksen rahoitus ja verotus
13.6. Next: Mitä on omistajuus?
Mitä on? -sarja toimii helposti lähestyttävänä introna perheyritysten ominaispiirteisiin
15.–16.6. Perheyritys-HHJPJ (Hyväksytty Hallituksen Jäsen Puheenjohtajakurssi)
1,5 pv, Tampere Puheenjohtajakurssilla käsitellään perheyrityksen hallituksen johtamista ja puheenjohtajan roolia.
14.–15.8 Strat I / 6
17.8. Yrittäjän päivän tarinaworkshop Haluatko tietää, miten yrityksesi saa näkyvyyttä Yrittäjän Päivänä?
31.8. Rapujuhlat
Syksyn ensimmäiset ravut nautitaan hallituksen, valtuuskunnan ja muiden jäsenten kesken
Elokuu Perheyritysten Liiton Golfkisat, TBC ”Leikkimielinen” kilpailu liiton golfmestaruudesta
25.–27.8. Now meets Next @Johtajatulet, Evo Tule kuulemaan perheyritysten jatkajatarinoita Partion Johtajatulille!
vko 36 Yrittäjän päivän viikko, Useita eri paikkoja PL ja Suomalaisen Työn Liitto nostavat yrittäjyyttä esiin erilaisilla tempauksilla.
7.9. (TBC) Now Gen -rapujuhlat
Luvassa on rento ilta loistavassa seurassa, kun vastuutehtävissä toimivat jatkajat kokoontuvat.
12.9. No Bullsh*t -vastuullisuustapahtuma, Pikku-Finlandia Vastuullisuuden tositapahtuma yritysjohdolle
13.9.–27.10. Omistamisen Taito 2 x 2 pv, Helsinki Oppeja hyvään omistamiseen ja omistajastrategian tekoon
15.9. Next rapujuhlat ja yritysvierailu, Helsinki
Nuorten jatkajien omat rapujuhlat. Tilaisuus alkaa vierailulla jäsenyritykseen.
Päivitetyt tiedot tapahtumista ja valmennuksista löydät PL:n nettisivuilta.
20.–21.9. Family Office -valmennus
Miten perheen sijoitustoimintaa kannattaa järjestää ja mitä siinä on syytä huomioida?
21.9. Welcome to Nordic webinar hosted by FBN Finland
Since 2021 the Nordic chapters of Family Business Network have collaborated to deliver webinars to the Nordic community in English.
25.9.– 1.11. Perheyritys HHJ (Hyväksytty Hallituksen Jäsen) 5 x 0,5 pv, Helsinki
Perheyritysten liiton ja HHJ:n yhteisenä tavoitteena on kehittää suomalaisten perheyritysten hallitustyötä. Hallitus on hyvin toimiessaan voimavara erityisesti perheyrityksen murrostilanteissa: kasvussa ja kansainvälistymisessä, yritystoiminnan uudistamisessa ja sukupolvenvaihdoksessa.
24.10. Onnistunut sukupolvenvaihdos, webinaari
Teemana sukupolvenvaihdoksen rahoitus
Järjestämme Perheyritystapaamisia
ympäri Suomen useita kertoja vuodessa. Seuraa tiedotusta!
30.10.– 3.11. Omistajanvaihdosviikko, Useita tapahtumia ympäri Suomen
Perheyritysten Liitto on mukana Omistajanvaihdosfoorumin tapahtumakokonaisuudessa
2.11. Omistajanvaihdosfoorumi
marraskuu Now Gen -kulttuuritapahtuma
Tilaisuudessa nautitaan taiteen eri muodoista hyvässä porukassa.
29.11. Syyskokous ja -seminaari, Helsinki
Sääntömääräisen syyskokouksen jälkeen opimme uutta seminaarissa ja verkotumme illallisen äärellä
8.–11.11. FBN Global Summit, Pariisi
Tapahtuma on tarkoitettu kaikille Family Business Network -yhteisössä verkottumisesta kiinnostuneille
24.11. Next pikkujoulut, Helsinki
Vuoden päätöstapahtumassa nautitaan maukkaasta ruuasta ja loistavasta seurasta
Perheyrityksen hallituksella on tasapainoileva rooli. Se katsoo omistajiin, markkinoihin ja yrityksen sisälle.
— PHILIP AMINOFF
