Perheyritys-lehti 3/2022

OMISTAJAPERHEEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT

Omistajalla on väliä. Hyvä omistajaperhe toimii eettisesti ja pitkäjänteisesti, tuntee vastuunsa yhteisöstään, yrityksestään ja sen sidosr yhmistä sekä luo hyvinvointia yhteiskuntaan

Omistajaperheen hyvät käytännöt tukevat perheyrityksen menestymistä pitkällä aikavälillä

Omistajaperheen on hyvä keskustella omistajuudesta ja päivittää omistajastrategiaa sekä pelisääntöjä säännöllisesti ja ennakoivasti, jo ennen isoja muutoksia perheyrityksen ympäristössä, tilanteessa tai omistuksessa.

2

Omistajaperhe määrittelee yhdessä omistamista ohjaavat ar vot, omistamisen tarkoituksen ja tavoitteet sekä näiden toteutumista ar vioivat mittarit. Muun muassa näistä muodostuu omistajastrategia, joka luo raamit hallituksen päätöksenteolle

1

Omistajaperhe varaa aikaa ja resursseja omistuksensa hallintaan ja johtamiseen

Omistajaperhe tekee päätökset läpinäkyvästi. Päätöksentekoa varten on selkeät prosessit, jotka mahdollistavat erilaisten mielipiteiden esittämisen ja päätösten tekemisen

Omistajaperhe altistaa perheen nuoret omistamiselle varhain, jotta he ymmärtävät perheyrityksen merkityksen perheen elämässä

Omistajaperhe toteuttaa yhdessä sopimansa käytännöt.

Omistajaperhe määrittelee omistajuuden eri roolit vastuineen ja mahdollisine palkkioineen Rooleja ovat esimerkiksi operatiivinen omistaja, hallinnossa vaikuttava omistaja, omistuskäytäntöjen omistaja ja passiivinen omistaja. Omistajaperhe pystyy käsittelemään perheen yksittäisten jäsenten roolimuutosten haasteet. 4

Omistajaperhe tiedostaa jäsentensä kyvyt, kokemuksen ja motivaation sekä tukee heidän kehittymistään sopiviin rooleihin

3

Omistajaperhe on valmis haastamaan olemassa olevaa omistajastrategiaa ja miettimään, onko omistajaperhe yritykselle paras mahdollinen omistaja. 9

Omistajaperhe dokumentoi ja viestii käytäntönsä yhteisesti sovituille tahoille

Perheyrittäjä rakentaa parempaa Suomea suurella sydämellä

Syyskuun lopulla minulla oli miellyttävä tehtävä isännöidä Omistajan ääni-kiertuetta yrityksemme pääkonttorilla Kokkolassa. Pöydissä istui paljon tuttuja ihmisiä, perheyrittäjiä monessa polvessa eri puolilta Keski-Pohjanmaata. Tätähän se on, kun puhutaan perheyritysten kasvollisesta omistajuudesta, näiden ihmisten kanssa on helppo jakaa ajatuksia, ajattelin. Kun lähes 20 vuotta sitten liityimme Perheyritysten liittoon, isäni sai juttukavereita muista sellaisista perheyrittäjistä, jotka olivat aikeissa ryhtyä suunnittelemaan omistuksen siirtämistä seuraavalle sukupolvelle. Me seuraavan polven edustajat, tuolloin vielä mahdolliset jatkajat, pääsimme puolestamme tutustumaan heihin, jotka myös valmistautuivat vuorollaan vastaanottamaan viestikapulan perheyrityksen johdossa. Sitähän se on, kun puhutaan jatkuvuudesta, perheyritysten pitkäjänteisyydestä ja 25 vuoden kvartaalista. Perustan rakentamisesta sille, että seuraavatkin sukupolvet pärjäävät.

Yhteiskunnallisessa keskustelussa perheyritykset ovat tänä päivänä vahvasti mukana. Ensi keväänä edessä ovat eduskuntavaalit, ja juuri nyt on ajankohtaista vaikuttaa siihen, että meidän omistajien ja yrittäjien ääni kuuluu seuraavassa hallitusohjelmassa. Yrittäjä ottaa yleensä aina riskin inves-

toidessaan. Siksi poliittisen päätöksenteon täytyy perustua pitkäjänteisyyteen ja olla ennustettavaa, johdonmukaista ja kasvua tukevaa. Tämä vahvistaa suomalaista kilpailukykyä. Verotuksen merkitystä ei voi korostaa liikaa. Työnteon on oltava aina kannattavaa, ja työn verotuksen pitää tukea sitä. Verotus vaikuttaa myös kotimaiseen ostovoimaan, joka tällä hetkellä heikkenee huolestuttavasti.

Sukupolvenvaihdosten onnistuminen on äärimmäisen tärkeää perheyritysten jatkuvuudelle. Sen vuoksi päätöksenteossa ei saa unohtaa perheyritysten roolia työllistäjinä ja uuden luojina. Tilastokeskuksen mukaan maamme työllistävistä yrityksistä 70 % on perheyrityksiä, ja ne työllistävät noin 40 % yrityssektorin työntekijöistä ja luovat 30 % jalostusarvosta. Omistajuudella on siis väliä. Juuri me, perheyrittäjät, olemme keskeisesti rakentamassa myös suomalaista omistajuutta. Kun Suomessa on hyvä yrittää, omistaa ja työllistää, siitä hyötyvät kaikki.

Kokkolan Halpa-Halli Oy:n toimitusjohtaja

Perheyritysten liiton hallituksen jäsen

Perheyritys Arskametalli valmistaa jo kolmannessa polvessa viljankuivureita maatiloille.

Vuoden perheyritys 2022 Vaisalan omistajaperheen vahvuutena ovat selkeät roolit ja yhteinen arvomaailma.

Kuivurivalmistajalle asiakas aina ykkönen

Vastuullista liiketoimintaa ilman viherpesutemppuja

Joskus yrittäminen menee tunteisiin

Omistajan ääni KeskiPohjanmaalla Kokkolassa sekä Päijät-Hämeessä Lahdessa

Vaikuttamisen vuosi 2022

Tunnelmia Turun syyskokouksesta

Pro Gradu: Saako johtajallakin olla tunteet

”Omistajuus on arvojen ilmaisemista”

Keskusteluälykkyys on kysymistä ja kuuntelemista

Anna seuraavalle sukupolvelle ja yhtiölle mahdollisuus muuntua

Purpose -työkirja merkityksen vahvistamiseen

Asiantuntijoiden aitiopaikka kolumnit

Katse tulevaisuudessa ja vastuullisessa liiketoiminnassa

Kokeileminen on ketterää

Kun sukupolvi vaihtuu, omistajastrategialle tulee tarve

Kirkasta perheyrityksen merkitys Vakiot

PerheyritysPULSSI: Joka kolmas perheyritys lisää investointeja 2023

Uudet jäsenet

Lyhyesti

Tapahtumakalenteri 2023

päätoimittajalta

YMPÄRISTÖMERKKI

MILJÖMÄRKT

Lunasta arvot nyt tai ne ovat höttöä

perheyrityksiin liitetään hyviä asioita. Hyveitä, jotka määrittävät, mitä perheyritykset ovat, mitä asioita niiden olisi hyvä tavoitella, tai millä tavalla niiden ajatellaan eroavan edukseen muulla tavoin omistetuista yrityksistä.

Vastuullisuus, pitkäjänteisyys, kasvollinen omistajuus.

Arvot punnitaan kuitenkin vasta tosipaikan tullen, koska arvot lunastetaan toimimalla, ei julistamalla.

Ihmiselle käy helposti niin, että hän kuorruttaa itseään hyveellisyydellä, mutta ei osaa, halua tai uskalla sittenkään toimia, kun olisi arvojen mukaisen toiminnan aika.

Venäjä jatkaa valloitussotaansa ja kansanmurhaa Ukrainassa. Maailmantalous etenee kohti taantumaa. Energian hinnan nousu horjuttaa yritysten kannattavuutta. Inflaatio tuo nousupaineita palkankorotuksiin, mutta ostovoima heikkenee silti. Ihmisten tulevaisuuden usko on koetuksella. Korkea työllisyys on ollut luottamuksen ainoa tukipilari ja ihmiset tarrautuvat työpaikkoihinsa.

Synkässä jamassa perheyrityksiä tarkkaillaan arvojen kautta.

Kuinka omistajat ja johto kohtelevat työntekijöitä, kun kannattavuus heikkenee? Kuinka perheen tai suvun sisällä

mahdollisesti kärjistyvät ristiriidat ratkaistaan vastuullisella tavalla? Astuuko omistaja esiin, kun hätä on suurin?

Tässä numerossa kirjoitamme marraskuun PerheyritysPULSSI -kyselyn tuloksista. Ne antavat osviittaa siitä, miten perheyritykset aikovat syvenevässä kriisissä toimia.

Kyselyn mukaan neljä tärkeintä keinoa taantuman ylittämiseen ovat: kassavirran vahvistaminen, palkkamaltin lisääminen, alihankinnan kilpailutusten lisääminen ja henkilöstön hyvinvointiin panostaminen enemmän kuin ennen.

Kassavirta on tietenkin ykkönen. Jos kassa tyhjenee, yritys menee nurin. Henkilöstön hyvinvointiin panostaminen on näistä neljästä kuitenkin se, josta kasvollisen, vastuullisen omistajan tunnistaa.

”Työntekijät ovat yrityksemme tärkein voimavara” on usein toistettu mantra. Höttöä vai totta, kriisivuosi 2023 sen lopulta osoittaa sinunkin yrityksessäsi.

Raine Tiessalo

Viestintä -ja yhteiskuntasuhdepäällikkö

JULKAISIJA: Perheyritysten liitto ry., Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki DIGILEHTI: Perheyritys.fi LEHDEN TEKIJÄT: Raine Tiessalo, päätoimittaja, raine.tiessalo@perheyritys.fi, : @tiessalo, Puh. 050 435 5898 • Sini-Marja Ant-Wuorinen, toimituspäällikkö, Puh. 050 560 4938 TAITTO: Jenni Ahonen TEKSTIT: Katja Alaja, Sini-Marja Ant-Wuorinen, Krista Elo-Pärssinen, Riitta Saarinen, Raine Tiessalo KUVAT: Vesa-Matti Väärä, Roni Rekomaa, Clas-Olav Slotte KANSIKUVA: Marko Rantanen

OSOITTEENMUUTOKSET: jasenpalvelu@perheyritys.fi PAINOPAIKKA: Laine Direct, Rauma ISSN-TUNNUS: 2669-9966

PerheyritysPULSSI:

Joka kolmas perheyritys lisää investointeja 2023

Noin joka kolmas perheyritys aikoo lisätä investointeja tulevana vuonna verrattuna päättyvään vuoteen, käy ilmi vuoden viimeisestä PerheyritysPULSSI -kyselystä. Hieman tätä useampi aikoo pitää investoinnit tämän vuoden tasolla.

”ensi vuosi näyttää valoisammalta kuin oletimme. Suomelle on hyvä uutinen, että investointeja kasvattavien lisäksi 37 prosenttia aikoo pitää panostukset tämän vuoden tasolla”, Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Minna Vanhala-Harmanen sanoo.

Tilastokeskuksen mukaan noin kolmasosa Suomen yrityssektorin nettoinvestoinneista tulee perheyrityksiltä. Jokainen perheyritysten sijoittama euro tutkimukseen ja kehitykseen tuottaa enemmän patentteja, uusia tuotteita ja tuloja kuin muiden yritysmuotojen sijoitukset, tutkimukset osoittavat. Suomen työllistävistä yrityksistä noin 70 prosenttia on perheyrityksiä.

Noin joka kolmas perheyritys lisää investointeja 2023

Enemmän kuin vuonna 2022

Yhtä paljon kuin vuonna 2022

Vähemmän kuin vuonna 2022

Emme investoi vuonna 2023

”Perheyritysten merkitys yhteiskunnalle korostuu kriiseissä.”

“Perheyritysten merkitys yhteiskunnalle korostuu kriiseissä. Tulosten valossa olen luottavainen siihen, että perheyritykset ovat maineensa veroisia myös tässä kriisissä”, VanhalaHarmanen sanoo.

Henkilöstöstä ja kassavirrasta pidettävä huolta Kysely piirtää kuvan siitä, millä keinoin perheyritykset valmistautuvat kohtaamaan vaikeammat ajat. Tärkeimmät selviytymiskeinot ovat kassavirran vahvistaminen ja palkkamaltin lisääminen. Alihankinnnan kilpailutusten tehostaminen ja henkilöstön hyvinvointiin panostaminen aiempaa enemmän seuraavat perässä.

”Keinovalikoimassa näkyy, että suorituskyky halutaan säilyttää kulu-

Luottamus murenee yhä

Kriisin kimppuun kassavirta ja palkkamaltti edellä

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Kassavirran vahvistaminen Palkkamaltin lisääminen Alihankinnan kilpailutusten tehostaminen Henkilöstön hyvinvointiin panostaminen enemmän kuin ennen Investointien lykkääminen Liiketoiminnan painopisteiden muuttaminen Toimitilojen kustannusten pienentäminen Henkilöstökulujen vähentäminen (irtisanominen tai lomautukset) Strategian uudistaminen (ennenaikaisesti) Markkinoinnista leikkaaminen Maksujärjestelyjen lisääminen (esim alihankkijoiden, vakuutusyhtiöiden, verohallinnon tai eläkeyhtiöiden kanssa)

6,2 6,1 5,7 5,3 5,1 4,9 4,9 4,7 4,7 4,4 3,7

KYSYMYS: Suomi saattaa ajautua taantumaan. Kuinka todennäköistä on, että yrityksesi turvautuu/on jo turvautunut seuraaviin keinoihin. Asteikolla 0-10 (0=erittäin epätodennäköistä 10=erittäin todennäköistä)

Lähde: PerheyritysPULSSI marraskuu 2022

kurilla ja tehokkaammalla kilpailutuksella. Samalla henkilöstöstä halutaan pitää hyvää huolta”, kyselystä vastaava viestintä- ja yhteiskuntasuhdepäällikkö Raine Tiessalo sanoo.

“Huomionarvoista on, että irtisanomisiin tai lomautuksiin turvautuminen on toimenpidelistalla vasta kahdeksannella sijalla. Tämä kertoo myös perheyritysten vastuullisuudesta”, Tiessalo sanoo.

“Tutkimusten mukaan erityisesti yhden tai useamman sukupolvenvaihdoksen tehneet perheyritykset pitävät työllisyyden vakaana myös matalasuhdanteissa. Se on merkittävää”.

Kuinka luottavainen olet Suomen talouden kasvuun seuraavan kolmen kuukauden aikana? (1 = en lainkaan luottavainen, 10 = erittäin luottavainen)

Lähde: PerheyritysPULSSI -kyselyt

Luottamus Suomen talouteen heikointa kahteen vuoteen Perheyritysten luottamus Suomen talouteen on jatkanut laskuaan. Usko

Suomen talouden kasvuun (asteikolla 1–10) oli marraskuussa lukemassa 3,5 – mikä on matalin sitten marraskuun 2020, jolloin samassa kyselyssä asiaa tiedusteltiin ensimmäisen kerran.

Lisäksi perheyritysten näkymät tämän vuoden myynnin kehitykseen on heikentyneet. Liikevaihdon kasvuun uskoo tasan puolet vastaajista, liikevaihdon näkee säilyvän edellisvuoden tasolla vähän yli kolmannes (36 %) ja liikevaihtonsa kutistumiseen on valmistautunut 14 prosenttia perheyrityksistä.

Osaajapula sen sijaan näyttäisi helpottaneen hieman. Kun aiemmissa tämän vuoden kyselyissä osaajien löytämisen on kokenut jonkin verran tai erittäin hankalaksi lähes 90 prosenttia vastaajista, marraskuun kyselyssä osuus on laskenut noin 70 prosenttiin.

”Työvoimapulan lievä hellittäminen on hyvä asia. Toisaalta näyttää siltä, että se johtuu ainakin osittain taantumanäkymien vahvistumisesta, sillä rekrytoinnit jäihin laittaneiden osuus on kasvanut jo jonkin aikaa”, Tiessalo arvioi.

Myyntinäkymät 2022: heikompaan päin

Liikevaihto pienenee

Liikevaihto pysyy suurin piirtein ennallaan

Liikevaihto kasvaa

Arvioi yrityksenne liikevaihdon kehitystä tänä vuonna verraten edelliseen vuoteen.

Lähde: PerheyritysPULSSI -kyselyt

Osaajapula helpottaa hieman

Emme tällä hetkellä rekrytoi Helppoa Jonkin verran hankalaa Erittäin hankalaa

PerheyritysPULSSI 4/2022 -kyselyyn vastasi 104 Perheyritysten liiton jäsenhenkilöä eri yrityksistä ajalla 21.-28.11.2022.

Katse tulevaisuudessa ja

vastuullisessa liiketoiminnassa

Yrityksissä vastuullisuusasiat ovat jatkuvasti kasvavan mielenkiinnon kohteena. Kehitystä ovat vauhdittaneet sekä markkinoiden odotukset että erilaiset sääntelyhankkeet. Kestävyystiedot tulevat olemaan yhä useammin päätöksenteon kriteerinä sijoituspäätöksissä, luotonannossa ja yhteistyökumppaneiden valinnassa. Keskiössä ovat olleet erityisesti yritystoiminnan haitalliset kestävyysvaikutukset ja niiden vähentäminen. Tulevaisuudessa katse kuitenkin suuntautuu yhä enemmän kestävää kehitystä edistäviin ratkaisuihin ja yritysten kykyyn luoda arvoa eri aikajänteillä.

Kestävän liiketoiminnan ajurina toimii erityisesti EU:n regulaatio, joka luo vaatimuksia yhtiöiden rahoitukseen ja tiedonantotarpeisiin. Samalla vastuullisuutta tarkastellaan entistä enemmän taloudellisen arvonluonnin näkökulmasta. Regulaation kautta EU pyrkii luomaan vihreät pääomamarkkinat, joiden avulla rahaa saadaan kanavoitua kestävyystavoitteiden saavuttamisen kannalta eniten vaikuttaviin kohteisiin. PwC:n tuoreen tutkimuksen mukaan ympäristöteknologiaan sijoitetaankin entistä merkittävämpiä rahamääriä. Vuonna 2022 joka neljäs pääomasijoituseuro kohdistettiin ilmastoteknologiaan.

Kestävän rahoituksen keskeinen työväline on informaatio sijoitus- ja rahoituskohteiden vaikutuksista ympäristöön, ihmisiin ja hallintoon. Pääomamarkkinoiden tiedonsaantia helpottamaan EU on luonut kestävien taloudellisten toimintojen luokitusjärjestelmän. Tieteelliseen tietoon pohjautuvan taksonomian tavoitteena on, että sijoittajat ja rahoittajat alkavat yhä enemmän suosia yrityksiä, jotka hillitsevät ilmastomuutosta ja toimivat kestävän kehityksen mukaisesti. Niiden rahoituskustannukset voivat laskea verrattuna yrityksiin, joiden toiminta esimerkiksi kasvattaa hiilidioksidipäästöjä tai jotka eivät

onnistu toteuttamaan tarvittavaa vähähiilisyyssiirtymää riittävän nopeasti.

Marraskuussa 2022 EU:n parlamentti hyväksyi yritysten kestävyysraportointia koskevan direktiivin, joka astuu voimaan pääosin vuosina 2024 ja 2025. Direktiivi velvoittaa kaikkia yrityksiä julkaisemaan standardoituun ja varmennettuun tietoon pohjautuvan kestävyysraportin ympäristöön, ihmisiin ja hallintoon liittyvistä vaikutuksista, riskeistä ja mahdollisuuksista. Kestävyysdirektiivin mukaiset tiedot julkistetaan hallituksen toimintakertomuksessa ja niistä vastaa yhtiön hallitus.

Huomattavaa kehityksessä on erityisesti katseen kääntäminen aiempaa enemmän tulevaisuuteen ja siihen, miten yritys kykenee luomaan edellytyksiä kestävään liiketoimintaan. Eteenpäin katsovalla tiedolla kestävyystekijöiden vaikutuksista, riskeistä ja yrityksen liiketoimintamallin kestokyvystä vaihtoehtoisissa tulevaisuuden skenaarioissa on aiempaa suurempi merkitys. Luottamusta yrityksen tulevaisuuteen arvioidaan sen mukaan, kuinka uskottava ja onnistunut siirtymäsuunnitelma yrityksellä on kestävyyteen ja vähähiilisyyteen.

Kestävää tulevaisuutta yritys voi parhaiten rakentaa kehittämällä tuotteita ja palveluita, sekä investoimalla älykkäästi kohteisiin, jotka rakentavat kestävämpää maailmaa. Perheyhtiöissä kestävä kasvu ja pitkäjänteinen arvonluonti ovat luonnollinen osa liiketoimintaa. Vastuullinen liiketoiminta ja yrityksen strategia muodostavat näin yhtenäisen kokonaisuuden ja mahdollisuuden saavuttaa kilpailuetua.

Kuivurivalmistajalle asiakas aina ykkönen

Somerolla sijaitseva Arskametalli valmistaa viljankuivureita maatiloille. Perinteikästä, vuonna 1958 perustettua perheyritystä luotsaa jo kolmas sukupolvi, joka tähyää entistä enemmän ulkomaan markkinoille.

Kun Janne Käkönen, 44, ja hänen veljensä Jari Käkönen, 56, kertovat asiakkailleen yrityksensä tarinaa, on perheyritystausta asiakkaille tärkeä juttu.

”He ymmärtävät meidän arvomme ja sen, mistä me tullaan ja mitä tehdään. Arska-brändi on sydämessämme”, tiivistää Janne, joka työskentelee Arskametallin toimitusjohtajana. Jari Käkönen taas vastaa toimistopäällikkönä muun muassa yrityksen laskutuksesta.

Arskametallin tarina alkoi yli kuusikymmentä sitten Arvo Käkösestä, joka hankki sodan jälkeen Tammelasta KantaHämeestä omistukseensa neljäntoista hehtaarin maatilan. Tila edusti kokoluokaltaan tyypillistä sen ajan maatilaa.

”Kymmenisen vuotta myöhemmin pappa hankki tilalle leikkuupuimurin. Se kuitenkin pui nopeammin kuin vilja ehti kuivua säkkikuivurissa. Kerrallaan kuivuriin mahtui jyviä vain toistakymmentä säkkiä, joten kun puimurilla oli ajettu pari tuntia, piti kuivauksen valmistumista odotella parikin päivää”, kertoo Janne Käkönen.

Niinpä Arvo lähti kehittelemään uudenlaista kuivuria. Hän rakensi tilan yhteyteen osittain puurakenteisen sii-

lokuivurin, johon mahtui kerrallaan jopa sata säkkiä eli 60 hehtolitraa viljaa. Prototyyppi oli muutenkin monin tavoin edistyksellinen. Koska kuivurissa oli kapasiteettia reilusti yli oman tarpeen, alkoi Arvo tehdä rahtikuivausta naapureille ja lähipitäjiin.

Eräs saman kylän viljelijä innostui tehokkaasta kuivurista niin, että halusi ostaa sen itselleen. Siitä lähti liikkeelle Arska-kuivurien tuotanto. Ensimmäisenä vuonna valmistui yksi kuivuri, toisena vuonna kolme ja kolmantena vuonna kahdeksan kuivuria. Tänä päivänä tehtaalta valmistuu vuodessa yli sata kuivaamoa.

Ei turhaa riskinottoa ”Olen selittänyt ulkomaisille asiakkaille yritysnimemme Arskametallin taustaa ja tuotemerkkiämme Arskaa, että ne tulevat pappamme Arvo Arnoldin nimestä”, Janne Käkönen toteaa.

”Karjalankannaksella syntynyt Arvopappa oli keksijä: itseoppinut ja käsistään kätevä. Hän veisti myös veneitä ja teki eläkkeellä ollessaan sukulaisille könninkelloja. Saunankiukaitakin hän valmisti pellistä. Hän teki mitä halusi.”

Säkkikuivurien ajasta on otettu pitkä loikka tähän päivään, vaikka itse viljan

kuivausprosessi ei ole muuttunut niin paljon. Mutta mittasuhteet, tekotavat, kuivurin koko sekä automatiikka ovat muuttuneet ja kehittyneet.

”Kyse on tehokkuudesta. Aika on rahaa, kun saadaan kuivattua viljaa kerralla enemmän. Puimurit ja muut maatalouskoneet ovat muuttuneet vuosien mittaan isommiksi, joten pienemmän kapasiteetin kuivureista tuli pullonkaula”, sanoo Jari Käkönen.

Tammelasta yritys muutti 1960-luvulla ensin Somerniemelle ja sitten sieltä Somerolle, joka kuuluu nykyään Varsinais-Suomeen. Vuodesta 1979 lähtien Arskametalli, silloin vielä Arskatehtaat Ky, on sijainnut viljapeltojen keskellä Härkälän kylässä.

”Sen jälkeen yrityksen hallia on laajennettu jo yhdeksän kertaa aina sen mukaan, kun on tarvittu lisää tilaa. Rahaa on helppo kuluttaa, mutta olemme halunneet edetä kaikessa varovasti jalat maassa, ilman turhaa riskinottoa. Pyrkimys vakavaraisuuteen on tullut meille verenperintönä”, veljekset toteavat.

Tekemällä oppii Yritys siirtyi Arvolta 1980-luvun alussa kaupan kautta Jannen ja Jarin isälle Jorma

Käköselle, jonka opissa pojat ovat kasvaneet kiinni yritykseen.

”Isä oli aika erityyppinen johtaja kuin pappa, joka oli vilkas ja sosiaalinen karjalainen. Jokainen sukupolvi tuo kuitenkin yrityksen toimintaan jotain uutta. Tekotapoja muuttamalla ja tehostamalla saadaan tuloksellisia vuosia”, sanoo Janne Käkönen.

Kuivureiden valmistus on ihan oma maailmansa, myös teknisesti. Niinpä oppiminen on tapahtunut enimmäkseen omassa yrityksessä, jonka toiminnot Janne ja Jari ovat oppineet läpikotaisin siellä työskennellessään.

”Kävin koulun jälkeen kauppakoulun ja tulin sitten armeijasta suoraan tänne. Isä patisteli vielä kauppaopiston puolelle, mutta sanoin, että kaksi vuotta koulun puolella riittää. Totesin, että osaan jo sen, mitä tulen täällä tarvitsemaan. Tätä työtä ei opi papereista. Sen oppii vain tekemällä”, toteaa toimistopäällikkönä työskentelevä Jari Käkönen.

1990-luvun alussa urheilua aktiivisesti harrastanut Jari lähti kokeilemaan yrittäjyyttä perheyrityksen ulkopuolella ja perusti oman urheiluliikkeen Somerolle ja myöhemmin Forssaan.

”Se osui lamavuosiin, ja kun siihen yhdistyi vielä useampi loskainen talvi,

oli talviurheiluvälineiden myynti heikkoa. Kuusi vuotta muualla oli kyllä henkisesti kasvattavaa aikaa. Isä oli kuitenkin sanonut, että voin palata takaisin koska tahansa”, Jari muistelee.

”Satuin sitten vastakkain siskonmiehen kanssa, joka työskenteli Arskametallilla ja hän totesi, että tehtaalla on kauhea hässäkkä, et ehtisi tulla heittämään keikkaa?”

Uunihuoneen asennukset jatkuvat pitkälle syksyyn, ja tehtaassa painettiin hommia yötä päivää. Se oli vuosi 1997, ja siitä lähtien Jari on jatkanut työtä taas suvun perheyrityksessä.

Janne taas opiskeli koulun jälkeen Salon ammattikoulussa sähkö- ja automaatioasentajaksi. Työn jatkaminen

ARSKAMETALLI OY

Perustettu: 1958 ▶

Omistavat: Janne ja Jari Käkönen ▶ Liikevaihto: 5,2 miljoonaa euroa vuonna 2021 ▶

Toimitusjohtaja: Janne Käkönen ▶ Työllistää: 24 työntekijää

MEPU OY

▶

Perustettu: 1952 ▶

Omistavat: Arskametalli sekä Janne ja Jari Käkönen ▶ Liikevaihto: 11,3 miljoonaa euroa ▶ Toimitusjohtaja: Jerker Söderholm ▶ Työllistää: 50 työntekijää

perheyrityksessä oli hänelle itsestään selvä asia.

”Totuttujen toimintatapojen kyseenalaistaminen perheyrityksessä vaatii kuitenkin uskallusta”, toteaa Janne. Hän on työskennellyt perheyrityksessä toimitusjohtajana vuodesta 2010 saakka – jolloin yrityksessä tehtiin sukupolvenvaihdos – ja sitä ennen työnjohtajana sekä tuotanto- ja suunnittelupäällikkönä.

”Isä antoi minun tehdä omia kokeiluja, ja vasta sitten kun hänelle pystyi näyttämään ja todistamaan, että joku tekninen muutos veisi yritystä eteenpäin, vakuuttui hän asiasta. Asiaa on auttanut, kun on tehnyt vähän joka hommaa tehtaan puolella.”

Veljeksillä on keskenään selkeä työnjako. Kumpikin vastaa omasta tontistaan. Heidän lisäkseen yrityksessä työskentelee muitakin suvun jäseniä. Jari Käkösen kolmesta lapsesta kaksi on löytänyt paikkansa Arskametallista. Poika Sami Käkönen työskentelee tehtaan puolella. Tytär Jenni Tavén vastaa taas yrityksen markkinoinnista ja some-viestinnästä, minkä lisäksi hän toimii myynnin apuna.

Katse ulkomaille Suomessa toimii nykyään kolme kuivuri-

”Jokainen sukupolvi tuo kuitenkin yrityksen toimintaan jotain uutta. Tekotapoja muuttamalla ja tehostamalla saadaan tuloksellisia vuosia.”

valmistajaa: Arskametalli, Mepu ja Antti Teollisuus.

Vuonna 2016 tapahtuneen yrityskaupan jälkeen Arskametallilla on entistä vahvempi markkina-asema, kun se hankki omistukseensa Mepu Oy:n, joka valmistaa maatalouskoneita Yläneellä. Myyjänä oli kanadalainen pörssiyhtiö Ag Growth International (AGI), joten Mepu palasi taas suomalaiseen omistukseen.

Mepulta Arskametalli sai osaavan henkilökunnan, koneet, brändin ja valmiin kanavan ulkomaille. Arskametallin liikevaihdosta 15 prosenttia tulee viennistä, kun taas Mepulla viennin osuus on 60 prosenttia. Jälleenmyyjiä näillä yrityksillä on parissa kymmenessä maassa. Tärkeimpiä vientimaita ovat Ruotsi, Norja, Puola sekä Baltian maat. Jalansijaa etsitään myös Ranskasta ja Saksasta.

”Meidän on heitettävä entistä enemmän verkkoja muille vesille, sillä asiakkuudet Suomessa eivät tule kasvamaan. Tilojen määrä on vähentynyt, vaikka tilakoot ovat kasvaneet”, toteaa Janne Käkönen.

jää ja Mepulla Yläneellä 50 työntekijää. ”Ilman hyviä työntekijöitä ja heidän joustavuuttaan me emme tekisi yhtään mitään. Vaikka me menemme pienellä orkesterilla, on meillä oikeat ihmiset oikeilla paikoilla”, jatkaa Janne Käkönen.

Usko maatalouteen

Ihmiset tarvitsevat ruokaa, joten veljekset uskovat suomalaiseen maatalouteen,

omavaraisuuteen ja omaan tekemiseensä. Huoltovarmuus on kriittinen asia koko maan kannalta.

”Meillä on nykyään jo asiakkaita kolmannessa polvessa. Toimimme palvelualalla, ja kun isännällä on kuivurin toimintaan liittyvä hätätilanne, on meidän tultava apuun ja mentävä kaikissa tilanteissa isännän saappaisiin. Joustavuus, ketteryys ja asiakaslähtöisyys eivät ole meille vain kauniita sanoja. Asiakas on aina ykkönen”, sanoo Janne Käkönen.

”Kaikkein kiireisin sesonki meillä on puintiaikaan heinäkuusta syyskuuhun. Silloin soittoja voi tulla milloin vaan ja niihin täytyy vastata heti ja etsiä ratkaisua ongelmaan. Joskus on soitettu jopa puolikolmelta sunnuntaiaamuna.”

Arskametallin arvopohjaan kuuluu myös se, että se haluaa olla kestävän kehityksen edelläkävijä ja kehittää tuotantoa vastuullisemmaksi ja ympäristöystävällisemmäksi.

Yrityksen tuotantotiloihin on asennettu viime vuosina lähes sata aurinkopaneelia sekä kymmeniä ilmalämpöpumppuja öljyn käytön vähentämiseksi. Viime aikoina yleistyneillä ympäristöystävällisillä biouuneilla voidaan polttaa muun muassa kotimaista haketta, turvetta ja pellettiä.

Koko konsernin liikevaihto oli viime vuonna yhteensä 17 miljoonaa euroa, josta Arskametallin osuus on 5 miljoonaa euroa ja Mepun osuus 12 miljoonaa euroa. Arskametallilla on Somerolla 24 työnteki- Tehtaan puolella työskentelevä Sami Käkönen edustaa Arskametallin neljättä polvea

pohjola rakennus:

Vastuullista liiketoimintaa ilman viherpesutemppuja

Pohjola Rakennus -konserni on tehnyt systemaattista kasvua tukevaa vastuullisuustyötä tiiviimmin viime vuosina, mikä näkyy jo sen maineessa. Henkilöstön hyvinvointi on kaiken a ja o etiikkaa ja ilmastokeskeistä ympäristötyötä unohtamatta.

Oho. Olemme kärjessä ESGmittarilla mainetutkimuksessa. Näin tuumasi Pohjola Rakennus-konsernin konsernijohtaja Juha Metsälä syyskuussa 2022 lukiessaan uutisia.

Hänen vuonna 1989 perustamansa perheyritys oli kivunnut kansalaisten mieliin vastuullisimpana rakennus- ja suunnittelualan yrityksenä T-median vuosittaisessa Rakennusalan Luottamus&Maine 2022 -tutkimuksessa. Kärki oli tiivis: Pohjola Rakennus sai ESG-mittarilla arvosanakseen 3.36 ja toisena ollut GRK 3.34 asteikolla 1–5. Kaikkien yritysten keskiarvo oli 3.32.

ESG on lyhenne sanoista Environmental, Social ja Governance eli viittaa yrityksen työhön ympäristön, yhteiskun-

tavastuun ja hyvä hallintotavan parissa.

Mikä perheyritystä luotsaavan Metsälän yllätti?

”Otimme vastuullisuuden aiempaa merkittävämmin osaksi toimintaamme 2,5 vuotta sitten. On yllättävää, että jo pitkään tehtyyn vastuullisuustyöhön lisätty panostus näkyy näin nopeasti”, Metsälä toteaa.

Merkittävämmin tarkoittaa sitä, että Pohjola Rakennuksella on aiempaa enemmän vastuullisuuteen liittyviä tavoitteita ja mittareita tälle ja kahdelle seuraavalle vuodelle. Tänä talvena se julkaisee

ensimmäisen vastuullisuusraporttinsa kautta aikain.

Mutta mitkä tavoitteista ovat niitä kaikkein tärkeimpiä?

vastuullisuus-

”Otimme vastuullisuuden aiempaa merkittävämmin osaksi toimintaamme 2,5 vuotta sitten. On yllättävää, että jo pitkään tehtyyn

työhön lisätty panostus näkyy näin nopeasti.”

Eettiset ohjeet ulotetaan yhteistyökumppaneille

Metsälän esiin nostamat tavoitteet menevät hyvän hallinnon, sosiaalisen vastuun ja ympäristökuormituksen vähentämisen teemojen alle. Tavoitteet on valittu pohtimalla eri tavoitteiden merkittävyyttä Pohjola Rakennukselle ja sen sidosryhmille.

”Lähestymistapamme vastuullisuuteen on pragmaattinen: meidän toimiemme tulee liittyä meidän liiketoimintaamme. Emme voi ostaa hyvää omaatuntoa tukemalla jotakin erillistä luontokohdetta”, Metsälä korostaa ja tekee eroa viherpesuun.

Hänen mukaansa tavoitteiden valitseminen ei ole ollut helppoa. Metsälä on työstänyt niitä perheen, hallitusten, johtoryhmien, henkilöstön ja sidosryhmien, kuten asiakkaiden, rahoittajien ja yhteistyökumppanien, kanssa ja tehnyt paljon henkilökohtaista benchmarking-työtä. Nyt valittu linja on kokeilu, jota tullaan viilaamaan kokemusten karttuessa.

töitä. Ohjeet ulottuvat arvojen noudattamisesta korruption kitkemiseen ja harmaan talouden torjumiseen. Yksittäisistä asioista ihmisoikeuskysymys korostuu. Vastedes koko henkilöstö osallistuukin etiikkaa koskevaan verkkokoulutukseen vuosittain.

”Otamme jo vähän etunojaa asiaan, sil-

POHJOLA RAKENNUS

Perustettu: 1989

▶

▶

Pohjola Rakennus on suomalainen perheyritys

tö- ja asiakastyytyväisyyden pitäminen samalla tasolla kuin nyt ja lähivuosina myös niiden parantaminen. Listatuissa toimissa korostuvat henkilöstön hyvinvoinnin seuranta, nollatoleranssi kiusaamisen ja häirinnän suhteen, työturvallisuuden kehittäminen sekä osaamisen kehittäminen esimerkiksi tarjoamalla harjoittelupaikkoja ja lopputöitä alan opiskelijoille. Voikin ajatella, että tyytyväinen henkilöstö on tie tyytyväisiin asiakkaisiin.

▶

Yksi johtavista asuntorakentajista Suomessa. Rakenteilla on yli 3 500 asuntoa.

▶

Omaa henkilökuntaa on noin 300, ja konsernin työllistävä vaikutus on noin 3 500 henkeä.

”Henkilöstö on se kaikkein tärkein pääoma. Heidän osaamistaan on kehitettävä jatkuvasti ja panostettava avoimeen, vastuulliseen ja yhteistä päätöksentekoa tukevaan kulttuuriin”, Metsälä painottaa.

▶

Juha Metsälä jatkoi sukunsa rakennusalan ja yrittäjyyden perintöä. Seuraava sukupolvi on jo mukana toiminnassa ja vihkiytynyt pitkäjänteiseen omistamiseen ja kestävään kasvuun.

”Lähestymistapamme vastuullisuuteen on pragmaattinen: meidän toimiemme tulee liittyä meidän liiketoimintaamme. Emme voi ostaa hyvää omaatuntoa tukemalla jotakin erillistä luontokohdetta.”

Pohjola Rakennuksen hyvän hallinnon tavoitteista nousee esiin ei niin yllättävä asia perheyritykselle, kestävä kasvu. Metsälä sivuaa sitä useaan otteeseen haastattelun aikana.

Uudet eettiset ohjeet, jotka korvaavat neljän vuoden takaiset ohjeet, antavat yhdessä omistajastrategian kanssa pohjaa kasvulle. Eettisissä ohjeissa kuvataan keskeiset eettiset säännöt ja toimintaperiaatteet, joita perheyrityksen johdon ja työntekijöiden tulee noudattaa tehdessään

lä eettiset ohjeet ovat tulossa pakollisiksi uuden rakentamislain myötä vuonna 2024.”

Tulevina vuosina nämä ohjeet ulotetaan yhteistyökumppaneille osaksi sopimuksia – onhan rakentamisen alihankintaketju tyypillisesti pitkä. Hiilidioksidipäästöjen laskemisesta tulee perusammattitaito Pohjola Rakennuksen sosiaalisen vastuun tavoitteiden joukossa korostuvat henkilös-

Rakentamisen hiilidioksidipäästöjen laskemisesta tuleekin työntekijöiden perusammattitaito, kuten Metsälä ilmaisee.

Kiertotaloushanke voitti tontinluovutuksen Ympäristövastuussa Pohjola Rakennus korostaa esimerkiksi pieniä päästöjä, vihreän sähkön käyttöä työmailla ja työmaiden jätteiden materiaalihyötykäytön korkeaa osuutta. Jälkimmäinen korostuu Metsälän puheissa.

Hyvä esimerkki on Kissanmaalla sijaitseva tontti, jonka Tampereen kaupunki on varannut yritykselle omistusasuntotuotantoon. Luovutuksen edellytyksenä oli suunnitelma siitä, miten hankkeessa hyödynnetään kiertotalouden periaatteiden mukaisia rakennusosia tai -materiaaleja. Suuri osa niistä tulee Pohjola Rakennuksen omilta työmailta. ”Haimme tätä kilpailutusta varten viimeisimmän tutkimustiedon maailmalta. Tämä on ihan ainutlaatuinen tämän mittakaavan hanke Suomessa”, Metsälä tietää. Uudenlaisten aloitteiden rinnalla hän korostaa myös malttia, kultaista keskitietä. ”Emme voi tehdä kaikkea ensimmäisenä, vaan koko rakennusalan on ponnisteltava yhdessä.”

Autamme yrityksiä johtamaan itseään paremmin.

• Suorahaku

• Talentous-haku

• Psykologinen henkilöarviointi

• Johdon arviointi ja kehittäminen

MOMENTOUS.FI

Koe maksamisen uusi ulottuvuus

OP:n kansainvälisen maksuliikkeen palvelut ovat uudistuneet. Saat palvelua aina henkilökohtaisella ja asiantuntevalla otteella Keilaniemestä Manhattanille – tai missä ikinä toimitkin. Läheisemmin, helpommin, varmemmin. op.fi/kansainvalisetpalvelut

Joskus yrittäminen menee tunteisiin

Meillä Perheyritysten liitossa on tilaa kaikille tunteille ja meiltä löydät aina henkilön, jonka kanssa vaihtaa ajatuksia mistä tahansa yrittäjyyteen tai omistamiseen liittyvästä teemasta. Näillä viesteillä alkoi Perheyritysten liiton valtakunnallinen mainoskampanja.

yrittäjyys on sydämen asia. Kun tekee jotakin suurella sydämellä on paljon pelissä. Moni perheyrittäjä kokee välillä yksinäisyyttä, joskus vastuu ahdistaa, tulevaisuus stressaa. Pitäisi tehdä isoja päätöksiä, ehkä päättää astua isoihin saappaisiin tai siirtää kapula seuraajalle. Joskus taas tulee upea tunne onnistumisesta ja tämä jos mikä on asia, joka olisi kiva jakaa suuremmankin joukon kesken.

Me Perheyritysten liitossa haluamme tarjota inspiroivan ja turvallisen yhteisön, jonne voit tulla sellaisena kuin olet ja uskomme, että meillä on tarjota jotain jokaiselle perheyrittäjälle kaikissa tilanteissa.

Valtakunnallinen kampanjamme starttasi marraskuun alussa ja se on suunnattu erityisesti perheyrittäjille muistuttamaan siitä, että hankalassakin paikassa löytyy aina vertaistukea. Ja kun menee hyvin, onnistumista on ilo jakaa muiden perheyrittäjien kanssa! Kampanja näkyi ja kuului erityisesti marraskuun aikana sekä vielä tammikuussa uudella lähdöllä eri medioissa; sosiaalisessa mediassa, digimainoksina eri kanavilla sekä myös radiossa.

Toivomme, että myös kampanja menee tuntesiin - mielellään toki positiivisella tavalla, sillä aivan erityisesti haluamme tuoda esille, miten upea yhteisö perheyrittäjiä ja omistajia meiltä Perheyritysten liitosta löytyy ja tilaa riittää myös uusille jäsenille yli 460:n jäsenyrityksemme joukkoon!

Tutustu kampanjasivustoon: tilaatunteille.fi

Kokeileminen on ketterää

Ketterä toimintatapa rantautui Suomeen 2000luvun alussa, kun ensimmäiset ohjelmistoja kehittäneet tiimit kokeilivat Scrum-mallia. Toimintamalli kuulosti varsin houkuttelevalta, kun ketterän filosofian painotukset käännettiin toisilleen vastakkaiseksi. Yksilöiden, kommunikaation, asiakasyhteistyön, muutokseen reagoimisen ja toimivan ohjelmiston korostaminen yli prosessien, työkalujen, kattavan dokumentaation, sopimusneuvottelujen tai suunnitelmien noudattamisen ei kuitenkaan ole tarkoitettu toisiaan poissulkeviksi.

Kun ketterään malliin lähdetään, tapahtuu lähes poikkeuksetta niin, että unohdetaan nuo ”tylsemmät” asiat ja lähdetään vain tekemään jotain hienoa palvelua asiakkaan kanssa. Tällä tavalla ei missään nimessä rakenneta mitään kestävää. Dokumentaatio ja sopimukset ovat ohjelmistojen elinkaarta ajatellen todella tärkeitä ja prosessit auttavat joissakin kohdissa toistamaan asiat samalla tavalla, jolloin vaikutus on laadun tasoittumisessa. Näkisin kuitenkin, että prosesseja ja suunnitelmia tärkeämpi on lopputulos. Tärkein päämäärä on, että julkaistaan palvelu, joka on asiakkaan tarpeiden mukainen, teknisesti kestävästi toteutettu ja liiketoiminnallisesti arvokas.

Tämä tylsempien asioiden unohtaminen on mielestäni myös merkki siitä, että koko ketterän kehittämisen mallin ideologia on mennyt ensimmäisillä oppitunneilla ohi. Toteuttajan näkökulmasta malli voidaan kääntää siihen, että ei suunnitella eikä dokumentoida vaan lähdetään vaan tekemään suoraan valmista palvelua. Liiketoiminta puolestaan on kuullut ketterän mallin tehokkuudesta ja näkee kustannussäästöjä, joilla liiketoiminta on kannattavampaa.

Molemmilla osapuolilla on siis väärät odotukset ketterästä toimintamallista. Ilman suunnittelua ja dokumentaatiota ohjelmistojen arkkitehtuuri, ylläpidettävyys ja jatkokehittäminen muuttuvat yhä monimutkaisemmiksi.

Kustannussäästöjä ohjelmiston kehittämisessä saa joko vähentämällä työtä tai tekemällä työn halvemmalla. Jos taas ajatellaan ohjelmiston koko elinkaarta, niin kehit-

tämisvaiheen investoinneilla voidaan pudottaa loppulaskua. Viisas johto siis maksaa kehittämisvaiheessa vähän enemmän saadakseen kokonaiskustannuksen putoamaan.

Ketterän toimintamallin filosofia ei siis ole tylsien asioiden sivuuttaminen eikä kustannusten säästäminen, vaan se, että lopulta valmistunut ohjelmisto on markkinatilanteeseen sopiva. Ohjelmistot monimutkaistuvat koko ajan, kun asiakkaiden vaatimukset kasvavat. Palveluiden taso on usein jo todella korkealla, ja asiakkaat vertaavat palvelua aina muihin käyttämiinsä palveluihin – esimerkiksi pankkipalvelun hyvyyttä verrataan mm. Spotifyn tai Netflixin käyttäjäkokemukseen.

Ketterän filosofiassa ytimessä on kokeileminen ja asiakkailla testaaminen. Luodaan konsepti ja mietitään, että mitä ominaisuuksia kokonaisuudesta julkaistaan ensimmäisenä. Yleensä käytetään testiasiakkaita jo ennen julkaisua. Ensimmäinen hyvin rajoitetulla toiminnallisuudella julkaistu palvelu on ensimmäinen kokeilu. Tähän asti kaikki suunnittelu on ollut hypoteettista ja nyt nähdään, että onko osuttu oikeaan. Julkaisun yhteydessä kootaan myös järjestelmällisesti palautetta, jotta suuntaa voidaan tarvittaessa korjata ja saada jopa lisää ideoita markkinoilta.

Kun tätä kokeilevaa kehittämistä, mitä myös ketteräksi kehittämiseksi kutsutaan, jatketaan syklisesti ja lisätään prosessia helpottavia teknologioita (DevOps), päädytään lopulta tilanteeseen, jossa on markkinoilla liiketoiminnallisesti menestyvä tuote, minkä kehitysresurssina on koko asiakaskunta. Kehityksen sykli nousee niin nopeaksi, että kilpailijoiden on erittäin vaikea saavuttaa samaa tasoa, jos ei synny jotain täysin odottamatonta innovaatiota.

Voitko soveltaa em. periaatteita ja malleja muussakin toiminnassasi ja sen kehittämisessä?

Jukka Parkkinen Johtaja OP Ryhmä, Kehittäminen ja Teknologiat/Kehittämisen Kyvykkyydet

Omistajan ääni KeskiPohjanmaalla Kokkolassa sekä Päijät-Hämeessä Lahdessa

Omistajan ääni -kiertue on osa PL:n vaalivaikuttamista, jolla tavoitellaan näkyvyyttä PL:n vaalitavoitteille maakunta kerrallaan. Lisäksi kiertueella pidetään yhteyttä nykyisiin jäseniin. Tilaisuuksiin kutsutaan myös mahdollisia uusia jäseniä.

omistajan ääni -kiertue suuntasi syyskuun lopulla Keski-Pohjanmaalle ja aktiivinen keskustelu alueen yrittäjien ja päättäjien kanssa koski mm. työvoiman saatavuutta, investointeja, kustannuksia, alueellista vetovoimaa, koulutusta ja toki myös verotuksellisia seikkoja ja perheyritysten sukupolvenvaihdoksia.

Tilaisuuden isäntänä toiminut HalpaHallin Janne Ylinen totesi, että perheyrittäjiin perinteisesti liitetyt ominaisuudet kuten vahva sitoutuminen ja pitkäjänteisyys ovat toivottavia asioita myös poliittisessa päätöksenteossa.

Omistajan ääni -kiertue jatkui 19.10. Lahdessa yhteistilaisuutena Lahden Teollisuusseuran kanssa. Päättäjäpaneelissa puhuttivat aikaisemmiltakin kiertuepaikkakunnilta tutut teemat; energiakriisi, maailman tilanne, tulevaisuuden näkymät, työvoiman saatavuus, sukupolvenvaihdokset, aluelliset teemat sekä pääsimme keskustelemaan myös verotukseen liittyvistä kysymyksistä.

Perheyrittäjille tärkeä aihe, yrityksen jatkuvuus ja sen turvaaminen tuli myös käytyä läpi Omistajanvaihdosbarometrin havaintoihin pohjaten. SEAMKin tutkimuksen mukaan jatkajan löytyminen yritykselle on Päijät-Hämeen alueella muuta Suomea haastavampaa. Tämän vuoksi onkin tärkeää, että vaihtoehtoja ja ratkaisuja yrityksen jatkamiselle sekä valmistautumista sukupolvenvaihdokseen aletaan pohtia mahdollisimman varhain.

Vaikuttamisen vuosi 2022

siitä on lähes tarkalleen tasan vuosi, kun kuulin ilouutisen valinnastani Perheyritysten liiton uudeksi toimitusjohtajaksi. Vaikka aiemmassa roolissani Palveluyhtiö Baronan toimitusjohtajana olin tottunut ottamaan kantaa ja vaikuttamaan työvoiman saatavuuteen liittyviin teemoihin, on PL:n merkitys yhteiskunnallisena vaikuttajana aivan eri luokkaa ja vaikuttamisen kenttä sen mukainen.

onneksi vaikuttamistyötä on kanssani tekemässä yhteiskuntasuhdeja viestintäpäällikkö Raine Tiessalo ja veroasiantuntija Simo Valtti.

Viestien painottuessa näin eduskuntavaalien alla vaalivaikuttamiseen on paikallaan raottaa päättäjävaikuttamisen koko kuvaa.

Yritysvierailuja

Yhteenvetona tämän vuoden opeista voisi sanoa, että mikä tahansa on elämälle tuttua, ei ole perheyrityksillekään vierasta. Parhaiten näistä yritysten arjen isoista ja pienistä hankaluuksista saa kuvan yritysvierailujen yhteydessä. Olen kokenut nämä vierailut ja keskustelut erittäin kiinnostaviksi, joista on monta oppia ammennettu. Tutuksi ovat muun muassa tulleet sähkön hinta, turpeen käytön vaikeutuminen, raaka-aineiden hankinnan ongelmat, verottajan ennalta-arvaamattomuus, ELY-keskusten erikoiset tulkinnat ja perintöverotuksen epäoikeudenmukaisuus. Käytännön esimerkit ovat kullanarvoisia, kun päättäjille pitää selittää kulloisenkin puheena olevan korjaustarpeen merkitys.

Kannanottoja Yritysarjen käytännön mutkien, murheiden ja onneksi usein myös nerokkaiden

ratkaisujen lisäksi on lobbarin työkenttään kuulunut erilaisia kannanottoja ja lausuntoja. Kannanotto on toimiva keino vaikuttaa silloin, kun halutaan kiinnittää päättäjien huomio epäkohtaan, joka kaipaisi muutosta. Näitä kannanottoja pyrimme koordinoimaan muiden elinkeinoelämän järjestöjen eli Elinkeinoelämän keskusliitto EK:n, Suomen Yrittäjien ja Keskuskauppakamarin kanssa yhdessä. Kun elinkeinoelämä puhuu yhdellä suulla, on se vaikuttavampaa kuin se, että kukin järjestö huutelisi erikseen pahimmillaan jopa ristiriitaisiakin neuvoja päättäjille. Aloite kuhunkin kannanottoon voi tulla miltä näistä tahoista tahansa. Tärkeintä on, että kannanoton lopullinen muoto on sellainen, että sen voivat kaikki neljä järjestöä yksimielisesti allekirjoittaa.

Vuoden aikana on elinkeinoelämä yhdessä ainakin tukenut Ukrainaa, kannattanut Natoon liittymistä, vastustanut

hankintalain muuttamista yrityksille epäedullisempaan suuntaan ja ehdottanut yrityskauppavalvonnan parantamista yrityskenttää osallistamalla. Vuoden 2022 aikana huolestuimme myös kunnallisten in-house yhtiöiden tavasta vallata markkinoita yksityisiltä toimijoilta. Koska aiemmin tekemämme yhteinen kannanotto ei ollut vaikuttanut kuntapäättäjien toimintaan, päätimme kokeilla toimenpidepyynnön tekemistä kilpailu- ja kuluttajaviraston KKV:lle. Toimenpidepyynnön kohteeksi valikoitu Vantaan ja Keravan hyvinvointialue, joka oli tehnyt suorahankinnan Sarastialta hankintaa kilpailuttamatta. Toimenpidepyynnön tarkoituksena on ollut herätellä kuntapäättäjät huomioimaan suorahankinnan markkinoita häiritsevä ja julkisia monopoleja luova vaikutus. Toivottavasti tämä järeämpi keino puuttua hankintalain rikkomiseen, muuttaa kuntien toimintatapoja jatkossa.

Kaikki kannanotot ovat ylittäneet uutiskynnyksen ja niihin voi jälkikäteenkin palata PL:n nettisivujen Uutishuoneessa.

Lausuntoja lakihankkeisiin

Kannanottojen lisäksi PL antaa lausuntoja jo vireillä oleviin lakihankkeisiin. Lakihankkeita on vireillä jatkuvasti. Vaikka lausuntopyyntöihin ei lopulta päädyttäisi antamaan lausuntoa, ne vaativat kuitenkin paljon perehtymistä ja työtä. Siksi keskitymme perheyrityksiin ja per-

Kannanotto on toimiva keino vaikuttaa silloin, kun halutaan kiinnittää päättäjien huomio epäkohtaan, joka kaipaisi muutosta.

heyritysten omistajiin eniten vaikuttaviin lakiehdotuksiin. Tänä vuonna on lausuttu oman pääoman velan koron vähennyskelpoisuudesta, T&K verokannustimesta ja arvonnousu- eli maastapoistumisverosta.

Viestiä monin keinoin Näiden virallisten vaikuttamiskeinojen lisäksi käytössä on tukku vapaamuotoisempia keinoja. Tärkeimpänä näistä nousevat henkilökohtaiset kansanedustaja, puoluesihteeri ja avustajatapaamiset, joita on tämän vuoden aikana ollut lähem-

mäs neljäkymmenen päättäjän kanssa. Osa tapaamisista on kertynyt Omistajan ääni -kiertueilla, joihin on poliitikkojen lisäksi kutsuttu myös kunkin alueen perheyritysten edustajia kertomaan näkemyksiään yrittämisen arjesta Suomessa. Lehteen, radioon tai televisioon Perheyritysten liiton tekemiset ja sanomiset ovat päätyneet yli viisikymmentä kertaa, joten toivottavasti sanomamme on saavuttanut myös heitä, joita emme ole päässeet henkilökohtaisesti viestillämme vakuuttamaan.

Ensimmäinen vaikuttamisen vuoteni PL:ssä on nyt lopuillaan. Keväällä liiton 25 v juhlassa Hanasaaressa liiton entinen toimitusjohtaja ja nykyinen eduskunnan puhemies Matti Vanhanen muistutti hienosti, että vaikuttamistyö ei pääty eduskuntavaaleihin. Kun vaalitulos on ratkennut, niin meillä on tilastojen mukaan noin seitsemänkymmentä uutta kansanedustajaa, joista valitettavan monelle perheyritykset eivät ole vielä tuttuja. Työmme jatkuu sitten vielä vaalien jälkeenkin.

Tunnelmia Turun syyskokouksesta

PL:n juhlavuosi huipentui syyskokoukseen ja seminaariin Turussa. PL:n hallituksen kokoonpano sekä vuoden 2023 toimintasuunnitelma hyväksyttiin syyskokouksessa.

pl:n hallituksen puheenjohtajana jatkaa Algol Oy:n konsernijohtaja Ale xander Bargum . Hallituksen uusiksi jäseniksi valittiin Saxo Oy:n hallituksen puheenjohtaja Charlotta Björnberg-Paul, The Orange Company Oy:n hallituksen puheenjohtaja Jarmo Hyökyvaara ja Suomen Kovabetoni Oy:n toimitusjohtaja Marjet Mäkinen Hallituksessa jatkavat Eeva Kovanen, Pekka Suominen, Miia Porkkala ja Tomi Lantto.

Perheyritysten liiton tilintarkastajana jatkaa KHT Janne Elo ja varatilintarkastajana Tuokko Ltd:n.

Toimintasuunnitelma 2023 ja tulo- ja menoarvio vahvistettiin. Jäsenmaksuja päätettiin korottaa hallituksen esityksen mukaisesti, keskimäärin noin 5 prosenttia. Syyskokous täsmensi menettelyä Perheyritysten liitosta eroavan jäsenyrityksen osalta siten, että ero astuu voi-

maan ilmoitusta seuraavan kalenterivuoden alusta lähtien.

Ansioituneita Perheyritysten liiton jäseniä muistettiin kunniamerkein kokouksessa. Hopeiset ansiomerkit

sinisellä nauhalla saivat Ia Adlercreutz (PL:n hallituksen jäsen 2019–2021). Aleksi Arpiainen (PL:n hallituksen jäsen 2016–2021). Kultainen ansiomerkki punaisella nauhalla myönnettiin Heikki Kovaselle.

Syyskokouksessa palkittiin jälleen Osaavia omistajia Osaava omistaja -valmennuskokonaisuuden suoritti tänä vuonna kuusi henkilöä, joille myönnettiin Osaava omistaja -diplomi. Valmennuskokonaisuuteen kuuluu neljä osiota: Strateginen johtaminen, Strateginen johtaminen II, Omistamisen taito ja Perheyritys-HHJ.

Heikki Kovanen palkittiin elämäntyöstään Perheyritysten liiton kultaisella ansiomerkillä.

Diplomit saivat:

Satu Helkama, Helkama Emotor Oy

Severi Virolainen, Algoritmi Oy

Eeva Kovanen, Kovanen Capital Oy

Hanna Honkasalo, Kovanen Capital Oy

Anne Kangas, Hoitokoti Päiväkumpu Oy

Petri Mäkelä, Mäkelä Alu Oy

Syysseminaarissa mietittiin muutosta ja elettiin tunteita laidasta laitaan Ennen seminaaria puhujavieraamme Mika Aaltola antoi katsauksen maail-

man tilanteeseen ja puheenvuoro herättelikin monet osallistujista esittämään kysymyksiä.

Seminaarin keynote -puheenvuoron piti Helena Åhman. Hän johdatteli osallistujat tunteiden pariin.

Seminaarin odotetuinta antia olivat tottakai perheyritys-caset. Kovasen perhe kahdessa polvessa; Heikki, Eeva ja Hanna kävivät yrityksensä vaiheita läpi sekä kertoivat kokemuksiaan sukupolvenvaihdoksesta omassa yrityksessään.

Janne Timosen rohkea puheenvuoro

perheyrityksen menettämisestä herätti paljon ajatuksia.

Päivä huipentui Peter Fazer –palkintoon. Vuoden 2022 perheyritykseksi valittiin Vaisala. Vielä iltapäivän päätteeksi ehdimme vaihtaa kuulumisia pöy-

täseurueen kesken Momentouksen fasilitoimassa workshopissa, jonka jälkeen illanvietto jatkui iloisissa tunnelmissa ravintola Oobussa. Päivä oli hieno huipennus juhlavuodelle.

Vuoden 2022 Perheyrityslähettiläs on Lari Raitavuo

Perheyritysten liitto jakoi neljättä kertaa Perheyrityslähettiläs -palkinnon Turun syyskokouksessa 24.11. Palkinnon sai Lari Raitavuo Enstosta.

Vuosittain jaettavan kiertopalkinnon ovat aikaisempina vuosina saaneet Johanna Ikäheimo, Peter Fredman ja Lauri Kovanen. Palkinto luovutetaan henkilölle, joka kertoo Perheyritysten liitosta ja sen toiminnasta omissa verkostoissaan,suosittelee aktiivisesti Perheyritysten liiton jäsenyyttä ja kutsuu tuttaviaan tutustumaan Perheyritysten liiton toimintaan ja tilaisuuksiin, luo positiivista ja avointa ilmapiiriä ympärilleen on aktiivinen keskustelija eri foorumeilla.

“Lari Raitavuo on omalla tarmokkuudellaan ja positiivisella asenteellaan ollut ratkaisevan tärkeässä roolissa siinä, että Aalto-yliopisto on saanut kerättyä tarvittavat varat omistajuuden professuuriin perustamiseen. Hän on osoittanut

esimerkillään, että unelmat muuttuvat todeksi, kun niiden eteen jaksaa uskoa ja tehdä uutterasti töitä", jäsenpalvelu-

päällikkö Mikko Pellinen kommentoi valintaa.

Vuoden perheyritysgradusta palkittiin Maria Suutala

vuonna 2022 perheyrityksiin liittyvästä parhaasta pro gradu -työstä palkittiin Maria Suutala Tampereen yliopistosta. Perheyritysten liiton Matti Koiranen -palkinto jaettiin PL:n syyskokouksessa Turussa 24.11.2022.

Suutala tutki gradussaan tunteiden säätelyä perheyrityksen johdon strategisessa päätöksenteossa. Tulosten perusteella aineistosta tunnistettiin erilaisia tunteiden säätelyn strategioita. Tunteiden säätelyn strategiat keskittyvät tietyn energian ja valenssin tunteiden säätelyyn. Näiden strategioiden avulla johtaja takaa sujuvan ja analyyttisen, mutta samaan aikaan

empaattisen ja ihmisläheisen strategisen päätöksenteon. Tunteitaan säätelemällä johtaja kykenee sopeutumaan strategisen mahdollisuuden luomaan tilanteeseen sosiaalisesti, kognitiivisesti ja psykologisesti. Perheyritysten ominaispiirteinä aineistosta nousivat esiin niiden johtajien vahva sitoutuminen yrittäjyyteen, perheen suuri merkitys ja tulevaisuusajattelu.

Palkinnon perusteluissa todetaan, että työ on erittäin laadukkaasti toteutettu ja osoittaa poikkeuksellisen kypsää pohdintaa sekä teoria- että empiriaosuudessa. Työn aihe on äärimmäisen kiinnostava ja sen merkitys perheyrityksissä erityisen tärkeä.

Vaisala sai vuoden 2022 Peter Fazer –palkinnon!

Vuoden perheyrityksen valinnassa painotettiin vastuullista omistajuutta ja määrätietoista kansainvälistymistä. Arvoa annettiin myös Vaisalan hyville käytännöille, joilla perheomistaja on kyennyt lisäämään arvoa sidosryhmilleen.

”Vaisala edustaa huippuosaamisen ja tuotekehityksen ehdotonta kansainvälistä kärkeä. Sen ratkaisut auttavat maailmaa ilmastonmuutoksen vastaisessa taistelussa merkittävästi. Vaisalan menestys osoittaa, kuinka pitkäjänteinen ja sitoutunut kotimainen omistaminen tuottaa yhteiskunnalle hyvää”, Perheyritysten liiton hallituksen puheenjohtaja sekä palkintoraadin puheenjohtaja Alexander Bargum perustelee valintaa.

Vuoden perheyritys valittiin nyt 19. kerran. Palkinto jaetaan vuosittain menestyneelle perheyritykselle, jossa on toteutettu vähintään yksi sukupolvenvaihdos ja joka investoi vahvasti tulevaisuuteen. Perheyrityspalkinto

kertoo, että omistajalla on väliä. Ei ole yhdentekevää, kuka yrityksen omistaa. Yritys tarvitsee sitoutuneet ja osaavat omistajat ja Suomi tarvitsee yrityksiä, jotka investoivat tulevaisuuteen.

Vaisalan juuret yltävät 1930-luvulle, jolloin Vaisalan perustaja ja pitkäaikainen toimitusjohtaja professori Vilho Väisälä kehitti radioluotaimen toimintaperiaatteita. Yritys kasvoi vaatimattomasta alusta maailman markkinajohtajaksi monilla mittausaloilla.

Yli 85-vuotisen kokemuksensa pohjalta Vaisala tarjoaa innovatiivisia mittausinstrumentteja, -ratkaisuja ja palveluja, jotka auttavat ratkaisemaan ilmastonmuutoksen, resurssitehokkuuteen sekä hyvinvointiin ja terveyteen liittyviä haasteita. Maailman johtavat mittausteknologiat sään, ympäristön ja teollisuuden tarpeisiin auttavat asiakkaita ja yhteiskuntia ylläpitämään toimintojaan, ja luotettava data tukee päätöksentekoa, turvallisuutta ja tehokkuutta.

Aikaisempina vuosina palkinnon ovat saaneet:

Berner Osakeyhtiö, Leinovalu Oy, Ahlstrom Oyj, Tasowheel Oy, Aho Group Oy, Paulig Oy, Kiilto Family Oy, Harvia Oy, Teknos Oy, Woikoski Oy, Kemppi Group Oy, Broman Group Oy, KWHyhtymä Oy, Ponsse Oyj, Kone Oyj, Polttimo Oy, Mantsinen Group ja Lindström Oy.

Perheyrityspalkintoraadin kokoonpano vuonna 2022: Raadin puheenjohtaja Alexander Bargum (Perheyritysten liitto), Philip Aminoff, (Veho Oy Ab), Liisa Leino (Leinovalu Oy), Jan Fazer (Karl Fazer Oy Ab), Timo Pihkala (LUTyliopisto), Miia Porkkala (Aho Group Oy) sekä Minna Vanhala-Harmanen ja Sini-Marja Ant-Wuorinen (Perheyritysten liitto).

Saako johtajallakin olla tunteet?

“Jokaisen investointihankkeen voi perustella numeroilla ja perustellaankin, mutta sen lisäksi siihen loppuun tulee myös aina se tunnepuoli, että lähdetäänkö vai eikö lähdetä. Joku päätös, joka voi näyttää järkevältä, mutta jos fiilis sanoo, että ei ehkä kuitenkaan, niin se ei tarkoita että siihen lähdettäisiin vaikka numerot ovat oikeat.”

Näillä sanoin päätöksentekoaan kuvailee eräs suomalaisen perheyhtiön toimitusjohtaja, jota haastattelin hänen päätöksentekoprosesseista pro gradu -tutkielmaani varten keväällä 2021. Yllä mainittu toteamus on ristiriidassa yleisesti kuvitellun käsityksen kanssa yrityksen johdosta. Eikö toimitusjohtaja olekaan kylmäverinen itse rationaalisuus, joka tekee päätökset analyyttisesti faktoihin ja tilastoihin perustuen?

Tunteiden roolia strategisessa päätöksenteossa on väheksytty niin päätöksenteon tutkimuksen kuin myös strategisen johtamisen kentällä. Sen sijaan, että tunteiden merkitystä väheksyttäisiin, pitäisi ne tunnistaa, hyväksyä ja niitä opetella säätelemään. On todistettu, että yksilö voi säädellä tunteitaan, eli vaikuttaa siihen, millaisina, milloin ja miten koemme tunteemme. Tutkielmassani tutkin tunteiden säätelyn strategioita, joita perheyritysten johtajat hyödyntävät tehdessään strategisia päätöksiä ja miten ne mahdollisesti auttavat päätöksen tekemistä.

Tutkielman aineisto kerättiin laadullisesti perheyritysten johtajia haastatellen. Tuloksena aineistosta tunnistettiin erilaisia tunteiden säätelyn strategioita. Näitä ovat esimerkiksi päätöstä tukevan tiedon kerääminen oman epävarmuuden tunteen laskemiseksi, huomion kiinnittäminen ulkoiseen paineeseen stressin tunteiden lieventämiseksi tai onnistumisesta muille kertominen oman ilon ja onnen tunteen vahvistamiseksi.

Osa strategioista palveli ja tuki johtajan päätöksentekoa, mutta esimerkiksi henkilöstöä koskevissa päätöksissä moni päätyi ristiriitaisesti vahvistamaan omaa negatiivista tunnettaan asettumalla vahvasti työntekijän asemaan ja kantamalla työntekijöidenkin surut ja huolet. Positiivisia tunteita taas ajettiin usein alas, koska johtajalla

oli tietynlainen ajatus siitä, ettei onnistumisia ole varaa juhlia, koska nurkan takana on taas uudet haasteet ja ongelmat. Nämä havainnot heijastelivat osaltaan perheyritysten ominaispiirteitä. Tutkielman sanoma liikkeenjohdolle voidaan kiteyttää muutamaan avainteesiin:

1. Tunnista, että sinullakin on tunteet ja hyväksy niiden olemassaolo Tunteet voivat toimia voimavarana ja niiden tunnistaminen on erityisen hyödyllistä johtajille. Mitä jos seuraavan onnistumisen kohdalla tuulettaisit sitä ihan kunnolla?

2. Tunnista käyttämäsi tunteiden säätelyn strategiat Ollakseen taitava strategi, tulisi johtajan pystyä säätelemään sekä omia että muiden ihmisten tunteita. Tunnistamalla strategiat voi niitä hyödyntää tietoisemmin. Onko taktiikkasi haastavissa henkilöstöpäätöksissä pitää tunteet itselläsi?

3. Kehitä tunteiden säätelyn strategioitasi

Tunteiden säätelyn tavat voivat olla toksisia ja lopulta omaan hyvinvointiin negatiivisesti vaikuttavia. Seuraavalla kerralla kun mieli on maassa, jaa tunnekokemuksesi luottotyypin kanssa, sen sijaan että pitäisit tunteet itselläsi tai pysähdy onnistumisen äärellä ja kiitä itseäsi kovasta työstä.

Kiinnittämällä huomion tunteiden säätelyn strategioihin, johtaja voi taata sujuvan ja analyyttisen, mutta samaan aikaan empaattisen ja ihmisläheisen strategisen päätöksenteon. Maailma tarvitsee lisää johtajia, jotka ovat sinut oman inhimillisyytensä kanssa ja osaavat hyödyntää sitä liike-elämässä.

Lue lisää aiheesta: Tunteiden säätely perheyrityksen johdon strategisessa päätöksenteossa: Dynaamisten kyvykkyyksien näkökulma https://trepo.tuni.fi/handle/10024/131549

“Omistajuus on arvojen ilmaisemista”

Tiedemies Vilho Väisälä löysi vuonna 1931 pudonneen venäläisten radioluotaimen. Hän ihaili siinä käytettyä ideaa radioteknologian hyödyntämisestä havaintotulosten keruuseen ja päätti keksijäluonteena rakentaa itse vielä paremman. Vaisalan perustaminen liittyi siis puhtaasti tarpeeseen. Vahva pohja tieteeseen, tutkimukseen ja tuotekehitykseen näkyy Vaisalassa voimakkaasti 86 vuoden jälkeenkin.

“P

erheyritys on ollut minulle upea mahdollisuus ja lahja, jonka kanssa saan tehdä töitä ja johon olen kasvanut koko elämäni. Ensimmäinen muistikuvani yrityksestä on 60-luvun alusta, jolloin olin kuusivuotias. Mitä pidemmälle olen päässyt ja mitä enemmän nähnyt, sitä hienommalta tuntuu. Näin insinöörin näkökulmasta myös upea teknologia tuo huikeita mahdollisuuksia ja lisää halua huolehtia yrityksestä”, kolmannen polven omistaja, Vilho Väisälän tyttärenpoika sekä Vaisalassa pitkään hallituksen puheenjohtajana toiminut Raimo Voipio sanoo.

Kansainvälisillä markkinoilla toimivan yrityksen omistajuus tuo myös globaalia vastuuta. Puolet maailman säähavainnoista tehdään Vaisalan laitteilla. Kun ajattelee Vaisalan laitteiden merkitystä ja roolia arkielämässä, kuten lentoliikenteessä, merenkulussa, havainnointija varoituslaitteissa, korostuu myös omistajan vastuu. Vaisalan omistajaperheen missio omistajina on mennä nöyrällä asenteella eteenpäin.

“Omalla sukupolvellani ei ollut enää henkilökohtaista suhdetta perustajaan, mutta silti perheyritys on vahva osa identiteettiä. Omistajuus edustaa tiettyä näkökulmaa ja tietynlainen vastuu tulee sen myötä. Omistajuus on arvojen ilmaisemista – omat arvot heijastuvat yritykseen, joten nämä arvot tulee sisäistää ja näkyä”, Ville Voipio, Vaisalan hallituksen puheenjohtaja ja neljännen polven omistaja jatkaa.

Omistajan roolin on oltava selkeä Vaisalassa omistajaperhe on halunnut panostaa omistajaosaamisen kehittämiseen. Pitkään Vaisalan hallituksen puheenjohtajana toiminut Raimo Voipio kertoo, että omistajaperheen rooli yhtiössä tuli määriteltyä aikanaan 1980-luvulla, kun silloinen toimitusjohtaja Yrjö

Toivola tiedusteli hänen halukkuuttaan yhtiön toimitusjohtajaksi.

“Tein päätöksen, väheksymättä omia kykyjäni, että asiat ovat selkeämpiä, kun haemme markkinoilta parhaan toimitusjohtajan ja omistajat pysyvät omassa roolissaan. Tämä oli myös tärkeä päätös kasvutavoitteet ja kansainvälistyminen huomioiden ja näin omistajilla on ollut mahdollisuus keskittyä omaan rooliinsa ja vaikuttaa esimerkiksi hallitustyössä, ” Raimo Voipio kertoo.

“Meillä on hallituksessa mukana kaksi omistajajäsentä, mutta myös muut omistajat seuraavat yhtiötä aktiivisesti ja ovat mukana muodostamassa omista-

kaikki Vilho Väisälän jälkeläiset, yhtiön yhdeksän pääomistajaa. Toimintaan kuuluvat säännölliset kokoontumiset, keskustelut ja Family Council.

“Meillä on ihan kansien väliin kirjattu Family Constitution, jossa on määritelty muun muassa se, mitä haluamme olla ja mitä emme. Kun pelisäännöt ovat selkeät, on helppo toimia”, Ville Voipio kertoo. Hän lisää, että nämä asiat eivät saa kuitenkaan olla kiveen hakattuja, vaan ne elävät ajassa, niistä voidaan keskustella ja tarvittaessa käytäntöjä voidaan myös muuttaa.

VAISALA OYJ

▶ Vaisala on maailman johtava sää-, ympäristö- ja teollisuusmittausten ratkaisuja tarjoava yritys. 85 vuoden kokemukseensa tukeutuen Vaisala auttaa tekemään havaintoja paremman maailman rakentamiseksi myös avaruuden olosuhteet kestävällä teknologialla, jota on käytössä jopa Marsissa ja vieläkin kauempana. Vaisalan pääkonttori sijaitsee Suomessa, ja yhtiön palveluksessa on yli 2000 ammattilaista eri puolilla maailmaa.

▶ Perustettu: 1936, Vilho Väisälä

▶ Liikevaihto: 437,9 miljoonaa euroa (v. 2021)

▶ Missio: ”Observations for a better world”

jatahtoa”, Ville Voipio sanoo. Hän jatkaa, että yhteiset arvot ja niiden vaaliminen vaativat jatkuvaa keskustelua, yhteydenpitoa ja käytännön asioiden sujuvuutta. Omistajien tulee olla kartalla siitä, missä mennään.

Vaisalan omistajaperheellä on säätiö, sukuyhdistys sekä Family Office. Hattuja alkaa olla paljon ja tulevaisuuden kysymys on, riittävätkö päät niihin. Sukuyhdistyksessä ovat edustettuina

“Siitä lähtien kun Vaisala listautui pörssiin 80-luvun lopussa, olemme noudattaneet tarkasti pörssiyhtiön sääntöjä. Myös hallitustyössä. Olemme halunneet, että hallituksessa kaksi jäsentä tulee omistajaperheestä, jotta nämä kaksi saavat tarvittaessa apua ja tukea toisistaan”, Raimo Voipio kertoo.

Raimo Voipio sekä Ville Voipio pitävät tärkeänä, että nuori polvi tutustuu mahdollisimman varhaisessa vaiheessa yritykseen, esimerkiksi työharjoittelun merkeissä. Tätä on myös Vaisalan omistajaperheessä toteutettu. Sukupolvenvaihdos ei ole Vaisalan kaltaisessa yrityksessä kertaluontoinen asia, vaan koko ajan käynnissä oleva prosessi.

“Haluamme meille parhaan aivokapasiteetin”

Henkilöstöä Vaisalassa on tällä hetkellä hieman yli 2000, joista 1300 henkilöä työskentelee Suomessa. “Olemme ainakin jossain vaiheessa olleet yksi suurimpia suomalaisia työnantajia Yhdysvalloissa”, Raimo Voipio mainitsee. “Työnantajana haluamme tietysti olla kilpailukykyinen. Diversiteetin edistämisestä on meille paljon etua. On oltava sellainen porukka, jolla on laajasti paitsi osaamista, myös näkemystä. Jos diversiteetistä siirrytään stereotypioihin, niin pääsemme kärjistettynä siihen mielikuvaan Vaisalasta Matti -nimisten

diplomi-insinöörien paikkana”, Ville Voipio sanoo. “Mielestäni erilaisuus laajempana ilmiönä takaa maksimaalisen aivotyön saamisen. Haluamme myös omassa roolissamme ja työssämme vaikuttaa naisten hakeutumiseen teknistieteellisille aloille. Puhun tästä aiheesta säännöllisesti eri yhteyksissä”, Ville Voipio sanoo. Raimo Voipio ja Ville Voipio haluavat myös nostaa esiin, että ulkomaisten

RAIMO VOIPIO 3. POLVI

▶

Vaisalan hallituksessa vuodesta 1989, Vaisalan hallituksen puheenjohtaja vuosina 1994–2021 ▶ Diplomi-insinööri. Ammattiura Nokialla 1998 asti ▶ Harrastaa liikuntaa olosuhteista riippuen juosten tai suksilla, kesällä myös purjehtien sekä yleistä maailmanmenon ihmettelyä

VILLE VOIPIO 4. POLVI

Vaisalan hallituksen puheenjohtaja vuodesta 2021, hallituksessa 2015, henkilöstö- ja vastuullisuusvaliokunnan puheenjohtaja ▶ Työelämäprofessori Turun kauppakorkeakoulu, kestävä kansainvälinen liiketoiminta ▶ Kestävyyttä edistävät start-upit, niissä myös operatiivisissa rooleissa ▶ Harrastaa lenkkeilyä, barokki- ja renessanssimusiikin soittamista sekä seuraavan sukupolven viemistä harrastuksiin.

osaajien saamisessa Suomeen ei saisi olla byrokraattisia esteitä. Tämä on tärkeää huomioiden lisäksi vielä sen, ettei Suomen maantieteellinen sijainti ole yleensä erityinen houkuttelevuustekijä.

“Olemme edistyneet todella paljon kansainvälistymisessä ja kahvipöytäkielikin alkaa Vaisalassa olla yhä useammin englanti”, Ville Voipio kertoo.

“T&K:sta puhuttaessa on tärkeää puhua myös tutki-

muksesta. Meillä on töissä esimerkiksi fyysikoita ja kemistejä tekemässä tutkimusta, ja olemme hyvin verkottuneita ihan globaalisti eri tutkimuslaitosten, yliopistojen ja vastaavien kanssa. Meillä on hyvät kontaktit amerikkalaisin huippuyliopistoihin. Haluamme olla näiden alan huippujen lähellä ja on ilo, että he myös kokevat samoin yhteistyöstä meidän kanssamme”, Raimo Voipio kertoo.

Strategian sydämessä sustainability

Ville Voipio työskentelee kestävän kehityksen parissa muutenkin kuin Vaisalan kontekstissa ja hän puhuu aiheesta mielellään. “Meiltä tosin loppuu aika, jos alan puhua ESG:stä, mutta tiivistän, miten itse määrittelen kestävän kehityksen”, hän ehdottaa.

”Työnantajana haluamme olla kilpailukykyinen. Diversiteetin edistämisessä on meille paljon etua.”

“Kehitämme liiketoimintaamme siten, että se on sopusoinnussa tulevaisuuden fyysisen ja sosiaalisen maailman kanssa. Se, mitä teemme on oltava ympäristön kannalta oikein ja mieluiten myös viedä asioita parempaan suuntaan. Sen on oltava sosiaalisesti hyväksyttävää tai vielä mieluummin haluamme ottaa osaa yhteiskunnan sosiaaliseen puoleen. Ajattelen, että yritys on kestävä silloin, kun se on myös taloudellisesti kestävällä pohjalla. Kun sanomme, että haluamme tehdä impaktin maailmaan, se tarkoittaa, että meidän täytyy tehdä mahdollisimman suurta liiketoimintaa, jotta impakti olisi tarvittavan suuri.”

Voipiot korostavat, että kestävyyden kaksi tahoa; ESG ja talous sekä näiden

Sustainability Committee, henkilöstö- ja vastuullisuusvaliokunta, jonka aikajänne on vuosikymmen eikä esimerkiksi tilikausi. Ville Voipio alleviivaa, että kestävän kehityksen osalta kaiken tekemisen on aina perustuttava rehellisyyteen eikä vastuullisuus ole mikään kerralla valmiiksi tehty asia.

Konkreettisesti kestävä kehitys ja sen tavoitteet tarkoittavat esimerkiksi sitä, että Vaisala on sitoutunut tiedepohjaisiin tavoitteisiin, jolloin esimerkiksi edellä mainitun impaktin on oltava aivan oikeasti osoitettavissa.

Vastuullisuuden yhteydessä puhutaan usein myös hiilijalanjäljestä. Jalanjäljen lisäksi Raimo Voipio puhuu mielellään myös Vaisalan kädenjäljestä: “Uskomme,

de mikrosään kannalta. Olemme näihin liittyvissä tutkimushankkeissa mukana. Näissä kymmenen vuoden aikajänne on realistinen”, Ville Voipio kuvaa lähitulevaisuuden kasvunäkymiä.

Raimo Voipio kertoo uusiutuvan energian olevan hyvin suuri uusi kasvualue. Minne esimerkiksi kannattaa sijoittaa tuulivoimala tai kun sellainen jo jossakin on, on tärkeää osata optimoida sen käyttö. “Olemme kriittisissä sovelluksissa mukana. Tämä sopii sekä liiketoiminnan että arvomaailman näkökulmasta”, hän lisää.

“Kansainvälistyminen tarkoittaa meille sitä, että vaikka tutkimusta ja tuotekehitystä tehdään myös Suomen rajojen ulkopuolella, emme ole poistumassa Suomesta ja toiselta kantilta tarkasteltuna tämä tarkoittaa myös, että tuomme Suomeen kansainvälistä osaamista”, Ville Voipio sanoo.

huomioiminen pitkällä aikavälillä on keskeinen osa omistajan roolia. Toimialan osalta Vaisala on ollut onnekas, sillä se on lähtöisin meteorologian, sään ja ilmaston ilmiöiden havainnoimisesta. Vaisalassa kestävä kehitys ja työ sen eteen on lähtenyt kehittymään sisäsyntyisesti omistajien ja organisaation arvojen mukaan, ei ulkopuolelta tulevan paineen myötä. Vuosi vuodelta kestävän kehityksen tavoitteiden suhteen on toimittu määrätietoisemmin.

Ville Voipio korostaa arvojen merkitystä: “Näen että maailma on omankin urani aikana muuttunut paljon. Vaisalassa asiat ovat hyvin siinäkin mielessä, että meillä on aina ollut työyhteisö ja huipputiimi, joka ymmärtää

sisäistää kestävän kehityksen arvot. Omistajilla, johdolla, hallituksella sekä työntekijöillä arvot ovat aina olleet linjassa ja tämä on todella tärkeää.”

Vaisalassa on perustettu People &

että tuotteidemme kautta kädenjälkemme on aika iso, kun asiakkaamme voivat niiden avulla säästää energiaa ja tehdä asioita fiksummin.”

Tiedepohjaiset innovaatiot kantavat tulevaan Sään, ympäristön ja teollisten mittausten globaalina markkinajohtajana Vaisalassa nähdään, että tarve tarkalle ja luotettavalle datalle vain kasvaa tulevaisuudessa.

“Lähitulevaisuuden näkymät voidaan lukea ihan virallisesta strategiasta, kuten pörssiyhtiössä kuuluu. Kasvua haemme esimerkiksi digitaalisista säähän liittyvistä palveluista, näitä ovat esimerkiksi säädata ja salamapaikannin, jonka dataa Vaisala omistaa ja myy eteenpäin. Myös teollisuudessa luotettavan mittaamisen tarve lisääntyy, kun prosesseista halutaan tehokkaampia. Kaikki lisääntynyt autonominen tai automaattiliikkuvuus, autot, dronet ovat myös tuleva kasvukoh-

Vaisalan DNA:ssa olevat asiat, kuten huippuosaaminen, tiede, innovaatiot ja teknologia ovat kantaneet jo 86 vuotta ja kantavat toivottavasti seuraavatkin 86 vuotta. Vaisalan kansainvälisyys, laaja osaamispohja, kestävyys ja kädenjälki suomalaiseen yhteiskuntaan yhdistettynä haluun tehdä maailma paremmaksi muodostavat yrityksen vahvat peruspilarit.

Yksi Vaisalan suurimmista omistajista on Suomalainen Tiedeakatemia, jolle Vilho Väisälä lahjoitti merkittävän osan omistuksestaan vuonna 1963. Tämä tarkoittaa, että Vaisalassa asiat ajatellaan pitkäjänteisesti, perustuen korkeaan osaamiseen. “Lahjoituksellaan Vilho Väisälä halusi varmistaa, että kun tiede on antanut yritykselle maallista hyvää, myös tieteen tulee myös saada siitä takaisin osuutensa”, Raimo Voipio kertoo.

Ville Voipio jatkaa toteamalla, että erilaisella omistuspohjalla Vaisala olisi varmasti täysin erilainen yritys. Hajaantuneemmalla omistuspohjalla, enemmän kvartaalituloksiin katsova pörssiyhtiö voi toki olla menestyvä, mutta se ei olisi laisinkaan sellaisessa roolissa, mitä Vaisala on nyt.

ja

”Mielestämme on tärkeää, että perheyrityksen omistajat ottavat osaa yhteiskunnalliseen keskusteluun.”

työpsykologian tohtori helena åhman:

Keskusteluälykkyys on kysymistä ja kuuntelemista

Työelämän vaativissa tilanteissa tarvitaan keskusteluälykkyyttä, kykyä käydä kriittisiä keskusteluja, jotta asioita saadaan ratkaistua ja vietyä eteenpäin. Keskusteluälykkyys on työpsykologian tohtori Helena Åhmanin mukaan työelämän tärkeimpiä taitoja, ellei tärkein, ja organisaatioiden menestyksen ydin.

Maailmassa on paljon keskusteluja, joita ei koskaan käydä, vaikka pitäisi käydä, tai joita käydään liian myöhään tai väärällä tavalla. Vaikeiden keskustelujen käymisen taito on kuitenkin yksi tärkeimpiä taitoja, mitä ihminen tarvitsee.

Näin toteaa Helena Åhman, joka on työpsykologiasta väitellyt tekniikan tohtori, palkittu tietokirjailija, johdon sparraaja ja suosittu luennoitsija. Viimeksi häneltä on julkaistu muutama vuosi sitten teos Keskusteluälykkyys painetilanteissa.

Miksi vaativat keskustelut sitten jäävät usein kokonaan käymättä? ”Haastavissa tilanteissa täytyy kohdata

tunteet, sekä omansa että vastapuolen, mikä voi herättää pelkoa. Saatetaan ajatella, että keskustelu veisi asioita vain huonompaan suuntaan. Sekin on yleistä, että halutaan välttää keskustelua, sillä ihmisellä on luontainen tapa väistää epämiellyttäviä asioita. Moni haluaa välttää myös pettymyksen tuottamista toiselle”, Åhman sanoo.

”Näissä tilanteissa tarvitaan keskustelurohkeutta ja sitä, että tilanteisiin osattaisiin mennä oikealla tavalla. Saatamme keskittyä helposti vain oman mielipiteen esittämisen, mutta olisi hyvä huomata myös, mitä reaktioita oma puhe aiheuttaa vastapuolessa.”

Taitoja voi harjoitella Åhmanin mukaan kannattaa kysyä myös itseltään, miten yleensä toimii paineisissa keskustelutilanteissa. Onko kasvanut sellaisessa ympäristössä, ettei ole päässyt harjoittelemaan keskustelutaitoja? Ongelmat on saatettu lakaista aina maton alle, ilman että asioita olisi kohdattu. ”Voi miettiä sitä, mistä omat toimintamallit ja reagointitavat tulevat. Siihen, miten kukin sietää hankalia vuorovaikutustilanteita, vaikuttavat persoonallisuudenpiirteet, lapsuuden perheestä saadut mallit sekä aiemmat elämänkokemukset.”

Sen jälkeen, kun ihminen on tiedostanut omat toimintamallinsa ja tunnistanut tunteensa, pystyy hän harjoittelemaan ja parantamaan taitojaan.

”Tunteet nousevat vielä helpommin pintaan, kun keskusteluja pitäisi käydä itselle tärkeiden ihmisten kanssa. Se tekee tilanteista haasteellisia. On hyvä tiedostaa, että ihmisillä on monenlaisia siteitä keskenään. Tunteet ovat sitä vahvemmin mukana, mitä läheisempiä ihmiset ovat keskenään”, Åhman toteaa.

”Joissain tilanteissa voi ajatella, että lähden muualle, jos en tule toimeen täällä. Silloin on helpompi lähteä, jos ei ole sidoksissa ihmisiin tai yritykseen. Ennen lähtöä kannattaa varmistaa, että oma keskusteluälykkyys on kunnossa.”

Tärkeää on osata kuunnella toista osapuolta ja yrittää asettua hänen asemaansa. Siitäkin huolimatta, että olisi ärsyyntynyt, suuttunut ja vihainen. Tunteet pitää hyväksyä. Myös pakittamisen taidosta on hyötyä. Voi vaikka todeta, että sanoin vähän kömpelösti tai en osannut katsoa asioita sinun näkökulmastasi.

”Kun ollaan tosi vaikeissa tilanteissa, voi näillä pienillä asioilla olla merkitystä. Tullaan vastaan psykologisessa mielessä, vaikka ei oltaisikaan samaa mieltä itse asiasta. Olkoonkin, että näkökulman kääntämisen taito on myös tärkeä”, Åhman korostaa.

Vuorovaikutus keskiössä Keinoja vaikeisiin keskustelu-, neuvottelu- ja konfliktitilanteisiin Åhman on hakenut sovittelu- ja neuvotteluopeista. Hän on haastatellut monia kokeneita panttivankineuvottelijoita ja rauhansovittelijoita eri maista.

New Yorkissa Åhman on päässyt FBI:n entisen pääneuvottelijan oppiin. Lisäksi hän on ollut Washington DC:n panttivankitiimien vetäjän ja Scotland Yardin panttivankineuvottelijan opissa. Konfliktinratkaisuun ja neuvottelutaitoihin Åhman on perehtynyt Harvardin yliopistossa. Samoista opeista on hyötyä työelämässä, vaikka kaikkea ei voi soveltaa suoraan.

”Hyviä neuvottelijoita yhdistää kiinnostus ihmisiä kohtaan ja halu etsiä ratkaisua tilanteeseen. He ymmärtävät,

kuinka kohdata ihminen ja hänen tunteensa. He ovat miettineet asioita ja vaihtoehtoja etukäteen ja osaavat ennakoida asioita. He eivät hätäänny helposti, koska heillä on keinoja säätää omaa olotilaansa. Siitä tulee rauhallisuus. Tilanteeseen täytyy luoda molemmille osapuolille turvallinen ilmapiiri”, Åhman pohtii.

”Vuorovaikutusta ja tunteiden kohtaamista voi oppia tosi paljon myös eläimiltä. Minulla on itselläni kuusivuotias saksanpaimenkoira Psyko, joka oli pentuna hyvin villi. Sen kanssa harjoittelin tietoisesti sitä, että mitä tahansa se tekeekin, niin pysyn itse aina rauhallisena.”

Uusia näkökulmia?

Huippuneuvottelijat yrittävät hakea asioihin uusia, erilaisia näkökulmia. Asiat eivät ratkea yksittäisessä tapaamisessa. Ratkaisun löytäminen on useimmiten prosessi, joka vaatii aikaa.

”Jos pelissä on vahvat tunteet, lähdetään keskustelua avaamaan vähitellen. Mikäli ratkaisuun yritetään päästä liian nopeasti, se voi vaan estää ratkaisun löytymistä. Vaikka tilanne olisi hankala, on se kuitenkin usein sellainen, että kaikkia keinoja ei ole vielä kokeiltu”, Åhman toteaa.

”Vaativissa neuvotteluissa on tärkeää se, että osapuolten välillä säilyy keskusteluyhteys. Kun kynnys katkaista neuvottelut on lähellä ja tunteet kovin päällä, kannattaa kysyä, onko nyt paras hetki käydä keskustelua vai jatketaanko keskustelua joskus myöhemmin.”

Åhmanin mukaan se, mihin voidaan vaikuttaa heti, on oma toiminta ja sen pohtiminen, mitä kautta tilannetta kannattaa lähestyä ja viedä eteenpäin.

”Hyviin neuvottelutaitoihin kuuluvat oleellisesti kysymisen taito ja kuuntelemisen taito. Tärkeää on varmistaa, että vuorovaikutus toimii. Puhutaan vuorotellen, ei vain pidetä pitkää monologia. Pitää yrittää ymmärtää toista osapuolta. Kyse on aika usein perustarpeista: tulenko kuulluksi, koenko arvostusta, olenko osallinen, pääsenkö vaikuttamaan.”

Omia kuuntelutaitojaan Åhman on päässyt harjoittamaan johtoryhmien kanssa tekemänsä työn lisäksi vapaaehtoistyössä Mieli ry:n kriisipuhelimessa.

”Muutos tarvitsee ainakin yhden ihmisen, ja ihminen itse voi olla se muutos. Ihmiset eivät aina toimi rationaalisesti. Silloin on parempi, että päästään puhumaan kasvokkain face to face. Ellei se ole mahdollista, on hyvä kiinnittää erityistä huomiota siihen, miten tulkitsee tilanteita”, Åhman sanoo.

”Kohtaamisissa kannattaa lähteä aina liikkeelle kuulemisen ja kysymisen kautta. Mikä on ihmisen tarina? Mikä saa ihmisen toimimaan, niin kuin hän toimii? On myös hyvä tarkistaa omia havaintojaan, onko ymmärtänyt vastapuolen viestit oikein.”

”Hyviin neuvottelutaitoihin kuuluvat oleellisesti kysymisen taito ja kuuntelemisen taito sekä kyky arvioida tilannetta.”

DevCo on kehitysyhtiö ja aktiivinen omistaja, jonka tavoitteena on rakentaa pitkällä aikavälillä globaalisti johtavia yrityksiä valikoiduilla nichetoimialoilla.

Toivottavasti nähdään tulevina kuukausina Perheyritysten liiton tilaisuuksissa!

Tärkeintä on uskaltaa, kokeilla ja yrittää. Yrityksesi tukena riskienhallinnan ja työeläkevakuuttamisen asiantuntijamme. fennia.fi | elo.fi

Anna seuraavalle sukupolvelle ja yhtiölle mahdollisuus muuntua

Machinery Oy:n entinen toimitusjohtaja ja omistaja Janne Timonen joutui kokemaan perheyrityksensä syöksykierteen ja ajautumisen pois perheen omistuksesta pääomasijoittajien käsiin. Hän arvioi omasta näkökulmastaan mitkä asiat menivät pieleen, jotta muut perheyritykset välttäisivät samat sudenkuopat.

Machineryn tarina alkaa vuodesta 1911, jolloin Hall, Jakobson, Lindeberg ja Tefke perustivat teknisen kaupan yrityksen Turkuun. Jannen isoisä Hugo tuli Machineryn palvelukseen vuonna 1937 ja osti perustajaosakkailta Machineryn vuonna 1950. Teknistä kauppaa ja lelujen maahantuontia harjoittavan Machineryn

liikevaihto oli parhaimmillaan 130-140 miljoonaa euroa ja se työllisti 300 ihmistä.

Vähitellen kannattavuusongelmiin ajautunut Machinery siirrettiin lopulta pääomasijoittajan omistukseen vuonna 2017. Janne Timosella on monia

”Me joko rakastamme tai vihaamme yrityksiämme, harvoin olemme neutraaleja.”

Johtajuutta ei voi ottaa kunnolla, jos ei ole kuvaa siitä, miten omistajuus siirtyy.

henkilökohtaisia kokemuksia, jotka hän haluaa jakaa muille perheyrittäjille. Puheenvuorossaan hän nosti esiin muutamia.

1. Älä ohjaile lapsen elämän suuntaa liian vahvasti liian aikaisin Lapsuus. Yritä välttää sitä, että lapsesi mieltää roolinsa perheyrityksen johdossa liian vahvasti ja liian aikaisin, Timonen neuvoo. Oman lapsen ”predestinaatiossa” on suuret riskit.

”Muistan, kuinka seisoin nelivuotiaana isäni vieressä Machineryn joulujuhlassa. Eräs johtoryhmäläinen kysyi, että ’tässäkö se Machineryn tuleva toimitusjohtaja on?”, hän sanoo.

”Ollessani ala-asteella isoisä tuli joskus hakemaan minut amerikanraudalla kuljettajan kanssa saunakaverikseen. Se oli mukavaa. Mutta sukupolvessani on kahdeksan serkusta, joista isoisä tuntui valinneen minut lempilapsekseen. Tavoite oli ehkä hyvä, mutta suosimisen tunteen luominen tuntuu jälkeenpäin ajateltuna virheeltä.”

Opiskelijaelämä. Timonen kertoo, että vuonna 1990 ”iloisen opiskelijaelämän” oli määrä alkaa Helsingin kauppakorkeakoulussa. Mutta Machineryn valuuttalainahuolet varjostivat opiskeluaikaa. 1990-luvun edetessä Machinery velkaantui kroonisesti ja Timonen oli pian valinnan edessä.

”Valmistuin 1994. Lähetin työhakemuksia, kun olin saanut oppia siitä, että perheyrityksen vesan täytyy tehdä töitä oman yhtiön ulkopuolella. Sitten isäni sanoi minulle, että jos et nyt tule tekemään kanssani duunia, niin ehkä meillä ei ole enää sitä mahdollisuutta tulevaisuudessa.”, Timonen muistelee.

Nuori mies teki valinnan. Hän aloitti työt yhtiön rahoituksessa, jota hän oli myös opiskellut. Hänestä tuli toimitusjohtaja 29-vuotiaana.

”Sain käsiini ylivelkaantuneen yrityksen, jota en omistanut. Olin kuitenkin velvollisuudentuntoinen ja jatkoin.”

2. Puhu ongelmista

Hugo Timonen luovutti toimitusjohtajuuden eteenpäin suvussa vuonna 1975 ja pian ongelmat kärjistyivät. Vuonna 1977 Janne Timosen isä Heikki Timonen otti ohjat käsiinsä voimaa käyttäen.

”Tämä operaatio vaikutti meidän sukumme yhteyksiin ylisukupolvisesti. Se vaikutti mahdollisuuksiin rakastaa ja kohdata toisiamme ilman ongelmia. Keskustelua olisi pitänyt käydä, koska serkkuni kokivat tietenkin, että heidän isäänsä oli kohdeltu väärin.”

3. Pidä huolta kannattavuudesta

Janne Timonen ja hänen isänsä Heikki Timonen uskoivat vahvasti arvojohtami-

”Ei tekisi yhtään pahaa, että hallituksessa olisi henkilö, joka ymmärtää perheyrittäjyyteen ja sukupolvenvaihdokseen liittyvät hyvin monisyiset asiat.”

seen. Machineryn arvoina olivat kannattavuus, luottamus, arvostus ja ketteryys.

”Isälleni oli tärkeää, että saatoimme taata toimeentulon sadoille perheille. Näin jälkeen päin ajateltuna kannattavuus arvona jäi muiden arvojen varjoon. Kannattavuuden asettaminen etusijalle olisi ollut kuitenkin tärkeintä, koska kannattava yritys kykenee työllistämään vuosikymmenien ajan. Kannattamaton menee nurin eikä sen jälkeen pysty tarjoamaan kenellekään mitään.”

4. Mieti luottamustehtävien merkitystä

Janne Timonen kertoo, että hänen isällään oli paljon yrityksen ulkopuolisia luottamustehtäviä.

”Muistan, kuinka hän rakasti lounai-

ta ja keskusteluja. Tapaamiset liike-elämän ja politiikan tähtien kanssa antoivat voimaa. Tuntui kuitenkin siltä, ettei hän hyödyntänyt näitä verkostoja liiketoimintaan. Sorruin tähän itsekin, myynti jäi taka-alalle ja luottamustehtävissä fokus heikkeni.”

5. Hyödynnä hallitusta Hallituksen tehtävä on ajatella kaikessa yhtiön parasta. Siksi on syytä varmistaa, että hallituksen jäsenet ovat hyödyksi yritykselle.

”Isäni pyrki houkuttelemaan hallitukseen Suomen huipputekijöitä. Arvostin heitä. Nimekkäiden hallitusten jäsenten toimintakykyä ja hyötyä yritykselle on näin jälkeenpäin kuitenkin hyvä arvioida kriittisesti. Oliko hallituksen jäsenillä tarpeeksi aikaa ja halua ajatella ja edistää yhtiön asioita? Hallituksen tehtävä on ajatella yhtiön etua, ei yksittäisen osakkeenomistajan”

6. Rakenna palkitsemisjärjestelmä oikein Janne Timosen omalla toimitusjohtajakaudella avainhenkilöiden sitouttaminen ei onnistunut.

”Bonusjärjestelmiä tietysti oli, mutta tein hölmösti, kun rakensin avainhenkilöille suoraan osakeomistukseen perustuvan kannustinjärjestelmän vuonna 2007. Rakensimme äänivallattoman B-osakesarjan. Järjestelmässä pankki rahoitti yksityishenkilöiden osakemerkinnän, yhtiö takasi lainat ja sitoutui maksamaan velan korkokulujen verran osinkoja.”

”Kahdeksan avainhenkilöä merkitsi osakkeita. Kun finanssikriisi iski vuonna 2008, B-osakkailla ei ollut näkymää arvonnoususta. He tulivat samaan veneeseen kanssani murehtimaan. Minulla oli jo valmiiksi kirjo suvun jäseniä ja nyt lisäksi huolestuneita johtaja-osakkaita, jotka kaikki tiesivät, että konkurssitilanteessa oma pääoma menetetään. Päivittäinen paine kasvoi merkittävästi.

Tällaiseen henkilökohtaisen menetyksen mahdollisuuteen avainhenkilöt eivät olleet valmistautuneet. Asetelma vaikeutti

johtamista merkittävästi. Olen kuitenkin tyytyväinen, että sain perheen ulkopuolisten sijoittajien (B-osakkaiden) pääoman takaisin maksettua.”

Tunteiden laaja kirjo Isä Heikki Timonen kuoli vuonna 2020. ”Meillä oli isän kanssa hyvä suhde. Jokainen vanhempi haluaa lapsilleen vain parasta. Olisin itse varmasti törmännyt samoihin tilanteisiin ja varmasti tehnyt samat virheet. Ei näihin paljon apua ollut. Toivon, että mahdollisimman moni voisi välttää perheyrityksen ylisukupolviset sudenkuopat.”

Timosen mukaan jokainen perheyrittäjä-perhe on onnellinen samalla tavalla, mutta jokainen perheyrittäjä-perhe on surullinen ja ahdistunut eri tavalla.

”Yksi pitää serkkuja ahneina, siskoa tai veljeä nuijana, joku taas nähdään sinä tollona, joka naitiin sukuun. Joku repii

hiuksiaan vanhempien takia, jotka eivät ymmärrä, että esimerkiksi toimiala on tullut elinkaaren päähän. Kaikessa tässä perheyrityksen johdossa olevat kysyvät itseltään: mitä minun tulee tehdä, jotta saamme heidät ymmärtämään muutoksen tarpeen?” Timonen edustaa radikaalia avoimuutta ja korostaa, että edellä mainitut esimerkit eivät kuvaa hänen perhettään, mutta samalla koskettavat kaikkia yrittäjäperheitä.

”Sukupolvenvaihdoksessa on 10 prosenttia tekniikkaa ja 90 prosenttia tunnetta. Tekniikkaan löytyy apua, tunnepuoleen liian vähän.”

Mielenrauha on nyt kaikkein tärkeintä

”Nyt nelivuotias Julia-tyttäreni on ollut minulle valtava ilo ja mahdollisuus. Kysyin vaimoltani vuonna 2017, rakastatko minua vielä senkin jälkeen, kun en enää omista

perheyritystä ja johda sitä. Hän vastasi, että tärkeintä on se, että teet sellaista mikä tekee sinut onnelliseksi. Kysyin tätä monta kertaa.”

Machineryn jälkeen Timonen on toiminut viestintäalalla ja mm. Golf Center Oy:n interim-toimitusjohtajana. Nyt Timonen kuvailee itseänsä kanssakulkijaksi ja keskustelukumppaniksi. Hänen mielestään kaikkien perheyritysten hallituksissa olisi hyvä olla ainakin yksi ulkopuolinen perheyrittäjyyden asiantuntija.

”Ei tekisi yhtään pahaa, että hallituksessa olisi henkilö, joka ymmärtää perheyrittäjyyteen ja sukupolvenvaihdokseen liittyvät hyvin monisyiset asiat. Toimialaosaaminen ja corporate governance ovat itsestäänselvyyksiä, mutta arvelen, että kokemusasiantuntijuuden avulla voidaan välttää monta karikkoa.”

Kun sukupolvi vaihtuu, omistajastrategialle

tulee tarve

Sukupolvenvaihdos on perheyrityksessä murrostilanne, jossa muutoksia tapahtuu omistajuuden lisäksi tyypillisesti myös yrityksen johdossa ja johtamisessa. Tällöin on tärkeää, että kaikilla toimijoilla on yhteinen näkemys siitä, mitä omistajat yrityksen toiminnalta odottavat ja miten he haluavat yhdessä siihen vaikuttaa.

Joka kolmannessa perheyrityksessä omistajastrategia on tehty jatkajapolven aloitteesta, Perheyritysten liiton vuonna 2020 tehdyn kysely kertoo. Omistajastrategian tekeminen on siis ajankohtaista sukupolvenvaihdoksen koittaessa.

Kyselyn mukaan perheyritysten tärkeimmät syyt omistajastrategian tekemiseen ovat omistajien yhteisen tahtotilan kirkastaminen, omistajuuden jatkuvuuden turvaaminen ja omistajaperheen ja yritystoiminnan suhteen selkeyttäminen.

Nämä ovat teemoja, jotka nousevat esiin sukupolvenvaihdoksessa, jolloin seuraava sukupolvi on ottamassa vastuuta, omistajuus ehkä hajaantuu enemmän ja kaikki omistajat eivät enää ole operatiivisessa toiminnassa mukana.

Sukupolvenvaihdoksen onnistumisen ja liiketoiminnan menestymisen kannalta on tärkeää, että omistajilla on yhteinen visio tulevaisuudesta ja yhteiset pitkän tähtäimen tavoitteet. Eniten omistajastrategioissa otetaankin kantaa omistamisen yhteisiin arvoihin ja omistamisen tavoitteisiin.

Yli puolet vastanneista perheyrityksistä myös määrittävät omistajastrategiassaan, kuka saa omistaa. Tämä kysymys on olennainen sukupolvenvaihdoksessa. Joissakin perheyrityksissä vain yrityksessä työssä olevat perheenjäsenet voivat olla omistajia. Suuremmissa perheyrityksissä ehkä enemminkin halutaan eriyttää yrityksen omistajuus ja työssäkäynti.

Puolet perheyrityksistä määrittävät jollain tasolla omistajastrategiassa omistajan rooleja, esimerkiksi missä eri rooleissa omistaja voi toimia, kuinka monta eri roolia omistajalla voi olla, kenelle omistaja raportoi työsken-

nellessään perheyrityksessä jne. Vähiten omistajastrategiat sisältävät kannanottoja omistajuudesta luopumiseen tai tulevien omistajien valmentamiseen. Nämä kummatkin ovat sukupolvenvaihdokseen liittyviä teemoja, joista omistajaperheen olisi hyvä keskustella entistä enemmän. Jokainen omistajaperhe ja yritys ovat erilaisia. Jokainen sukupolvenvaihdos on erityinen, joten omistajastrategiatkin ovat erilaisia. Ratkaistavat kysymykset ovat kuitenkin pitkälti samanlaisia.

Onnistunut sukupolvenvaihdos Sukupolvenvaihdos voidaan nähdä yrittäjämäisenä prosessina, jossa luopuja luopuu perheyrityksestä ja jatkaja siirtyy omistaja–yrittäjäksi. Jokainen sukupolvenvaihdos on erityinen, mutta prosessissa voidaan erottaa neljä eri vaihetta: 1. Ennakointi ja valmistautuminen 2. Vaihtoehtojen kartoittaminen 3. Päätös ja toteuttaminen 4. Uusi alku. Prosessissa tärkeimmät tekijät ovat luopuja(t) ja jatkaja(t), mutta sukupolvenvaihdokseen vaikuttavat myös sidosryhmät (mm. muut perheen jäsenet, asiakkaat, henkilöstö, rahoittajat) tai ainakin nämä kannattaa huomioida sukupolvenvaihdosta tehtäessä.

Sukupolvenvaihdoksessa voidaan erottaa omistajuuden ja johtajuuden sekä näihin liittyvien roolien siirtäminen. Joidenkin mielestä sukupolvenvaihdos on toteutunut vasta silloin kun määräysvalta omistajuuden myötä on siirtynyt jatkajapolvelle.

Sukupolvenvaihdos on onnistunut, kun sekä perhe että yritys voivat sen jälkeen hyvin. Tämä vaatii kaikilta osapuolilta keskinäistä kunnioitusta ja arvostusta, mikä edellyttää keskustelua, luottamusta ja avoimuutta uuden oppimiselle ja uusille näkökulmille.

Krista Elo-Pärssinen johtava asiantuntija Perheyritysten liitto

Jokaisen perheen tarina on uniikki

Yhdessä varmistamme yrityksesi menestyksen kasvusta sukupolvenvaihdokseen.

Lue lisää pwc.fi/perheyritys

Kirkasta perheyrityksen merkitys

Yrityksen ”purposen” eli merkityksen voi määritellä näin: Merkitys on positiivinen vaikutuksemme meitä ympäröivään yhteisöön.

Useimmissa perheyrityksissä merkitys on melkeinpä ”DNA:ssa” – ja se liittyy tyypillisesti perustajan ajatuksiin ja arvomaailmaan. Uskon, että jokainen perheyritys on kiinnostunut siitä, miten parhaiten ylläpitää näitä arvoja ja miten siirtää niitä eteenpäin seuraaville sukupolville. Kyse on yrityksen ja sen edustamien arvojen ja periaatteiden jatkuvuudesta.

Merkitys on myös aivan keskeinen asia vastattaessa asiakkaiden ja muiden sidosryhmien uudenlaisiin odotuksiin ja toiveisiin. Kilpailuetu modernissa maailmassa ei synny enää perinteisillä elementeillä, vaan esiin on tuotava uusia näkökulmia, hyötyjä ja näyttöjä.

Merkitys on siis erittäin ajankohtainen, paljon keskusteltu ja tutkitusti hyötyjä tuottava asia, mutta sen kirkastaminen ja toteuttaminen ei välttämättä ole aivan helppoa.

Perheyritysten liiton julkaisu Purpose – työkirja perheyrityksen merkityksen vahvistamiseen antaa etenemiseen paitsi perustelut myös askelmerkit. Merkityskokonaisuus on niin moniulotteinen asia, että siinäkin kannattaa noudattaa vanhaa viisautta ”elefantin syömisestä pala kerrallaan.”

Mahdotonta kokonaisuuden kirkastaminen ei kuiten-

kaan ole. Kyse on loppujen lopuksi perusasioiden päivittämisestä ja niiden toteuttamisesta sekä viestimisestä hiukan uudenlaisella tavalla ja perspektiivillä.

Aivan hetkessä ei kokonaisuus synny, mutta perheyritykset ovat onneksi myötäsyntyisesti kärsivällisiä ja pitkäjänteisiä kaikessa työssään ja ajattelussaan. Oma mielipiteeni on, että juuri perheyrityksillä, jos kellä on mitä parhaimmat mahdollisuudet hyödyntää merkityksen voimaa ja näin varmistaa ja edelleen vahvistaa oman menestyksen edellytyksiä muuttuvassa maailmassa.

Elämme omituisia aikoja kriisin seuratessa toistaan. Tilanne kannattaa kuitenkin nähdä mahdollisuutena uudenlaiseen ajatteluun ja toimintaan, jotka kuitenkin perustuvat omiin vahvuuksiin, periaatteisiin ja arvoihin.

Sir Winston Churchillin ajatus on jälleen erittäin ajankohtainen: ”Never let a good crisis go to waste” - Älä koskaan anna hyvän kriisin mennä hukkaan.

Tuoreen julkaisun toivotaan auttavan perheyrityksiä oman merkityksen kirkastamisessa, mutta jos haluatte tarkemmin keskustella merkityskokonaisuudesta olen ilomielin perheyritysten käytettävissä.

Purpose - työkirja merkityksen vahvistamiseen

purpose-julkaisua varten PL teetti jäsenistössään kyselyn merkityksestä. Vastanneista vain 17 % oli kirkastanut perheyrityksen merkityksen. Aloite merkityksen kirkastamiseen oli tullut omistajilta (76 %), jotka myös melkein kaikissa perheyrityksissä (97 %) olivat osallistuneet prosessiin.

Kyselyn mukaan perheyritykset näkevät suurimpina merkityksen hyötyinä arvojen välittämisen seuraaville sukupolville sekä perheyrityksen jatkuvuuden ja yrityskulttuurin vahvistamisen. Perheyritysten omistajat eivät niinkään näe mer-

kityksen hyödyllisyyttä yrityksen kasvussa, toimintamallin kehittämisessä tai tuotekehityksessä ja innovoinnissa. Vähiten tunnistettiin merkitys mahdollisuutena ottaa kantaa yhteiskunnallisiin ongelmiin. Kyselyn mukaan merkityksen kirkastamisen haasteeksi nähtiin kokonaisuuden hahmottaminen ja siitä kertominen ymmärrettävällä tavalla prosessiin osallistuville. Lisäksi merkityksen vieminen käytäntöön ja hyötyjen mittaaminen koettiin vaikeaksi.

4,63 4,39 4,35 4,31 4,29 4,24 4,12 4,08 4,04 4 3,96 3,94 3,92 3,73 3,67 3,59 3,43

Arvojen välittäminen seuraaville sukupolville

Perheyrityksen jatkuvuus Yrityskulttuurin vahvistaminen Yrityksen maine Strategian kehittäminen Brändin vahvistaminen Henkilöstön sitouttaminen ja pitäminen Asiakassuhteiden vahvistaminen Työhyvinvointi ja työssä jatkaminen Rekrytointi Johtamismallin kehittäminen Kilpailuedun vahvistaminen Vastuullisuusasioiden hoitaminen paremmin Yrityksen kasvu Toimintamallin kehittäminen Tuotekehitys ja innovointi Mahdollisuus ottaa kantaa yhteiskunnallisiin ongelmiin

KUVIO 1 Mihin uskot merkityksellä voitavan vaikuttaa positiivisesti?

PL on julkaissut uuden työkirjan merkityksen kirkastamiseen. Työkirjan tavoitteena on:

edistää perheyritysten tietoisuutta merkityksen roolista

lisätä perheyritysten omistajien ymmärrystä merkityksen kirkastamisen hyödyistä

antaa työkaluja merkityksen kirkastamiseen.

Tutustu työkirjaan ja lataa PDF. Voit myös tilata työkirjan jasenpalvelu@ perheyritys.fi

Asiantuntijoiden aitiopaikka

Miten uusi yhteistoimintalaki toimii käytännössä? Mitä mahdollisuuksia tuotannon palauttaminen Aasiasta Eurooppaan voi tarjota suomalaisille yrityksille? Miksi suorat sijoitukset kertovat "family officeiden" ammattimaistumisesta? Tässä PL:n kumppaneiden parasta asiantuntemusta perheyritysten omistajille räätälöitynä, olkaa hyvä!

Uusi yhteistoimintalaki Castrén & Snellmanin testissä

castrén & snellmanin osakas Tomi Kemppainen näkee tummia pilviä työmarkkinoilla.

”Työmarkkinat vaikuttavat olevan vedenjakajalla”, Kemppainen sanoo.

”Inflaatio ja heikkenevä taloustilanne saattavat johtaa siihen, että monissa yrityksissä muutosneuvottelut tullaan käynnistämään vuoden vaihteessa tai keväällä."

Uusi yhteistoimintalaki astui voimaan vuoden 2022 alussa. Yritykset, jotka joutuvat lomautuksiin tai irtisanomisiin, joutuvat pian opettelemaan, kuinka uuden yhteistoimintalain kanssa toimitaan. Onko laki hyvä?

”Uuden lain tavoite on hyvä. Sillä ohjataan työpaikalle enemmän vuoropuhelua liittyen yrityksen kehitysnäkymiin ja mahdollisiin muutostarpeisiin”, Kemppainen arvioi.

”Uusi laki on tuonut vuosikelloon mukaan vuoropuheluvelvoitteen. Dialogia pitää käydä pääsäännön mukaan vähintään neljä kertaa vuodessa. Luottamusmiehen tai henkilöstön edustajan ja johdon kesken keskustellaan muun muassa yhtiön talouskehityksestä, työyhteisön kehittämisestä ja koulutuksesta.”

Jos työpaikalla ei ole edustajaa, vuoropuhelua pitää käydä lähtökohtaisesti kerran vuodessa.

Menneitä ovat siis ajat, jolloin työntekijälle ilmoitettiin lomautuksen tai irtisanomisen yhteydessä syyksi yleisesti "taloudelliset ja tuotannolliset syyt". Keskustelun aikakausi on alkanut – vai onko?

”Lain haaste on yhä se, että muotovirheiden pelko voi kangistaa keskustelut. Ihanteellisessa ajatustenvaihdossa yhtiön edustaja voisi keskittyä asiasisältöön. Usein toimivinta on,

jos on luottamushenkilö, jonka kanssa neuvotteluja on käyty aiemminkin."

Uusi yhteistoimintalaki edellyttää yhtiöltä enemmän tiedonjakoa. Siksi muutosneuvotteluihin valmistautuminen on entistä tärkeämpää.

”Usein on kiire, mutta kaikki sujuu paremmin, jos neuvottelut ja erityisesti viestintä on suunniteltu hyvin etukäteen." "Hyvä viestintä avaa konkreettisesti, miksi lomautuksia tai muita muutoksia suunnitellaan. Huonosti suunnitellulla viestinnällä voi saada merkittävästi vahinkoa”, Kemppainen sanoo.

VAALIT 2023

Mitä yhtä muutosta toivot seuraavalta hallitukselta?

”Työsuhteen päättymisestä laskettavaa kahden vuoden kanneaikaa olisi syytä saada lyhennettyä. Ajan kuluessa työnantajan on usein haastavaa näyttää toteen, että se on toiminut oikein. Tämä koskee erityisesti pieniä yrityksiä, joissa tapahtumista tarjolla oleva näyttö on usein vain suullista.”

“Kahden vuoden kanneajan lisäksi ruuhkautuneet tuomioistuimet lisäävät jopa kaksi vuotta lisää. Nykyinen systeemi ei ole kohtuullinen. Ei ole kenenkään edun mukaista, että muistellaan 4–5 vuoden takaisia asioita”, Tomi Kemppainen sanoo.

Käänteinen Kiina-ilmiö on alkanut

käänteinen kiina-ilmiö on alkanut, OP:n Yrityspankin Antti Niemelä sanoo. Siinä länsimaiset yritykset palauttavat alihankintaa ja tuotantoa lähemmäs markkinoitaan. Syinä ovat koronapandemia, Venäjän hyökkäyssota, energiakriisi ja Kiinan negatiivinen kehitys.

”Koronapandemiasta alkaen toimitusketjut ovat yskineet, eikä loppua näy. Seurauksena on, että suomalaiset ja eurooppalaiset yritykset ovat toden teolla lähteneet etsimään uusia tapoja järjestää toimitusketjunsa”, Niemelä sanoo.

Lokalisointi eli kotoistus on käänteisilmiö globalisaatiolle.  Esimerkiksi Yhdysvalloissa yritysten ”kotiinpaluu” on luonut vuoden 2010 jälkeen noin 1,6 miljoonaa työpaikkaa. Näistä noin 350 000 syntyy arvion mukaan ainoastaan tämän vuoden aikana, kertoo yhdysvaltalaisen Reshoring Initiative -hankkeen aiemmin tänä vuonna julkaistu raportti.

”Käynnissä on globaalin työnjaon murros. Se tapahtuu vähän kuin painon nousu – arjessa sitä ei huomaa, mutta vuosittain tarkasteltuna se tapahtuu. Kauppavirtojen kautta mitattuna globalisaatiokehitys pysähtyi noin vuosikymmen sitten."

Mutta onko tämä hyvä vai huono juttu suomalaisille?  Niemelän mukaan moni suomalainen yritys on saanut uusia asiakkaita ja myyntiä Eurooppaan on suhteessa enemmän kuin aiemmin.

”Se on merkki siitä, että monet eurooppalaiset yritykset ovat ottaneet aasialaisten tavarantoimittajien rinnalle muita alihankkijoita lähempää."

Niemelän mukaan monille suomalaisille keskisuurille perheyrityksille aukeaa uusia mahdollisuuksia, kun aasialaiskomponenttien toimitusvarmuus heikkenee ja hinnat nousevat.

”Perheyrityksen omistajan pitäisi nyt ajatella Euroopan markkinaa ja nimenomaan toimitusketjujen kautta. Mistä ostetaan, ketkä ovat asiakkaitanne ja millaisia ovat puolestaan heidän toimitusketjunsa?”

Mitä lokalisointi muuttaa, Antti Niemelä?

1. Kotiinpaluu. Tuodaan tuotantoa ja hankintaa lähemmäs.

2. Varastoja kasvatetaan. ”Yritykset ostavat mahdollisimman paljon ja vähän kovemmalla hinnalla."

3. Varautuminen.

”Niin sanotun ”second sourcing” -vaihtoehdon miettiminen tullut vahvasti jo tuotekehittelijöiden pöydille. Jos tuotekehitys lähtee vain yhden valmistajan komponenteista ja toimittajista, tavarantoimittajia on tarpeen tullessa vaikeaa vaihtaa ”, Niemelä sanoo.

Perheiden sijoitustoiminta ammattimaistuu

pwc:n kansainvälisten tutkimusten mukaan perheiden sijoitustoiminta ammattimaistuu nopeasti. Family officeiden eli perheomisteisten sijoitusyhtiöiden yhteenlasketut sijoitusvoluumit ovat nousseet vuosikymmenessä moninkertaisiksi.

Sama trendi on tarttumassa nyt vahvasti Suomeenkin, uskoo PwC:n partneri Anne Launis. ”Perheomisteisten sijoitusyhtiöiden sijoitustoiminnan ammattimaistumisesta kertoo muun muassa se, että suoria sijoituksia tehdään enemmän.”Launiksen mukaan verrattuna perinteisten, passiivisempien sijoitusinstrumenttien ostamiseen suorat sijoitukset vaativat parempaa kohteen tuntemista ja suuremman riskin ottamista.”Kasvuyhtiöön tehtävään sijoitukseen voi usein liittyä esimerkiksi hallituspaikka. Se vaatii yritykseen mukaan lähtemistä ihan eri tasolla."

”Kun family officet sijoittavat alkuvaiheen yrityksiin, usein on niin, että perheessä annetaan vastuuta nuoremmalle jatkajasukupolvelle, jolta voi hyvinkin löytyä startup-maailmaan yhteensopivaa uudenlaista näkemystä, kokemusta ja kiinnostusta.”

Launis näkee, että perhe- ja sukuyritysten sijoittamises-

sa korostuvat vastuullisuus ja vaikuttavuussijoittaminen eli ’impact investing’. Sille on luonteva perusta, koska perheyritysten toimintaa ohjaavat usein vahvat arvot, joissa vastuullisuus on ollut sisäänrakennettuna voimana monesti vuosikymmeniä.

Lisäksi tyypillinen perheyritysten tutkimuksissakin todennettu piirre varovaisuudesta ja maltista näkyvät myös sijoittamisessa. ”Perheyritysten riskitietoisuus käy ilmi myös siinä, missä vaiheessa sijoituksia stratupeihin tehdään.”

”Tyypillisesti perheyrityksen suora sijoitus tehdään vasta korkeamman riskin siemenvaiheeen jälkeen. Sijoitukset ovat siksi euromääräisesti isompia kuin alkuvaiheen suorat sijoitukset.”

Iso kuva. Launis näkee perheomisteisten sijoitusyhtiöt kiinnostavana vaihtoehtona. ”Rahoitusta hakevien yritysten näkökulmasta on hienoa, että Suomeen tulee lisää vaihtoehtoja. Family office -toimija voi olla monelle yritykselle kansainvälistä pääomasijoittajaa mielekkäämpi vaihtoehto. Esimerkiksi sijoitushorisontit voivat perheomisteisella sijoitusyhtiöllä olla huomattavasti joustavampia.”

UUDET JÄSENET

uuDet jäsenet

Jäseneksi Perheyritysten liittoon? Perheyritysten liitossa eri tilanteissa olevat omistajat voivat jakaa kokemuksia, oppia toisiltaan ja muodostaa suhteita, jotka kantavat läpi elämän. Jäseniimme kuuluu eri ikäisiä, eri rooleissa toimivia jäseniä. Osa toimii operatiivisissa tehtävissä, osa hallituksessa ja osa on aktiivisia omistajia – nykyisiä tai tulevia. Kaikkia jäseniämme yhdistää halu kehittää itseään taitavana omistajana. Lue lisää: perheyritys.fi/liityjäseniksi

Fenno Yrittäjät Oy

toimiala rahoitus- ja vakuutustoiminta, liikevaihto 13 MEUR, 23 työntekijää, kotipaikka Vantaa, perustettu 2014. 1. sukupolvi, pääomistaja Anders von Bonsdorff.

Maarakennusliike Pusku Oy toimiala rakentaminen, liikevaihto 10 MEUR, 40 työntekijää, kotipaikka Tuusula, perustettu 2006. 1. sukupolvi, pääomistajina Erkki, Katri, Heidi ja Eero Siltala.

Oy Telva Ab toimiala tukku- ja vähittäiskauppa, liikevaihto 5 MEUR, 15 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1936. 4. sukupolvi, pääomistajina Hollmenin perhe.

Mediatrade Oy toimiala ammatillinen, tieteellinen ja tekninen toiminta, liikevaihto 5 MEUR, 16 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 1987. 2. sukupolvi, pääomistajina Saarisen perhe.

Lauta Oy toimiala teollisuus, liikevaihto 6 MEUR, 17 työntekijää, kotipaikka Lempäälä, perustettu 1948. 4. sukupolvi, pääomistajina Juho, Timo, Antti ja Hannu Kallonen.

It is a long weekend filled with learning and challenging ourselves, but also a great opportunity to meet old and new friends over some winter activities.

The Winter Academy is an epic NxG event located in the Finnish Lapland.

lyhyesti

Perheyritysvaltuuskunta kokoontui marraskuussa

Perheyritysvaltuuskunta kokoontui puheenjohtaja Teresa Kemppi-Vsaman johdolla 10.11. Lämpimät kiitokset OP Ryhmä isännöinnistä!

Kokousvieraat pääsivät virtuaalivierailulle YLE:n uutistoimitukseen. Globaalit ja lokaalimmat haasteet olivat vahvasti esillä kokouksessa ja sen yhteydessä käydyissä keskusteluissa ja puheenvuoroissa. Perheyritysvaltuuskunnan jäsenistöstö pääsi myös kysymään ja keskustelemaan kokoomuksen Elina Valtosen ja Lulu Rannen kanssa. Tulevat eduskuntavaalit ovat mielessä ja niitä kohti mennään vahvasti perheyritysten asialla ja omistajan äänellä kohti vuotta 2023!

“Hankintalakia on rikottu” – elinkeinoelämä vaatii hyvinvointialueiden hankinnat syyniin

Perheyritysten liitto toimitti yhdessä EK:n, SY:n ja K3:n kanssa 21.11.2022 kiireellisen toimenpidepyynnön kilpailu- ja kuluttajavirasto KKV:lle hyvinvointialueiden lainvastaisiksi arvioitujen suorahankintojen takia.

”Hyvinvointialueet ovat alkaneet rikkoa hankintalakia systemaattisesti. Ne ostavat ensin minimaalisen osuuden monikunnallisesta jättiyhtiöstä, jolta sitten ostetaan tavaraa ja palveluita suoraan, ilman kilpailutusta. Olemme kehityskulusta todella huolissamme”, kilpailuasiantuntija Annaliisa Oksanen EK:sta sanoo.

Muodollisesti järjestöt vaativat toimenpidepyynnössään KKV:tä tutkimaan, rikkooko Vantaan ja Keravan hyvinvointialue lakia tilatessaan Sarastialta henkilöstöhallinnon järjestelmän ja palveluita ilman kilpailutusta. KKV:ta vaaditaan saattamaan sidosyksikköhan-

Osallistu Perheyritys-lehden lukijakyselyyn

Haluamme tarjota Perheyritys-lehden lukijoille kiinnostavan lukukokemuksen. Vastaathan alla oleviin kysymyksiin 30.01.2023 mennessä. Kyselyyn vastaaminen vie muutaman minuutin. Vastaukset käsitellään luottamuksella ja kyselyn tietoja käytetään lehden kehittämiseen.

kintojen laillisuus markkinaoikeuden tutkittavaksi.

Vantaan ja Keravan hyvinvointialue ryhtyi Sarastian omistajaksi tammikuussa 2022 ostamalla siltä vain 0,04 prosentin omistusosuuden. Sarastialla on 286 omistajaa, joista peräti 269 omistaa alle prosentin

“Toimivan markkinatalouden perusperiaatteena on, että julkiset hankinnat kilpailutetaan. Se on veronmaksajan ja kustannustehokkaiden julkisten palvelujen tuottamisen ehto”, Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Minna Vanhala-Harmanen sanoo.

Järjestöjen aloite pääsi laajasti suomalaiseen mediaan. Asiasta uutisoivat muun muasssa Helsingin Sanomat, MTV3, Kauppalehti. Demokraatti, Suomenmaa ja Karjalainen.

◀  Lukijakyselyyn pääset QR-koodin lautta

TAPAHTUMAKALENTERI

16.1. Omistajan Ääni, Tampere

Tapaa paikalliset vaikuttajat ja saa Omistajan Äänesi kuuluviin

26.–29.1. Next Winter Academy, Pyhä

Kansainvälinen tapahtuma täynnä uuden oppimista, hauskanpitoa unohtamatta!

2.2.–15.8. Strateginen johtaminen I 6 x 2 pv, Helsinki + matka Valmennusohjelma antaa eväät yritystoiminnan kokonaisvaltaiseen johtamiseen

13.2. Omistajan Ääni, Joensuu

Tapaa paikalliset vaikuttajat ja saa Omistajan Äänesi kuuluviin

15.2. Perheyritystapaaminen, Seinäjoki

Tervetuloa tapaamaan oman alueesi perheyrittäjiä ja omistajia

28.2. Omistajan Ääni Päätöstilaisuus, Helsinki

Tapaa paikalliset vaikuttajat ja saa Omistajan Äänesi kuuluviin

1.3. Next sijoittaa, Helsinki

Mimmit sijoittaa jakaa oivaltavaa tietoa napakassa työpajassa pörssisijoittamiseen liittyen

15.3. Now meets Next, Helsinki

Tule kuulemaan perheyritysten jatkajatarinoita

21.3. Next: Mitä on sukupolvenvaihdos?, Helsinki

Mitä on? -sarja toimii helposti lähestyttävänä introna perheyritysten ominaispiirteisiin

25.–29.3. Now Gen Talvitapahtuma Alpeilla, Itävalta

Ulkoilua ja luottamuksellisia pienryhmäkeskusteluita perheyrittäjyydestä

30.–31.3. Perhe sijoittajana – perusteet vastuulliselle varallisuuden kasvattamiselle 2 x 0,5 pv Valmennuksessa tutustut eri omaisuusluokkiin ja sijoitustyyleihin sekä opit tekemään sijoitussuunnitelman 20.4.–30.5. Perheyritys HHJ (Hyväksytty Hallituksen Jäsen) 5 x 0,5 pv, Oulu Työkaluja perheyrityksen hallituksen toiminnan tehostamiseen

10.5. Yrittäjän päivän tarinaworkshop Haluatko tietää, miten yrityksesi saa näkyvyyttä Yrittäjän Päivänä?

16.5. Tunne perheyrityksesi tuloslaskelma ja tase, Helsinki Tässä valmennuksessa opimme lukemaan perheyrityksemme tunnuslukuja 16.-17.5. FBN Large families community gathering, Italia Laajasti omistettujen perheyritysten kansainvälinen verkostoitumistilaisuus 24.5. Kevätkokous ja -seminaari, Helsinki Sääntömääräisen kevätkokouksen jälkeen opimme uutta seminaarissa ja verkotumme illallisen äärellä

25.–28.5. FBN NowGen International Forum, Istanbul, Turkki Kansainvälinen verkostoitumistapahtuma perheyritysten vastuurooleissa toimiville

Päivitetyt tiedot tapahtumista ja valmennuksista löydät PL:n nettisivuilta.

kesä-elokuu FBN Next Nordic Summer School

2 x 5 pv, Pohjoismaat

Huikea mahdollisuus kerätä opintopisteitä kesän aikana, kansainvälisessä ilmapiirissä

1.6. Next Round Table, Helsinki

Round Table -tilaisuuksissa keskustellaan vapaamuotoisesti talouselämän ja politiikan vaikuttajien kanssa

13.6. Next: Mitä on omistajuus?

Mitä on? -sarja toimii helposti lähestyttävänä introna perheyritysten ominaispiirteisiin 15.–16.6. Perheyritys-HHJPJ (Hyväksytty Hallituksen Jäsen Puheenjohtajakurssi) 1,5 pv, Tampere

Puheenjohtajakurssilla käsitellään perheyrityksen hallituksen johtamista ja puheenjohtajan roolia. kesäkuu Onnistunut sukupolvenvaihdos Teemana sukupolvenvaihdoksen rahoitus ja verotus

Järjestämme Perheyritystapaamisia ympäri Suomen useita kertoja vuodessa. Seuraa tiedotusta!

17.8. Yrittäjän päivän tarinaworkshop Haluatko tietää, miten yrityksesi saa näkyvyyttä Yrittäjän Päivänä?

31.8. Rapujuhlat

Syksyn ensimmäiset ravut nautitaan hallituksen, valtuuskunnan ja muiden jäsenten kesken Elokuu Perheyritysten Liiton Golfkisat, TBC ”Leikkimielinen” kilpailu liiton golfmestaruudesta 25.–27.8. Now meets Next @Johtajatulet, Evo Tule kuulemaan perheyritysten jatkajatarinoita Partion Johtajatulille! vko 36 Yrittäjän päivän viikko, Useita eri paikkoja PL ja Suomalaisen Työn Liitto nostavat yrittäjyyttä esiin erilaisilla tempauksilla.

7.9. (TBC) Now Gen -rapujuhlat

Luvassa on rento ilta loistavassa seurassa, kun vastuutehtävissä toimivat jatkajat kokoontuvat.

12.9. No Bullsh*t -vastuullisuustapahtuma, Pikku-Finlandia

Vastuullisuuden tositapahtuma yritysjohdolle 13.–27.10. Omistamisen Taito 2x2 pv, Helsinki Oppeja hyvään omistamiseen ja omistajastrategian tekoon

15.9. Next rapujuhlat ja yritysvierailu, Helsinki

Nuorten jatkajien omat rapujuhlat. Tilaisuus alkaa vierailulla jäsenyritykseen.

25.9.–1.11. Perheyritys HHJ (Hyväksytty Hallituksen Jäsen) 5 x 0,5 pv, Helsinki Työkaluja perheyrityksen hallituksen toiminnan tehostamiseen

2.–3.10. Family office – sijoitustoiminnan järjestäminen 2 x 0,5 pv, Helsinki Family Office:n perustaminen, vaihtoehtoiset omaisuusluokat ja portfolioriskin hallinta lokakuu Onnistunut sukupolvenvaihdos, Helsinki Teemana sukupolvenvaihdoksen rahoitus 30.10.–3.11. Omistajanvaihdosviikko, Useita tapahtumia ympäri Suomen Perheyritysten Liitto on mukana Omistajanvaihdosfoorumin tapahtumakokonaisuudessa marraskuu Now Gen -kulttuuritapahtuma Tilaisuudessa nautitaan taiteen eri muodoista hyvässä porukassa. marraskuu Syyskokous ja -seminaari, Helsinki Sääntömääräisen syyskokouksen jälkeen opimme uutta seminaarissa ja verkotumme illallisen äärellä 8.–11.11. FBN Global Summit, Pariisi Tapahtuma on tarkoitettu kaikille Family Business Network -yhteisössä verkottumisesta kiinnostuneille 24.11. Next pikkujoulut, Helsinki Vuoden päätöstapahtumassa nautitaan maukkaasta ruuasta ja loistavasta seurasta

Kiitos hienosta juhlavuodesta! Hyvää joulua ja onnellista vuo a 2023!

”Niin hyvin kuin perheyritykset menestyvät, menestyy myös se yhteiskunta, jossa yritykset toimivat.”

Heikki Kovanen

PERHEYRITYSTEN LIITTO hallituksen puheenjohtaja 2015 –2017

”En usko radikaaliin muutokseen, joka pitäisi toteuttaa. Sydämestäni toivon, että 25 vuoden kuluttua voidaan katsoa taaksepäin ja katsoa kuinka Perheyritysten liitto on tehnyt hyvää työtä ja yhdistänyt perheyrittäjiä.”

Janne Timonen

PERHEYRITYSTEN LIITTO hallituksen puheenjohtaja 2006 –2008