Perheyritys 1/2015

1

2015

PERHEYRITYS

TEEMANA:

RISKINOTTO

riskinotto PERHEYRITYS 1 · 2015  1

PERHEYRITYSFAKTA

Perheen ulkopuolinen johdon tai hallituksen jäsen lisää perheyrityksen riskinottoa. GONZÁLEZ, M., GUZMÁN, A., POMBO, C. AND TRUJILLO, M.-A. (2012), ”FAMILY FIRMS AND DEBT: RISK AVERSION VERSUS RISK OF LOSING CONTROL

PÄÄTOIMITTAJALTA

EI AURINKO ILMAN VARJOA NÄY Perheyritys-lehti on uudistunut sekä ulkoasultaan että jonkin verran myös sisällöltään. Jutut ovat aikaisempaa pidempiä. Ratkaisuun päädyttiin koska haluttiin päästä yritysten tarinoissa aiempaa syvemmälle. Kannessa olemme siirtyneet teemaa mukailevaan, symboliseen kuvitukseen. Seuraavien lehtien teemat ovat paikallisuus, valta ja intohimo. Vuoden ensimmäisen lehden teema riskinotto on perheyritysnäkökulmasta erityinen. Tutkimusten ja ehkä yleisen mielikuvankin mukaan perheyritykset eivät ole niitä riskinotossaan rohkeimpia. Toisaalta voidaan ajatella että yrittäjyys ja yrityksen omistaminen sisältävät aina riskin. Riskin minimoimisen voidaan senkin ajatella olevan yrittäjyyden ydinosaamista. Uudistunut lehti esittelee riskinottamisen teeman alla useita rohkeita tarinoita ja kasvollisia omistajia. Franck median vastaava tuottaja Michael Franck muistuttaa (s. 20), että yrityksen tarinoita avattaessa on tärkeää rohkeasti tuoda esiin myös virheitä ja vastoinkäymisiä sillä ”ei aurinko ilman varjoa näy”. Oululainen Hätälä (s. 6) on kansainvälistynyt ja kasvanut rohkeasti. Seuraajapolven ura yrityksessä on alkanut silakkapihvien paistamisesta. Nyt ollaan aktiivisesti mukana Finpron kansainvälistymishankkeessa. Transmerin (s. 22) edustama päämiesbisnes on nuorten omistajien mielestä ollut aina jossain määrin riskibisnestä. Perheyritysten liitto elää uudistumisen aikaa. Sekä puheenjohtaja että toimitusjohtaja vaihtuivat vuoden alussa. Liiton uusi toimitusjohtaja Leena Mörttinen (s. 38) uskoo vahvasti kasvolliseen, näkemykselliseen omistajuuteen. Toimivaa pääomamarkkinaa ja riittävää omaa pääomaa hän pitää elämän ja kuoleman kysymyksinä. Tuore puheenjohtaja Heikki Kovanen (s. 16) on samoilla linjoilla ja muistuttaa, että pääomanäkökulman merkitys tulee jatkossa kasvamaan. Summa summarun: Rohkeutta, sitoutuneisuutta ja näkemyksellisyyttä. Ainakin niistä on perheyritysten riskinottokyky tehty.

Eveliina Talvitie

PERHEYRITYS 1 · 2015  3

PERHEYRITYS 1/2015

6 16 22 24 30 32 36 38 42 4

PERHEYRITYS 1 · 2015

Jukka, Matti, Jaana ja Riku Isohätälä s.6

PERHE + YRITYS Hätälä kansainvälistyy perheyritysarvot säilyttäen.

HENKILÖKUVA Heikki Kovanen

ILMIÖ Yrityshistoria nostaa esiin tarinat.

Heikki Kovanen s. 16

Transmeri on lojaali kumppani.

KOLUMNI Simo Valtti

SYDÄMEN ASIA Rauhala Oy

PERINTÖ Mika Väyrynen

AVAUS Leena Mörttinen aloitti työt PL:n toimitusjohtajana.

Huomisen menestyvä johtoryhmä ajattelee yhdessä.

Jannica Björqvist ja Jenny Didrichsen s. 22

VAKIOT:

14 46 47 50

Puheenjohtajan

HUOMIO!

LYHYESTI

ASIANTUNTIJAKIRJOITUKSET PwC, CapMan ja OP

Tämän lehden teemana on riskinotto. Pohjaksi teemalle on hyvä palauttaa mieleen, mikä meille suomalaisille tulee annettuna. Synnymme katettuun pöytään. Tarjolla on perusterveydenhuolto, hyvä koulutusjärjestelmä, turvallinen ja hyvin rakennettu infrastruktuuri, poliittisesti vakaa demokraattinen järjestelmä, sananvapaus, elinkeinonvapaus ja valtava määrä muita vapauksia ja oikeuksia.

UUDET JÄSENYRITYKSET

TULOSSA

Tommi ja Mika Hakanpää s. 30

Leena Mörttinen s. 38

Ei ole riski syntyä Suomeen, mutta Ilman riskinottoa minimoidaan panostukset ja tuloksetkin saattavat jäädä vaatimattomiksi. Kun selusta on tukevasti turvattu, riskinoton voisi ajatella olevan luonnollista. Kysymys kuuluukin, onko meillä halua nähdä ensimmäisen esteen yli. Onko usko omaan tekemiseen tasolla, johon puitteet tarjoavat mahdollisuuden? Vai hirvittääkö epäonnistuminen ja se, minkä voi tässä turvallisessa ympäristössä menettää? Monessa perheyrityksessä jokainen sukupolvi luo nahkansa uudestaan – näin on tapahtunut minunkin yrityksessäni. Jokainen sukupolvi perheessäni on tehnyt sitä, mitä osaa ja mitä rakastaa. Näin riskinotto on tuntunut luontevalta. Edellisten sukupolvien työtä pitää kunnioittaa, mutta uuden luominen on silti meidän jokaisen velvollisuus tässä muuttuvassa maailmassa. Uudistumisen ja riskinoton kautta turvataan perheyrityksen jatkuvuus. Perheyritysten liitto kerää perheyrittäjät yhteen oppimaan, jakamaan kokemuksia ja tukemaan toisiaan. Liitto kouluttaa nuoria jatkajia ja tarjoaa yhteistyöverkostonsa kautta apua yrittäjän ja yrityksen eri haasteissa. JOHANNA JOUHKI Kirjoittaja on Perheyritysten liiton hallituksen varapuheenjohtaja

PERHEYRITYS 1 · 2015  5

PERHE + YRITYS

Moderni kalatalo ei pysähdy 6

PERHEYRITYS 1 · 2015

PETRA SILVENNOINEN

Lähes 80 vuotta elintarvikealalla toiminut Hätälä kansainvälistyy ja laajentaa. Yritys haluaa säilyttää tuotannon Oulussa ja luoda lisää työpaikkoja.

KUVA: HÄTÄLÄ OY

Hätälälle kalan tuoreus ja korkealaatuinen hygienia ovat tärkeitä.

Kiireinen joulusesonki on tammikuussa takanapäin, mutta elintarvikealan perheyrityksessä tahti ei hidastu. Kala käy hyvin kaupaksi sesonkien ulkopuolellakin. Toimitusjohtaja Riku Isohätälän luotsaama yritys on kasvanut voimakkaasti viimeisen kymmenen vuoden ajan. Isohätälän isoisän Juho Isohätälän 1930-luvulla perustama yritys on ollut alusta alkaen elämäntapa, jossa koko perhe on ollut osallisena − kukin omaan tapaansa. Nykyinen toimitusjohtaja vietti päivänsä Oulun kauppatorilla jo pikkupoikana. Kertoman mukaan hän nukkui veljensä Risto Isohätälän kanssa päiväunet toripöydän alla omenalaatikossa.

− Kalataloudessa minua kiinnostaa niin elinkeinokalastus kuin kalanviljely ja -jalostuskin, Matti Isohätälä kertoo. Lapsista nuorinta Jaana Isohätälää houkuttelivat aikoinaan muut asiat. Hän on suomen kielen maisteri ja työskentelee tällä hetkellä Oulun yliopiston kasvatustieteelli-

”Yritys on perhettä yhdistävä tekijä ja sen kehittäminen kiinnostaa kaikkia.”

NYKYYÄÄN Isohätälän rinnalla yrityksessä työskentelee hänen kolmesta lapsestaan keskimmäinen. Varatoimitusjohtaja Matti Isohätälä vastaa tällä hetkellä ulkomaan ostoista sekä sijaistaa yrityksen myyntipäällikköä tämän äitiysloman ajan. Matti Isohätälää kala-ala on vetänyt puoleensa jo pienestä pitäen − tosin hän myöntää, että Suutarin lohirullia pikkupoikana kääriessä teki mieli juosta kauas. Vuosituhannen vaihteessa hän kuitenkin ryhtyi opiskelemaan kalataloutta Simossa, josta matka jatkui jatko-opintoihin Paraisille.

8

PERHEYRITYS 1 · 2015

sessä tiedekunnassa tutkimusavustajana. Myös perheen esikoinen Jukka Isohätälä on luonut uraa perheyrityksen ulkopuolella. − Oli melko selvää, että haluan tehdä varsinaisen urani jossain muualla, tutkijana fysiikan ja kansantaloustieteen projekteissa Oulun yliopistolla työskentelevä Jukka toteaa. Sekä Jaana että Jukka Isohätälälle on kuitenkin tärkeää, että he saavat olla mukana perheyrityksen toiminnassa. Yritys on perhettä yhdistävä tekijä ja sen kehittäminen kiinnostaa kaikkia. He ovat kumpikin

sitä mieltä, että he pystyvät omalta osaltaan auttamaan isäänsä ja veljeään Mattia, joita perheyritys pitää kiireisinä. − Me voimme auttaa suunnitteluprosessissa, tehdä laskelmia sekä visioida tulevaa. Sekin auttaa, mutta oikeastaan voi olla mukana missä milloinkin tarvitaan, Jaana Isohätälä kuvailee tehtävien jakaantumista perheessä. Jaana ja Jukka Isohätälä eivät ole hallituksen varsinaisia jäseniä, joten heillä ei ole äänivaltaa yrityksen asioista päätettäessä. He käyvät kuitenkin seuraamassa kokouksia ja pyrkivät pysymään perillä toiminnasta. KESÄTÖITÄÄN perheyrityksessä Isohätälän aikuiset lapset muistelevat positiivisin mielin. − Se oli hauska tapahtuma kun sai tulla yhdessä kavereiden kanssa töihin. Teimme pihaharavointia sun muuta. Ja sitten myöhemmin kun sai ajokortin, niin varastolla oltiin muutamana kesänä. Pakattiin tavaraa ja tehtiin jakeluita Oulun alueella, Jukka Isohätälä kertoo. Hätälä on toimintansa aikana työllistänyt etenkin kesäisin ja sesonkiaikoina runsaasti alueen nuoria. − Iso osa Kaakkurin nuorista käy täällä jossain vaiheessa töissä, Isohätälät tuumaavat hymyillen. Työnteko oman perheen yrityksessä on

ollut mieluisaa. Oikeasta työstä saatua kokemusta lapset arvostavat erittäin paljon. Kaikki ei kuitenkaan ole ollut mieluisaa. Jaana Isohätälä muistelee, että silakkapihvien paistaminen kävi jossakin vaiheessa liukuhihnamaisuutensa vuoksi tylsäksi. Jukka Isohätälä joutui jouluna pakkaamaan lipeäkalaa. Hän laittaa monesti vieläkin silmät kiinni nähdessään lipeäkalaa. − Tykkäsin olla töissä, ja tykkään edelleen. Mielellään on mukana, ja näkee mitä täällä tapahtuu, Jaana Isohätälä summaa muisteluiden lopuksi. SUKUPOLVENVAIHDOS on ajankohtainen asia Hätälälläkin. Sen suhteen edetään kuitenkin kiirehtimättä ja tilannetta tarkkaan punniten. Veroasiantuntijoiden kanssa vaihdosta on Riku Isohätälän sanoin taikinoitu jo viisi, kuusi vuotta. Ratkaisu on vielä täysin auki. − Jos myisin tai luopuisin, niin kysymys on hankala verotuksen kannalta.

Toimitusjohtaja laskeskelee, että vuoteen ei ole tapahtunut mitään, koska liiketoiminta ja sen kehittäminen pitävät kiireisenä. Määrätietoisesti hän kuitenkin toteaa, että vaihdos pitäisi ”laittaa jalalle”, jotta kukin tietää tulevat vastuunsa. − Sukupolvenvaihdoksessa tärkeää on huolellisuus, ja etenkin verotusasioissa pitää olla aktiivinen. Hätälällä projekti voi vielä viedä kymmenisenkin vuotta, Matti Isohätälä toteaa. Hätälä on yksi Suomen vanhimmista kalataloista, jonka pääomistaja on Riku Isohätälä. Viime vuosina toiminta on kasvanut vauhdilla, mutta heikkoja hetkiä ja vaikeita aikoja lukeutuu Hätälänkin tarinaan. Etenkin 1990luvun lama ja Suomen EU:hun liittyminen olivat haasteellisia aikoja. Lapset kertovat, että isä on aina ollut paljon töissä, mutta ei koskaan kaukana. Perhe asui aivan tehtaan lähellä Oulun Kaakkurissa, ja isän luona saattoi piipahtaa kesken päivänkin kertomassa asiansa.

Riku Isohätälä maistattaa Hätälän tuoreita lohipyöryköitä lapsillaan Matilla ja Jaanalla.

PERHEYRITYS 1 · 2015  9

KUVA: HÄTÄLÄ OY

Kasvava perheyritys suunnittelee tuotantotilojensa laajentamista Oulussa.

− Yritys on ikään kuin taustalla ja osana elämää, eikä sitä tule ajatelleeksi, että se on tässä, Jukka Isohätälä pohtii perheyrityksen osuutta arjessa. − Se on elämäntyyli. Samanlaista kuin maatilalla. Sitä ei välttämättä edes sanota työksi. Ja ennenhän kaikki työ on ollut tällaista, yrityksen parissa kasvanut Riku Isohätälä toteaa rauhallisesti hymyillen. − Kasvua on tullut, eikä ole annettu koskaan periksi. Välillä on ollut vaikeaa mutta eteenpäin mennään koko ajan.

yhdessä FinPron kanssa kansainvälistymishankkeen kesäkuussa 2014. Hanke kestää kaksi vuotta. Selvityksen alla ovat pohjoismaiden ja Euroopan markkinat. − Aika näyttää miten se lähtee käyntiin.

”Välillä on ollut vaikeaa mutta eteenpäin mennään koko ajan.”

PISKUISESTA torikaupasta on versonut moderni kalatalo. Oulun tehtaalla valmistuvat monipuoliset ja korkeatasoiset kalatuotteet myytäväksi ympäri Suomen. Viime vuonna Hätälä sai ensimmäisenä suomalaisena kala-alan yrityksenä arvostetun kansainvälisen BRC-laatujärjestelmäsertifioinnin. Sertifiointi edesauttaa kansainvälistymissuunnitelmissa. Hätälä on käynnistänyt

10

PERHEYRITYS 1 · 2015

Me nähdään se niin, että markkinoita ja työntekijöitä on. Tähän liittyy oleellisesti se, että nykyisillä tuotannon tilaresursseilla siihen ei voida lähteä. Pitäisi rakentaa jonkin verran lisää, Riku Isohätälä kaavailee. Kymmenisen vuotta sitten Hätälä teki ison investoinnin tuotantotiloihinsa. Samaan

aikaan ryhdyttiin tekemään myyntiä myös kauppaketjuille. − Nyt ollaan taas siinä tilanteessa, että tämä laitos on totaalisen täynnä, Riku Isohätälä kertoo nykytilasta. Hätälä käy paraikaa keskustelua Oulun kaupungin kanssa asemakaavamuutoksesta, joka mahdollistaisi lisärakentamisen. PERINTEISESTI perheyritykset ovat onnistuneet pitämään kiinni työntekijöistään myös lama-aikoina. Rakennemuutoksien keskellä moni yritys jopa lisää henkilöstöään. Isohätälä näkee myös Hätälän kasvun mahdollisuutena luoda lisää työpaikkoja Oulun seudulle, jossa työlle on tarvetta. − Ajattelemme jopa 30 vuotta eteenpäin, ja mietimme sellaisen laajuuden tähän, että asemakaavaa on olemassa tietynlainen määrä. Rakennetaan sitä mukaan, mitä markkinat sallii. Hätälä aikoo tulevaisuudessakin pitää tuotantonsa Oulussa. Toimiminen yhdestä paikasta käsin on koettu hyväksi ja se on tahtotila jatkossakin. Jatkuvuus ja toiminnan kestävyys ovat vankan perheyrityksen perusteita.

− Meillä ei ole tarkoitus myydä pois, koska raha omassa taskussa ei ratkaise, Riku Isohätälä sanoo. Riku Isohätälä voitti EY:n arvostetun Family Business Award of Excellence - perheyrittäjäpalkinnon viime vuonna. Tuomaristo perusteli Isohätälän palkitsemista toteamalla tämän edustavan ihailtavaa kykyä löytää oikea tasapaino jatkuvuuden ja uudistumisen välillä. Tuomaristo korosti myös, että ”yrittäjä on osoittanut toiminnallaan, kuinka tärkeää on ylläpitää arvoja osana liiketoimintaa tulevaisuuden vision ja kannattavan kasvun ohella”. Kyseessä on kansainvälinen erikoispalkinto, joka jaettiin vuonna 2014 yli kolmessakymmenessä maassa. Palkinnon avulla EY haluaa parantaa pitkäaikaisen ja kasvua tavoittelevan perheyrittäjyyden kunnioitusta. Isohätälälle myönnetty palkinto on osa EY:n Entrepreneur of the Year eli Vuoden yrittäjä -kilpailua. PERHEYRITYKSEN arvojen ja toimintamallin säilyttäminen on haaste yrityksen kasvaessa ja mahdollisesti kansainvälistyessä. − On selvää, ettemme lähde tehtaita ympäri maailmaa perustelemaan. Suomessakaan ei kannata olla montaa tehdasta, koska logistiikka täällä pelaa ja meille riittää yksi tehdas, Riku Isohätälä toteaa. Hätälällä uskotaan, että Oulussa on ensiluokkaiset mahdollisuudet kalanjalostukseen ja samalla kalajalosteiden vientiin. Hyvä yhteys Norjan kalarikkaille vesille turvaa elinkeinon. − Maantieteellinen sijaintimme on ehdottomasti vahvuus. Norjassa raaka-ainetta on eri mittakaavassa syvissä merissä ja vuonoissa. Norjalaisen kalan matka Ouluun vie vain 8-12 tuntia, Matti Isohätälä kertoo tuonnista. Hätälän kalatuotantoketjun osaaminen on parasta mahdollista. Se, että tehdään itse, on aina ollut ensisijainen asia. Tuotantoa ei ole koskaan ulkoistettu, eikä se ole koskaan ollut suunnitelmissakaan. − Suomesta ei löydy yhtään yritystä, jossa on näin voimakas tuotanto. Kaikki tehdään itse omassa tehtaassa, Riku Isohätälä kertoo ylpeästi perheensä elämäntyöstä. − Mielestäni meillä on kokemuksessa, ostamisen ja myynnin osaamisessa sekä tuotannollisen toiminnan tehokkuudessa roima etumatka kilpailijoihin nähden. Oululaisen yrityksen liikevaihto vuonna 2012 oli 56,8 miljoonaa ja vuonna 2013 nousi 71,3 miljoonaan euroon. Kuluvan tilikauden liikevaihdon odotetaan kiipeävän jo 80 miljoonaan euroon.

KASVULUVUT ovat suuret verrattuna yleiseen talouden tilanteeseen. Riku Isohätälän mukaan kalatoimialalla kiihkeä kasvu on mahdollinen, kunhan kaikki vain onnistuu parhaiten. − Maailma muuttuu koko ajan rajusti, Riku Isohätälä toteaa painokkaasti. Hän pohtii Suomen tilannetta muutoksessa, työn syntymistä ja kilpailua muiden kanssa. Häntä mietityttää, pysyykö Suomi mukana. − Elintarvikealalla, ja myös kalataloudessa, ongelmana ovat halpatuontimaat. Kilpailu niiden kanssa tuo tietynlaiset ongelmat. Jaana Isohätälän mielestä pärjäämiseen auttaa brändäys sekä se, että Hätälällä on imago suomalaisena perheyrityksenä. Hänen näkemyksensä mukaan suomalaisuus antaa tuotteelle erittäin paljon arvoa. Hätälässä on käynnistymässä Visioprojekti, jonka avulla haetaan konkretiaa

HÄTÄLÄ OY • Perustettu vuonna 1938 • Elintarviketeollisuuden yritys, joka valmistaa, markkinoi ja myy kalatuotteita • Yrityksen liikevaihto tilikautena 2013–2014 oli 71,3 miljoonaa euroa • Asiakkaista 80 prosenttia on vähittäiskauppoja • Tehtaalla käsitellään vuodessa noin 14 miljoonaa kiloa kalaa • Päätoimipaikka Oulussa, jossa omia tuotantotiloja 6 500 m2 • Tuotantoa myös Himangalla, jossa omia tuotantotiloja 2500 m2 ja vuokrattuja tiloja 4000 m2 • Myyntikonttorit Oulussa, Seinäjoella ja Hämeenlinnassa • Työntekijöitä 150, sesonkiaikoina jopa 300 • Sai ensimmäisenä suomalaisena kala-alan yrityksenä kansainvälisen BRC-laatujärjestelmäsertifioinnin vuonna 2014 • Toimitusjohtaja Riku Isohätälä palkittiin vuonna 2014 EY:n arvostetulla Family Business Award of Excellence -perheyrittäjäpalkinnolla • Sai Oulun kaupungin Stiiknafuulia -yrittäjäpalkinnon vuonna 2010

PERHEYRITYS 1 · 2015  11

lukemiin. Projektin myötä syntyy entistäkin selkeämpi kuva siitä, mitä tavoitellaan, mihin myydään ja kuinka paljon. Hanke antaa jopa kuvan vuoden 2025 tuotevalikoimasta. − Lasketaan, tehdään Excel-kaavoja, käydään maailmalla ja tutustutaan alan tapahtumiin, kuunnellaan mikä menee kaupaksi, Riku Isohätälä kuvailee työtä, jota tehdään perheyrityksen ajanmukaistamisen ja kehittämisen eteen. Kilpailussa pysyy mukana tietämällä omat valttinsa. − Minun mielestäni me olemme nopeita reagoimaan. Laskentajärjestelmämme on hyvässä kunnossa ja osaamme laskea kalalle oikean hinnan, Riku Isohätälä esittelee Hätälän valtteja.

− Suomessa olisi paljon mahdollisuuksia ja töitä kalastajille, mutta työ ei houkuttele. Kalastusta elinkeinona pitäisi tukea paremmin ja koulutusta parantaa, Matti Isohätälä pohtii. Yksi Hätälän arvoista onkin kalastajien ja yhteistyökumppaneiden reilu ja rehellinen kohtelu. Hyvät ja tiiviit suhteet ovat kestäneet jopa vuosikymmeniä, sillä osa kalastajista toimittaa Hätälälle kalaa jo kolmannessa polvessa. − Arvostamme lähiseudun ammattikalastajia tärkeinä yhteistyökumppaneinamme, Riku Isohätälä sanoo. Oikeudenmukainen kohtelu ja vastuullinen suhtautuminen näkyvät muun muassa Hätälän järjestämissä kuljetusjärjestelyissä ja

”Oulussa on ensiluokkaiset mahdollisuudet kalanjalostukseen ja samalla kalajalosteiden vientiin.” Hätälä investoi yhtenään tuotannon automatisointiin ja yleisten toimintojen kehittämiseen. Toimitusjohtaja uskoo myös nuorekkaan ja motivoituneen organisaation olevan tärkeä tekijä menestymisessä. Yrityksessä työskentelee noin 150 työntekijää, joista lähes puolet on alle 24-vuotiaita. Nuori väki on sijoittunut tasaisesti erilaisiin tehtäviin. − Meille henkilöstö on tavattoman tärkeää, Riku Isohätälä mainitsee. Hätälä tekee lisäksi oppilaitosyhteistyötä, ja etenkin tuotantotalouden opiskelijat hakeutuvat heille työharjoitteluun tai tekemään opinnäytetyötä. TYÖN haastavuus ja raskaus sekä luonnon armoilla oleminen ovat Matti Isohätälän mukaan aiheuttaneet kalastajapulan.

12

PERHEYRITYS 1 · 2015

ostotoiminnan pitkäjänteisyydessä. Kalatoimialalla joulu on tärkein sesonki, mutta kalan kysyntä on kovaa myös pääsiäisenä, valmistujaisjuhlien aikaan sekä grillikauden aikana. Riku Isohätälän näkemyksen mukaan kalalle on kysyntää enenevässä määrin ympäri vuoden. − Kysynnän lisääntyminen on hintakysymys. Sekin vaikuttaa, että kalan saatavuus ei ole aina varmaa. Etenkään kotimaisen villikalan tuotanto ei pysty mahdottomia nousemaan, hän kertoo. − Suomessa on paljon maataloutta. Siipikarja- ja lihateollisuus vievät aina tietyn osuuden, jota me emme voi saada. Tuntuu kuitenkin, että on pikkuisen viety, Riku Isohätälä virnistää tyytyväisenä.

Riku, Jaana, Jukka ja Matti Isohätälä ovat ylpeitä perheensä elämäntyöstä.

PERHEYRITYS 1 · 2015  13

LYHYESTI

Väitös: Perhe listayhtiön omistajana luo kestävää kehitystä

Perheyritysten liitto sai kirjalahjoituksen

Perheyhteisö listayhtiön omistajana ei sovi toimintansa osalta siihen muottiin, jota sijoittajaomistajalle tyypillisesti valetaan niin tieteellisissä kuin yhteiskunnallisissakin keskusteluissa. Perhe kollektiivisena omistajana muodostaa sosiaalisen rakenteen, joka toiminnallaan pyrkii kohti perhettä, pörssiyritystä, sen sidosryhmiä ja yhteiskuntaa laajemmin hyödyttäviä päämääriä . Tuore Noora Rantasen kauppatieteen alaan kuuluva väitöstutkimus tuo uutta tietoa siitä, mitkä tekijät voivat selittää suoriutumiseroja listattujen yritysten välillä perheyritysten hyväksi. Tutkimuksen mukaan perhe omistajana on tarvittaessa valmis joustamaan omista tarpeistaan yrityksen ja sidosryhmiensä hyväksi. Perhe ottaa yrityksestä ja sen sidosryhmistä henkilökohtaista vastuuta. Perheomistajuus voidaankin nähdä edullisena liiketoimintamallina ja kestävän kehityksen saavuttamisen välineenä listayhtiöissä, myös epävarmoissa taloustilanteissa. Toisin kuin spekulatiivinen sijoittajaomistaja, omistajaperheet eivät vaihda sijoituksen kohdetta osakekurssien muutosten mukaan, vaan he sitoutuvat sitkeästi omistajuuteen yli ajanjaksojen ja sukupolvien. Vahva sitoutuminen johtuu vahvasta historiallis-kulttuurillisiin tekijöihin perustuvasta perhe- ja yritystaustasta, normatiivisesta paineesta ja tunnesiteestä yritykseen. -Perhe on parhaimmillaan motivoitunut, vastuullinen, päämäärätietoinen, olennaista osaamista omaava ja aktiivisesti näitä ominaisuuksia yritykseen investoiva listayhtiön omistaja. Tällaista osaavaa omistajuutta yrityksen hyväksi käyttävä perhe saavuttaa helposti sidosryhmiensä luottamuksen, sanoo Rantanen. Väitöskirja on julkaistu yliopiston Acta Universitatis Lappeenrantaensis -tutkimussarjassa numero 624.

Honkarakenteen omistajasukuun kuuluva Anita Saarelainen (KTT) on lahjoittanut yli 30 suomalaista ja ulkomaista perheyrityksiin tai yrittäjyyteen liittyvää kirjaa PL:n kirjastoon. Kirjoja Saarelainen oli käyttänyt lähteenä väitöskirjatutkimuksessaan. Hän tutki väitöksessään rahan, vallan ja rakkauden kolmidraamaa perheyrityksessä ”Puhtaat valkeat lakanat” –televisiosarjan kautta. Saarelainen loi tutkimuksensa perusteella perheyrittäjyyden tähtimallin, jossa yhdistyvät yrityksen tarpeet jatkuvuuden ja perheen arvot sitoutumisen kautta. PL ottaa mielellään vastaan kirjastoonsa perheyrittäjyyteen liittyvää kirjallisuutta ja perheyritysten historiateoksia.

Juustoportti toi Suomeen Vapaan lehmän maidon Jalasjärveläinen perheyritys Juustoportti Oy toi ensimmäisenä meijerinä markkinoille vapaan lehmän maidon. Vapaat lehmät saavat kulkea vapaana pihatossa. Lehmien ravinto sisältää apilarehua, ja lehmät päättävät itse koska tahtovat syödä ja kulkevat pihatossa missä haluavat. ”Vapaan lehmän maidon ostaja valitsee paremman eläinten hoidon, mutta myös monta muuta parannusta maitoonsa. Esimerkiksi Vapaan lehmän maito pakataan kaikkein tuoreimpana. Ja koska se kerätään meijerin lähitiloilta, sen hiilijalanjälki on pienempi. Lisäksi kun lehmät syövät apilaa, tarvitaan vähemmän rikkakasvimyrkkyjä ja lannoitteita”, sanoo Juustoportin toimitusjohtaja Timo Keski-Kasari. Juustoportin Vapaan lehmän maidon tuottavat maitotilat ovat tehneet erityiset hyvinvointitila-ja terveydenhuoltosopimukset. Vapaiden lehmien maitotilalliset ovat monin tavoin sitoutuneet parempaan eläinten hoitoon.

AIHEUTTAAKO RAHAN PUUTE

KASVUKIPUJA? LUE LISÄÄ OSOITTEESTA FINNVERA.FI/KASVU 14

PERHEYRITYS 1 · 2015

LYHYESTI

Perheyritysbarometri 2014: Euroopassa luotetaan tulevaisuuteen – Suomessa näkemys synkempi KPMG ja Euroopan Perheyritysten liitto (EFB) toteuttivat kolmatta kertaa Perheyritysbarometri -kyselytutkimuksen. Tutkimuksessa selvitettiin perheyritysten näkemyksiä liiketoiminnallisista haasteista ja kehitysmahdollisuuksista, myös kansainvälisin vertailuin 18 eri EU-maassa 878 vastauksen pohjalta. Suomessa vastaajia oli 57. Barometri perustuu verkkopohjaiseen kyselyyn, joka toteutettiin 15.9.–20.10.2014. Perheyritykset Euroopassa suhtautuvat edelleen luottavaisesti tulevaisuuteen. Huolenaiheina ovat kuitenkin kannattavuus ja osaavan työvoiman saatavuus. Suomalaisissa perheyrityksissä uskotaan kasvun mahdollisuuksiin, mutta samaan aikaan koetaan markkinatilanne kuitenkin erittäin hankalaksi. Tutkimuksesta käy ilmi, että tällä hetkellä alle puolet kyselyyn vastanneista suomalaisista perheyrityksistä uskovat liiketoimintansa myönteiseen kehittymiseen seuraavan vuoden aikana, alle kolmasosa on kasvattanut liikevaihtoaan viimeisen kuuden kuukauden aikana ja vajaa kolmannes on vähentänyt henkilöstöä. – Kokonaisuutena suomalaisten perheyritysten luottamus tulevaisuuteen on hivenen laskenut, kun tilanne eurooppalaisittain on päinvastainen. Työvoimakustannusten kasvu huolestuttaa lisääntyvässä määrin valtaosaa suomalaisia perheyrityksiä (60 % vrt. 45 %). Perheyritysten kovaäänistä viestiä kestämättömistä työvoimakustannuksista olisi syytä kuunnella tarkalla korvalla, koska perheyrityksemme eivät ole yhtä kansainvälistyneitä kuin eurooppalaiset kollegansa ja ne joutuvat aitiopaikalla kokemaan Suomen työvoimakustannusten taakkaa, toteaa Ari Engblom KPMG:n perhe ja kasvuyritysten palvelujohtaja. Euroopassa keskeisiksi haasteiksi koettiin kannattavuuden lasku, pula osaavasta työvoimasta ja työvoimakustannusten kasvu. Samojen huolenaiheiden lisäksi suomalaiset perheyritykset kokivat liikevaihdon laskun yhdeksi merkittäväksi haasteeksi. Barometrin mukaan eurooppalaiset perheyritykset ovat yhä valmiita tekemään uusia sijoituksia. Suomessa yritysten strategiaan ei yhtä rohkeasti sisällytetä investointeja; reilu puolet (53 %) vastanneista ovat sisällyttäneet investointeja strategiaansa, vastaavan luvun ollessa enemmistönä (84 %) vuosi sitten.

Lotta Weiste palkittiin Matti Koiranen – palkinnolla

Perheyritysten liiton uusi verkkosivusto avautui

Lotta Weisteen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoululle tekemä pro gradu ”The role of family governance and family councils as a success factor for long lasting family companies” palkittiin PL:n syyskokouksessa parhaana perheyrittäjyyden pro graduna. Tutkimuksessa selvitetään, mikä rooli perheen hallinnalla ja perheneuvostoilla on pitkäikäisissä perheyrityksissä. Tutkimus oli case-tutkimus. Mukana oli kolme perheyritystä, joissa omistus oli hajaantunut laajalle moneen sukupolveen. Tutkimuksen mukaan usean omistajan perheyrityksissä perheen hallintaan kannattaa kiinnittää huomiota. Perheneuvosto edistää omistajasuvun yhteenkuuluvuutta ja antaa mahdollisuuden valmentaa tulevaa sukupolvea. Omistajaneuvostossa taas muodostetaan omistajien yhteinen tahtotila. Weiste valmistui Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta viime vuonna pääaineenaan laskentatoimi. Valmistumisestaan lähtien hän on ollut töissä vientiassistenttina isoisoisänsä perustamassa K. A. Weiste Oy:ssä. K. A Weiste on 90-vuotias Euroopan vanhimpia ja Pohjoismaiden ainoa joulukoristevalmistaja. Matti Koiranen pro gradu –palkinto jaettiin tänä vuonna toisen kerran. Palkinnon tavoitteena on rohkaista yliopisto-opiskelijoita perheyrittäjyyteen liittyvien opinnäytteiden tekemiseen.

PL on avannut uuden verkkosivuston www. perheyritys.fi, joka palvelee liiton jäseniä ja muuta yleisöä entistä kattavammin. Uudenlaisen kalenterin yhteydessä on kartta ja ilmoittautumismahdollisuus eri tilaisuuksiin rekisterin kautta. Tapahtumamerkinnän saa vaivattomasti myös omaan kalenteriin. Toimintakaavioon on koottu kaikki liiton tarjonta Opi, verkotu ja vaikuta-jaottelun perusteella. Bloggaajien määrä moninkertaistuu. Jatkossa sivustollemme kirjoittaa liiton edustajien lisäksi joukko yhteistyöyritystemme asiantuntijoita. Uutta on myös Kysy asiantuntijalta-osasto, jonne voi lähettää kysymyksiä. Asiantuntijapoolimme jäsenet vastaavat tiedusteluihin henkilökohtaisesti. Tuttuun tapaan verkossa julkaistaan kaikki liiton kannanotot ja muut uutiset. Sidosryhmälehti ja muut julkaisut ovat niin ikään luettavissa sähköisessä muodossa.

PERHEYRITYS 1 · 2015  15

HENKILÖKUVA EVELIINA TALVITIE OLLI URPELA

Kovasen kyydissä Tuore puheenjohtaja Heikki Kovanen haluaa vahvistaa pääoman ja työn liittoa. Omassa yhtiössä on viime vuodet eletty muutosten aikaa.

Kovanen yhtiöiden neukkarin white board on täynnä nuolikaavioita. Kaaviot liittyvät ERP-projektiin, joka tarkoittaa ”enterprice resource planningia”. Projektin valmistuttua yhtiöllä on valmiudet uusiin tilaus- ja välitystekniikoihin. Uudessa luottamustehtävässään Perheyritysten liiton puheenjohtajana Kovanen on ollut haastatteluhetkellä virallisesti kahdeksan päivää. Pyyntö tehtävään oli ehdotus, josta hän ei voinut kieltäytyä. -Olen saanut tältä järjestöltä paljon. Koen, että olen velkaa ja lunastan velat nyt pois, Kovanen toteaa jykevästi. Vaikka virallisesti puheenjohtajuus alkoi vuoden alusta, tekeminen alkoi käytännössä jo ennen joulua, koska liitolle piti etsiä uusi toimitusjohtaja. Vuodesta 2010 liittoa luotsannut Matti Vanhanen ilmoitti marraskuussa lähtevänsä tavoittelemaan kansanedustajan paikkaa kevään eduskuntavaaleissa. Kovanen halusi liiton johtoon yritystalouden tuntijan. Pääomanäkökulman merkitys tulee hänen arvionsa mukaan kasvamaan. -Viisi vuotta sitten perheyritykset pelasivat lainarahoituksen varassa. Jos vakuudet olivat kunnossa, rahoituksen saatavuus oli hyvä ja hinta kohtuullinen. Nyt tilanne on toinen. Yrityksen pääomarakenne ratkaisee rahoituksen saatavuuden, luottoajan ja rahoituksen kustannukset. Rahoitusinstrumenttien monipuolistuttua yrityksen rating on ratkaiseva. Perintövero on Kovasen mukaan yksi merkittävä tekijä, joka

heikentää yritysten omaa pääomaa ja maksuvalmiutta. Tämä heikentää yritysten mahdollisuutta investoida, kasvaa ja työllistää. -Suomeen tarvitaan vahvoja perheyrityksiä. Liitolla on tärkeä tehtävä. Kovanen korostaa, että pääoma ja työ eivät ole toistensa vihollisia vaan toistensa tukijoita. Vakaita työpaikkoja ei ole ilman vakaita yrityksiä. Omistajalla ja työntekijällä on yhteinen intressi. -Se yritys menestyy, jolla on parhaat työntekijät. Ja parhaat työntekijät menevät yritykseen, joka pystyy investoimaan ja kehittymään. Perheyritysten liiton toiminnassa Kovanen on ollut mukana perustamisen alkuvuosista lähtien. Suurimman vaikutuksen uuteen jäseneen tekivät aikoinaan hänen kuulemansa omakohtaiset perheyritystarinat, joiden kautta kykeni hahmottamaan, mitkä asiat yhdistävät hyvin erilaisia ja erikokoisia perheyrityksiä. -Perheyritysten liitolla on ihan oma tonttinsa. Me emme ole työmarkkinajärjestö emmekä yrittäjäjärjestö vaan perheyritysten liitto. Ytimessä ovat omistajuus, perhe, suku, jatkuvuus jasitoutuneisuus. Liiton logossa olevat kolme ympyrää olen oppinut ymmärtämään aikaa myöten paremmin. Kyse on juuri siitä, miten yritys, perhe ja omistajuus kytkeytyvät toisiinsa.

”Se yritys menestyy, jolla on parhaat työntekijät.”

16

PERHEYRITYS 1 · 2015

PERHE ja yrittäjyys ovat kulkeneet Kovasen suvussa rinta rinnan usean sukupolven ajan. Isoisä Kovanen perusti Mikkeliin aikoinaan sekatavarakaupan. Heikki Kovanen muistaa 90-vuotiaaksi eläneen isoisänsä varsin hyvin.

Heikki Kovasen mielestä Suomi tarvitsee vahvoja perheyrityksiä.

PERHEYRITYS 1 · 2015  17

Kovasella on itselläänkin pitkä kokemus myös taksinkuljettajan työstä.

18

PERHEYRITYS 1 · 2015

-Hän oli tiukka mies, joka toi järjestyksen. Mummi toi mukaan pehmeyttä, Kovanen muistelee isovanhempiaan. Vanhin veljeksistä jatkoi kaupan toimintaa. Heikin isä muutti Helsinkiin tekstiilitukkukaupan palvelukseen. Myöhemmin hän perusti oman yrityksen. -Isästäni tuli tekstiilikauppias ja hän toimi myös aktiivisesti Pääkaupunkiseudun Tekstiilikauppiaat ry:sssä - useita vuosia sen puheenjohtajana. Hänellä oli laajimmillaan neljä vaatetusliikettä eri puolilla Helsinkiä. Heikki ja hänen veljensä Hannu saivat kavereineen puuhaa yrityksessä pienestä pitäen – heille annettiin tehtäväksi jakaa suoramainoslehtisiä. Helsingin kaupunginosat tulivat tutuiksi, kunto koheni ja sai taskurahaa. Lisätienestiä veljekset hakivat myös joulukuusiroudareina ja kukkakaupan tsuppareina, jossa siinäkin katusoitteiden tuntemus syveni. Myös laivojen ahtaushommat iltaisin ja viikonloppuisin tulivat tutuksi. Iän karttuessa veljekset pääsivät mukaan ostosreissuille tehtaisiin eri puolille Suomea. -Ajopetusluvan ansiosta maakuntakierroksilla tuli hankittua paljon ajokokemusta jo ennen oman ajokortin saamista, Kovanen naurahtaa.

PUHUESSAAN ”meistä” Heikki Kovanen tarkoittaa useimmiten vähän yli vuoden vanhempaa veljeään Hannua. Hän summaa lyhyesti, että he ovat tehneet ”kaiken yhdessä”. Heikki lähti opiskelemaan kauppakorkeaan ja Hannu kauppaopistoon – tämä lienee pitkään ollut yksi harvoista erottavista valinnoista. Molemmat ryhtyivät opiskeluaikana 1970-luvun puolivälissä ajamaan taksia. Yöt ajettiin ja päivät nukuttiin luennolla. Taksin ajamisen mielekkyyttä Kovanen ylistää suurin sanoin. - Eihän nuorena olisi mitenkään muuten päässyt ajamaan niin laadukkaita autoja. Pohjana pitää tietysti olla se, että ylipäätään pitää autolla ajamisesta. Kokemusta kertyi myös ihmisistä ja ihmiskohtaloista. Takapenkillä näki koko kirjon. Poliitikkoja, johtajia, ulkomaalaisia, tavallisia kadun tallaajia ja hyvin erilaisessa kunnossa – usein he istahtivat kyytiin herkkinä hetkinään. -Kun on itse ajanut, näkee työntekijöissäänkin helposti hyvän ja huonon taksikuskin eron. Samana yönä saldo saattaa olla täysin eri tasolla. Hyvä kuski tietää, mihin kannattaa mennä asiakkaita etsimään mihinkin aikaan.

VUONNA 1978 Heikki osti Hannu-veljensä kanssa oman taksin. Tekemisen into oli kova - veljekset ajoivat omansa lisäksi myös muiden taksiyrittäjien autoja. Sitten omia autoja ostettiin lisää ja symbioosi veljeen pysyi vahvana. Yhdessä oltiin sekä työssä että vapaa-ajalla. -Yhteistyömme perustui erilaisuuteen. Täydensimme hyvin toisiamme. Yhteinen taival taksibisneksessä päättyi neljä vuotta sitten. Veljesten erilaisuus, joka oli ollut aiemmin voimavarana, alkoi kääntyä vastaan yrityksen kasvaessa ja lasten tultua mukaan toimintaan. -Laajempaa omistajakuntaa ei voitu johtaa samalla tavalla kuin aikaisemmin. Yritys kaipasi selkeää strategiaa, jota perheidemme välille ei syntynyt. Tultiin tilanteeseen, jossa veljekset totesivat, että ovat saaneet aikaiseksi hienon yrityksen, jonka kehityksen haluavat turvata myös jatkossa. -Jotta positiivinen suunta jatkuisi, päädyimme järjestämään yrityksen omistuksen siten, että vain toinen perheistä jatkaa kuljetusliiketoimintaa. Ulkopuolisen asiantuntijan kanssa räätälöitiin toisin sanoen ratkaisu, jossa toinen perheistä myi kuljetusliiketoiminnan kokonaan - niin taksi-, tilausajo kuin logistiikkaliiketoiminnankin. Kun mallista oli sovittu, jäi enää ratkaistavaksi, kumpi perhe ostaa toisen perheen osakkeet ja jatkaa Kovasen brandin kehittämistä. Päätös siitä, että Heikki Kovasen perhe ostaa Kovanen Yhtiöiden kuljetusliiketoiminnat kokonaan, syntyi lopulta tammikuussa 2011. KAUPPOJEN jälkeen yhtiöön muodostettiin aktiivinen hallitus, johon kuuluu omistajien lisäksi kaksi ulkopuolista liikkeenjohdon ammattilaista.

HEIKKI KOVANEN • Syntynyt vuonna 1956 • Ekonomi • Kovanen Yhtiöt Oy:n toimitusjohtaja • Työskennellyt aiemmin myös yritystutkimus- ja neuvontatehtävissä PKT-säätiössä, liikkeenjohdon konsulttina Kokonaisjohtaminen Oy:ssä sekä rahoituspäällikkönä OP-Rahoituskeskus Oy:ssä • Perheeseen kuuluvat vaimo Ritva, tyttäret Eeva ja HannaLeena sekä walesinterrieri Santtu • Harrastaa kuorolaulua, tennistä, laskettelua, kalastusta, veneilyä ja mökkeilyä

-Tyttäreni Eeva ja Hanna-Leena ovat kaivanneet perheyritykseen selkärankaa ja standardeja ulkopuolisten avulla. He haluavat eriyttää tarkasti omistajien, strategiset ja operatiiviset toimet toisistaan. Myös ulkopuolisesta toimitusjohtajasta on keskusteltu, Kovanen kertoo. Häntä kuitenkin pohdituttaa ulkopuolisen toimitusjohtajan rooli perheyrityksessä, jossa omistajat ovat osana operatiivista toimintaa. Samanaikaisesti yrityskaupan kanssa aloitettiin myös sukupolvenvaihdos. Heikin tyttäret tulivat Kovanen Yhtiöt Oy:n osakkaiksi. He toimivat aktiivisesti hallituksen lisäksi yhtiön operatiivisessa toiminnassa. -Meillä on perheenä hyvin yhteneväinen näkemys perheyrityksemme kehittämisestä. Vaikka muutokset ovat aina osittain henkisesti haastavia, niin viemme perheyrityksemme nykyisiä ja tulevaisuuden yritysjärjestelyjä hallitusti eteenpäin seuraavalle sukupolvelle, Kovanen summaa.

PERHEYRITYS 1 · 2015  19

PERHEYRITYS

TAPAHTUMA

Suomalainen perheyritys on

Syd채men asia

26.3.2015 KLO 8.30-17 | WANHA-SATAMA, HELSINKI Tutustu ohjelmaan ja ilmoittaudu mukaan:

WWW.PERHEYRITYSTAPAHTUMA.FI

2015

MITTAA YRITYKSESI

ASIAKAS

JALANJÄLKI

Tee asiakaslähtöisyydestä kilpailuetu nostamalla asiakkaat toiminnan keskiöön. Jo yli 200 yritystä on mitannut asiakkaidensa jättämän jäljen toimintaansa. Tulosten perusteella kehityskohteet löytyvät yhdessä. Mittaa oman yrityksesi asiakaskeskeisyys osoitteessa asiakasjalanjalki.fi

SEK LOYAL ASIAKKUUS ON ASENTEEMME

J E W E L L E R Y

C O L L E C T I O N

ILMIÖ

Yrityshistoria peilaa muistia

Monet perheyritykset harkitsevat yrityshistorian teettämistä juhlavuoden kynnyksellä. Hyvän yrityshistorian laatiminen vaatii huolellista suunnittelua. Helkama-yhtiöissä pohdittiin yrityksen 100-vuotisjuhlavuotta ensimmäisen kerran jo siinä vaiheessa, kun yritys juhli 90-vuotistaivaltaan. –Vietimme 100-vuotisjuhlavuotta vuonna 2005, mutta aloimme etsiä yrityshistorialle kirjoittajaa jo seitsemän vuotta aiemmin. Olimme siis liikkeellä hyvissä ajoin, kertoo Iris Helkama, joka oli tiiviisti mukana yrityksen juhlavuoden suunnittelussa muun muassa usean näyttelyn tuottajana ja kirjojen toimittajana. Yrityshistorian ohjausryhmän ja juhlavuoden toimikunnan puheenjohtajana toimi Jukka Helkama. –Projektissa oli mukana kolme sukuhaaraa ja kaikki neljä erillistä konsernia. Onnistumisen edellytyksenä oli huolellinen suunnittelu ja ajoitus, tarkka budjetointi, rahoituksen suunnittelu ja kustannusten jako kaikkien kesken. Erillisiä hankkeita varten perustettiin omat työryhmät, toteaa Iris Helkama Ensimmäiseksi nousi esiin kysymys historian

22

PERHEYRITYS 1 · 2015

kirjoittajasta. Professori Klaus Helkaman kautta löytyi yhteys Helsingin yliopiston silloiselle sosiaali- ja taloushistorian laitokselle. Sieltä saatiin muutamien yrityshistoriatutkimukseen erikoistuneiden yritysten nimiä. –Päätimme sitten ottaa tekijäksi työnäytteiden perusteella Tapani Maurasen Chronicon Oy:stä. Valintaan vaikutti sekä Maurasen erityisosaaminen että hänen kirjoitustyylinsä, kertoo Iris Helkama. –Ei voi sanoa, että tutkija olisi käyttänyt seitsemän vuotta vain tähän hankkeeseen, mutta koko prosessi – lähdemateriaalin etsiminen, haastattelut, tutkimus, kirjoittaminen ja teoksen graafinen suunnittelu ja kirjan painaminen – vei yhteensä sen seitsemän vuotta. Lopputuloksena oli 350-sivuinen historiateos Hopeasiipi – Sata vuotta Helkamaa. Teoksen nimi viittaa Helkaman varhaiseen mopedimalliin. Tutkimuksen aikana taltioitu arkistomateriaali

RIITTA SAARINEN EMMA HYÖKYVAARA

MITÄ HYVÄN YRITYSHISTORIAN TEETTÄMINEN VAATII? 1. Aloita suunnittelu ajoissa 2. Mieti rahoitus ja budjetti 3. Kilpailuta tutkijoita 4. Sitoudu prosessiin 5. Tiedota hankkeesta

lahjoitettiin lopuksi Suomen Elinkeinoelämän Keskusarkistolle Mikkeliin. HALUSIMME järjestää juhlavuoden aikana myös erilaisia tapahtumia ja näyttelyitä. Niiden suunnittelu aloitettiin kaksi vuotta aiemmin. Lähes joka hankkeelle perustettiin oma työryhmä. Teimme paljon yhteistyötä museoiden ja eri medioiden kanssa. Hyödynsimme myös suvun omaa osaamista ja verkostoja, kertoo Iris Helkama. Historiateoksen lisäksi juhlavuosi poiki muitakin kirjoja. Projektin myötä löytyi runsaasti kiinnostavaa mainoskuvamateriaalia, joten Helkama-yhtiöt päätti tilata Tapani Mauraselta toisen teoksen, jonka nimeksi tuli Helkama! Sata vuotta mainontaa. –Näiden teosten lisäksi toimitin kirjan edesmenneestä isästäni ja hänen pakinoistaan, puheistaan ja esitelmistään. Teos on nimeltään Liikemies – Eero Helkaman kirjoituksia, toteaa Iris Helkama. –Satsaus juhlavuoteen oli suuri, mutta sen tulos ei ole mitattavissa pelkästään rahassa. Juhlavuosi antoi yritykselle näkyvyyttä ja lisäsi tunnettuutta. Omistajien ja työntekijöiden tuntemus historiasta kasvoi sekä ylpeys siitä, missä ollaan töissä. Juhlavuosi lisäsi myös yhteenkuuluvuuden tunnetta. Pari vuotta juhlavuoden jälkeen Helkama-yhtiöistä tehtiin lisäksi dokumentti Veljekset vauhdissa Franck Median sarjaan Suvussa on yritystä.

AUDIOVISUAALISEEN tarinankerrontaan erikoistunut Franck Media on tuottanut viimeisen kymmenen vuoden aikana noin sata suomalaisesta elinkeinoelämästä kertovaa filmidokumenttia aina Ahlströmistä ja Pauligista Valioon ja Vehoon. –Elokuva antaa tilaa yrityksen omalle äänelle ja silmille. Se kertoo ja pohtii asioita ihmisen kautta ja antaa mahdollisuuden tunteille. Tarinat nousevat esiin elokuvallisen kerronnan kautta. Kyse on dramaturgiasta ja journalismista, kiteyttää Franck Median perustaja ja vastaava tuottaja Michael Franck. –Dokumenteissa on arvokasta se, että yrityksen omistajat tulevat esille ja kertovat itse yrityksestään ja sen vaiheista. Se luo luottamusta. Äitini sanoi aina, että ei aurinko ilman varjoa näy. Rohkaisenkin yrityksiä kertomaan myös vastoinkäymisistä ja virheistä. Tositarina on aina uskottavampi. Se että yritys on käynyt läpi eri vaiheita ja saanut kokemusta sitä kautta. Franck Median dokumenteissa yritys sijoitetaan omaan aikakauteensa ja ympäröivään yhteiskuntaan. Sitä varten parinkymmenen hengen tiimissä on mukana asiantuntijana myös historioitsija. Samalla tarkastellaan yrityksen suhdetta omaan toimialaansa ja pohditaan yrityksen menneisyyttä, nykyisyyttä ja tukevaisuutta. Mitä vajaan tunnin dokumentin teettäminen sitten maksaa? Se riippuu työn laajuudesta ja tehdäänkö dokumentista esimerkiksi eri kieliversioita. Hintahaarukka vaihtelee 100 000 – 200 0000 euron välillä. TALOUSHISTORIAN professori Ilkka Nummela Jyväskylän yliopistosta tietää, että yrityksistä on kirjoitettu hyvin erilaisia historioita. Lähtökohdat vaihtelevat paljon niin tilaajien kuin tekijöiden suhteen. –Hyvä suunnittelu on kaiken perusta. Monet lähtevät liikkeelle aivan liian myöhään. Kirjoitusprosessiin pitäisi varata aikaa ainakin kolme vuotta. On hyvä pyytää tarjouksia useammalta taholta ja laatu kannattaa pitää mielessä koko ajan. Osaajat tietävät hintansa, Nummela toteaa. –On hyvä nimetä yrityksestä vastuuhenkilö, joka on yhteydessä tutkimukseen tekijään ja seuraa kirjoitusprosessin etenemistä. Jos tuntuu siltä, että oma osaaminen ei tähän riitä, kannattaa pyytää apua ammattilaiselta, joka tulee valvomaan projektia, ihan niin kuin vaikka rakennusprojektiin. Yritykseltä vaaditaan sitoutumista hankkeeseen. Sen pitäisi myös tiedottaa hankkeesta henkilökunnalle. Haastateltavilla on joskus valikoiva muisti. Tutkija joutuu tarkistamaan paljon asioita ja etsimään erilaisia lähteitä. –Yrityshistorian pitäisi olla johdonmukainen, rehellinen ja kattava teos, joka kestää aikaa. Taseista ja tilastoista voi olla helpompi kirjoittaa kuin ihmisistä ja heidän tunteistaan ja kokemuksistaan. Ihmiset ja tarinallisuus ovat kuitenkin yhtä tärkeitä kuin numerot.

PERHEYRITYS 1 · 2015  23

JANNICA BJÖRKQVIST (27) • KTM, Hanken • Tuoteryhmäpäällikkö, Oy Sultrade Ltd

24

PERHEYRITYS 1 · 2015

JENNY DIDRICHSEN (25) • Bachelor of Arts in international business, University of Brighton • Asuu Kapkaupungissa • Harrastaa taidetta, urheilua ja matkustamista

HANNA OJANPÄÄ VESA LAIITINEN

YRITYS HIOO IHMISET YHTEEN Serkukset Jannica Björkqvist ja Jenny Didrichsen tietävät, miksi ”etelän miehen pelastus on ohvi”. Transmerin omistajuuden lisäksi isovanhempien perintö elää Didrichsenin taidemuseossa. Tanskalainen Gunnar Didrichsen tuli Suomeen vuonna 1927 myymään isänsä osuuden suomalaisesta yrityksestä. Nuoren Gunnarin liikemiesvaistot aistivat, että Suomessa saattaisi olla tuontitavaralle mahdollisuuksia – osittain johtuen vielä varsin suppeasta olemassa olevasta tavaravalikoimasta. Hän päätti jäädä Suomeen ja käynnisti jo vuoden päästä yritystoiminnan: Transmeri – tuotteita yli meren. Ensimmäiset neljä vuotta Gunnar asui toimistossaan ja toiminta oli varsin pientä ja vaatimatonta. Glamour oli kaukana myös yrityksen ensimmäisestä tuotteesta, rotanmyrkystä. Vuoteen 1938 mennessä, kun hän tapasi tulevan vaimonsa Marie-Louise Granfeltin, tuotevalikoimaan lisättiin jo ylellisyystuotteitakin. – Isoisällemme kuuluu kiitos siitä, kuinka hienosti hän aina hoiti päämiessuhteet. Meidän nimissämme on maailman pisin edelleen voimassaoleva jakelijapäämiessopimus amerikkalaisen SC Johnsonin kanssa vuodelta 1931. Myös kumppanuus Chanelin kanssa vuodesta 1933 on pisin heidän jakelijasuhteistaan sekä kosmetiikka-alalla ylipäätään, Transmerin perustajan pojantytär Jenny Didrichsen kertoo ylpeänä. Pitkäjänteinen toiminta on kautta vuosikymmenten ollut kantava ajatus Transmerin toiminnassa. – Olihan isoisä toimitusjohtajanakin kuusikymmentä vuotta ja hallituksen puheenjohtajana kuolemaansa saakka, vuoteen 1992, toteaa Gunnar Didrichsenin tyttärentytär Jannica Björkqvist. Serkukset olivat kovin nuoria isoisän vielä eläessä. Jannica muistaa, että hänen tehtävänään oli viedä isoisälle kävelykeppi, kun hän sitä tarvitsi.

– Palkaksi sain yhden Vicks Blue –pastillin. Ne olivat tosin kovin väkeviä pienen lapsen makuun, Jannica muistelee. Isoäitiään Marie-Louisea Jenny ei ehtinyt nähdä ja Jannica oli vasta 1-vuotias isoäitinsä kuollessa. – Olisin halunnut tuntea hänet. Hänelle, niin kuin isoisällekin, taide oli intohimo. Minulla olisi ollut paljon keskusteltavaa hänen kanssaan, Jenny huokaa viitaten isovanhempiensa perustamaan Didrichsenin taidemuseoon. GUNNAR ja Marie-Louise saivat neljä lasta: Jonin, Hansin, Peterin ja Ann Marien. Kaikki lapset jatkoivat yritystoiminnassa. Heistä Jon ja Ann Marie ovat kumpikin toimineet myös yrityksen toimitusjohtajana. Nyt toinen sukupolvi on siirtymässä syrjään ja yrityksen historiassa on alkamassa uusi ajanjakso. Transmerin kolmas sukupolvi tarkoittaa kuutta serkusta: Jonin lapset Christian ja Stefan, Ann Marien Maria ja Jannica sekä Peterin Jenny ja Niclas. Serkukset ovat sijoittuneet eri puolelle maailmaa. Jenny asuu parasta aikaa Etelä-Afrikassa ja Christian ja Stefan äitinsä kotimaassa Yhdysvalloissa. Niinpä he kokoontuvat skypen tai pöydän ääreen kuukauden välein. – Ryhmämme nimi on G3. Olemme tiivis porukka ja yhteinen yritys hioo meidät vielä tiiviimmin yhteen. Meillä on yhteinen päämäärä. Vaikka puheet kääntyvät usein bisneksen puolelle, olemme tekemisissä paljon myös vapaa-aikana. Esimerkiksi viime kesänä olimme kummankin serkkupoikamme häissä Jenkeissä, Jannica toteaa. – Lapsena vietimme kesät isovanhempiemme

PERHEYRITYS 1 · 2015  25

mökillä Kallvikissä ja talvisin Lapissa. Kyllä me edelleenkin haluaisimme tehdä asioita yhdessä, mutta näin aikuisena se ei ole enää niin helppoa. Puheissa on kuitenkin ollut, että tekisimme lähivuosina yhdessä jonkin matkan. Yksi vaihtoehdoista on vierailu Johnsonin pääkonttorille, Jenny kertoo. Kaksi vuotta sitten toteutetun sukupolvenvaihdoksen myötä perheyrityksen omistus on jaettu tasan serkusten sekä heidän setänsä Hans Didrichsenin kesken. Osakkeita jäi vielä pienemmällä osuudella myös Jonille, Peterille ja Ann Marielle. Prosessia edelsi pitkä valmistelukausi. Lopullisen ajankohdan ratkaisi verotuksellisesti oikea aika. – Sukupolvenvaihdos on perheyrityksille todella haastava prosessi. Jotain on mielestämme väärin, kun hintalappu siitä on niin kova. Me saimme onneksi paljon apua ulkopuolisilta asiantuntijoilta, Jannica selittää ja mainitsee yhdeksi merkittäväksi henkilöksi Tom von Weymarnin, Transmerin hallituksen entisen puheenjohtajan. – Kyllä meidän kaikkien rooli muuttui, kun sukupolvenvaihdos tehtiin, Jenny pohtii. TÄLLÄ hetkellä kaikissa Transmerin tytäryhtiöissä sekä emoyhtiössä on perheen ulkopuoliset toimitusjohtajat. Toinen sukupolvi on jo antanut oman panoksensa työelämälle. Kolmas sukupolvi ei ole vielä valmis johtotehtäviin. – Omistajuus ei automaattisesti tarkoita sitä, että olisi johonkin tiettyyn tehtävään sopivin

26

PERHEYRITYS 1 · 2015

valinta, Jannica toteaa. Sen sijaan kaikki serkukset istuvat konsernin eri yhtiöiden hallituksissa sekä hallintoneuvostossa: Jannica Transmeri Logisticsin sekä hallintoneuvoston nimitysvaliokunnassa, Jenny Kaupmeesin. Kukaan serkuksista tai samasta sukuhaarasta, ei ole samassa hallituksessa. Ajatuksena on, että paikat vaihtuvat ensimmäisen kerran parin vuoden päästä. Myös edeltävä sukupolvi on vielä edustettuina hallituksissa, mitä Jannica ja Jenny pitävät erittäin tärkeänä. Kiitoksen sanat kuuluvat myös siitä luottamuksesta, jonka väistyvät omistajat ovat heille, uusille omistajille antaneet. – Meillä ei tunneta asennetta ”näin on aina tehty”, päinvastoin, muutoskyvylle ei ole jarrua, Jannica tiivistää. Ensimmäiseen tositoimeen uudet hallituksen jäsenet joutuivat, kun Oy Transmeri Ab:n liiketoiminta eriytettiin kahteen tytäryhtiöön vuosi sitten: Oy Transmeri Ab keskittyy nyt kulutustuotteiden jakeluun ja markkinointiin Suomessa ja Baltiassa, Oy Transmeri Logistics Ab vastaa tuotanto- ja logistiikkapalveluista. Emoyhtiöön jäi pääosa yhtiöiden tukipalveluista, kuten talous-, henkilöstö- ja tietohallinto. Samalla piti päättää, mikä tulee konsernin emoyhtiön nimeksi. – Päätimme yksimielisesti pidättäytyä Transmeri Groupissä. Tämä oli myös henkilökunnan toive, Jannica tiivistää.

JANNICALLE ja Jennylle on aina ollut itsestään selvää, että heidän tulevaisuutensa on perheyrityksessä. Tällä hetkellä Hankenilta valmistunut Jannica toimii tuoteryhmäpäällikkönä Transmerin itsenäisessä tytäryhtiössä Sultradessa. Työssään hän on oppinut, että päämiesbisneksessä trendi on, että isot brändit hoidetaan keskitetysti, mutta harvoin Suomesta käsin. – Olemmekin erityisen ylpeitä siitä luottamuksenosoituksesta, että yksi brändeistämme, Easton Hockey, siirtyi Ruotsista meille. Me hoidamme siis Suomen lisäksi nyt myös Tanskan, Norjan ja Ruotsin edustuksen. Päämiesbisnes onkin nuorten omistajien mielestä aina ollut jossain määrin riskibisnestä. -Suomeen on tuotu yrityksen historian aikana vaikka mitä, serkukset toteavat yhdestä suusta. Samalla he korostavat, kuinka tärkeää on, että konsernissa on yrityksiä eri aloilta. Erityisen tärkeässä roolissa ovat omat tuotemerkit, kuten Catmandoo ja Lemon Juice & Glycerine. – Transmerin visio on jatkaa kasvamista sekä orgaanisella tasolla että yritys- ja brändiostojen myötä. Viimeisin yrityskauppa on kampaamoalan tuotteita valmistava ja maahantuova Miraculos Oy. Tämä yrityskauppa tuo synergiaa, tätä me osaamme, Jannica painottaa. Jenny puolestaan sai elokuussa 2014 päätökseen Bachelor of Arts in International

OY TRANSMERI GROUP AB • Oy Transmeri Ab, Oy Transmeri Logistics Ab, Oy Banmark Ab, AS Kaupmees ja Oy Sultrade Ltd • Konsernin liikevaihto noin 183 miljoonaa euroa • Työntekijöitä + 540 • Perustaja Gunnar Didrichsen vuonna 1928

Business -opinnot Brightonin yliopistossa Englannissa. – Koska kurssit olivat osittain espanjaksi, olin ennen opintojen aloittamista vuoden verran Guatemalassa oppimassa kieltä. Siellä olin paljon tekemisissä myös taidepiirien kanssa. Meillähän on Didrichsenin taidemuseossa ollut kolme Mayanäyttelyä. Olen ollut isäni kanssa neuvottelemassa paikallisten toimijoiden, muun muassa kulttuuriministerin ja museonjohtajien, kanssa vuonna 2010 ja äitini kanssa toistamiseen vuotta myöhemmin. – Jenny on meidän suvun maailmanmatkaaja, Jannica toteaa. Valmistumisen jälkeen Jenny muutti Kapkaupunkiin. – Olen töissä vähävaraisten lasten ja nuorten koulutuksen mahdollistavassa hyväntekeväisyysorganisaatiossa perustajan henkilökohtaisena avustajana sekä osana markkinointitiimiä. Lisäksi kerran viikossa autan itse opetustyössä. Projekti Etelä-Afrikassa jatkuu toukokuun loppuun asti, kesäksi Jenny tulee töihin museoon, sitten edessä on haku maisterinohjelmaan - joko Lontooseen tai Barcelonaan. Sitä taipuuko oma rooli tulevaisuudessa taiteen vai bisneksen puolelle, Jenny ei osaa vielä päättää. Tällä hetkellä hänelle on tärkeintä kerryttää elämän- ja työkokemusta perheyrityksen ulkopuolelta.

Didrichsenin taidemuseo oli myös Jannican ja Jennyn isovanhempien koti.

PERHEYRITYS 1 · 2015  27

– Jos tulisin nyt Suomeen, etsisin töitä jostain muualta kuin omasta perheyrityksestä. Mutta Transmeri ja museo ovat kuitenkin ainoat syyt, miksi haluan vielä palata tänne. OFF-SPRAYLLÄ on yrityksen tuotevalikoimassa aivan erityinen asema. – Offin tuoksu on ihana. Olen elänyt tuon tuoksun ja tuotteen kanssa koko elämän. Se muistuttaa minua isästäni, tästä yrityksestä, lapsuudesta, kaikesta. Hauskana anekdoottina mainittakoon, että kaikille tuttu ”ohvi-mies”, nyt jo edesmennyt Ilmari Mattila on minun kummisetäni. – Juttu taisi mennä niin, että hän oli rakentamassa isovanhempiemme mökkiä Lappiin ja he tutustuivat häneen silloin. Sittemmin hänestä tuli yksi Suomen suosituimmista mainoskasvoista ja meidän perheystävä, Jannica lisää. – Kun isäni täytti 50 vuotta, hän sai henkilökunnalta lahjaksi auton rekisterikilven OHV-1, Jenny muistaa. – Ja olihan se hienoa, kun Johnsonin perustajan pojanpoika ja nykyinen toimitusjohtaja olivat käymässä meillä Suomessa, niin pääsin sanomaan hänelle, että tämä on lempituoksuni, Jenny jatkaa. Yksi perheen ja yrityksen arvoista onkin lojaalius: kilpailijoiden tuotteita ei osteta. – Lapsena olisi ollut kivaa joskus kokeilla muitakin muroja, mutta meillä syötiin Weetabixia, Jenny toteaa. Jannica ja Jenny ovat kumpainenkin olleet perheyrityksessä sekä museossa kesätöissä ja kiireapulaisena nuoresta lähtien. – Virallisesti saisi kai sanoa, että 16-vuotiaasta lähtien, Jenny toteaa ja jatkaa, että ainahan he ovat hengailleet nurkissa, eläneet perheyrityksessä. – Yritys on ollut aina mukana, mutta onneksi ei aina niin vakavasti. Muistan, kuinka kerrankin Jon toi joulupöytään papereita allekirjoitettavaksi, kun kaikki nyt olivat sopivasti läsnä, Jannica muistelee. Serkukset naurahtavat, että omistajuuden siirto onnistui siinäkin mielessä helposti, että Hansia lukuun ottamatta, toisen sukupolven edustajilla on kaikilla kaksi lasta. Kolmas sukupolvi ei ole vielä päättänyt, mihinkä tasalukuun he päätyvät lasten määrässä. Jotain jää siis myös arvailun varaan.

28

PERHEYRITYS 1 · 2015

DIDRICHSENIN TAIDEMUSEO: PERINTÖ JA VELVOLLISUUS

Transmerin perustaja Gunnar Didrichsen ja hänen vaimonsa Marie-Louise olivat intohimoisia taiteen keräilijöitä. Tärkein peruste taiteen hankkimiselle oli, että he kumpikin pitivät kohteesta. Ensimmäinen yhteinen hankinta vuonna 1942 oli Pekka Halosen Ateria. Taiteen lisäksi he olivat kiinnostuneita kulttuurista yleensä. Sodan jälkeen he olivat muun muassa uudelleen käynnistämässä Savonlinnan oopperajuhlia. Avioparin taidekokoelma kasvoi nopeasti. Vuonna 1965 he avasivat kotinsa yhteyteen rakennetun museosiiven yleisölle kahtena päivänä viikossa. Vain vaalea verho vedettiin yksityisen puolen rajaksi, kun museo oli auki. – Kerran jos toisenkin museovieraat kurkistivat verhon taakse. Se oli kuitenkin niin osa elämää 28 vuoden ajan, että perhe tottui siihen, museon intendentti Maria Didrichsen naurahtaa. – Vain se taisi perheen lapsia häiritä, että kesäpaikalta täytyi sunnuntaisin lähteä jo aamusta, että heidän äitinsä ehti avaamaan museon ovet. Marian mies - Gunnarin poika ja Jenny Didrichsenin isä - Peter Didrichsen, on jatkanut isänsä työtä museonjohtajana. Ensimmäinen työ museossa oli kuitenkin pääsylippujen myyjänä. – Maria Louise valitsi neljästä lapsestaan juuri Peterin rinnalleen tähän tehtävään. Paitsi koti, myös Transmeri on kulkenut museon rinnalla läpi vuosikymmenten: Transmeri on taloudellisesti tukenut toimintaa, museo taas lainannut teoksiaan yritykselle. Myös henkilökunta on aina ollut tervetullut tutustumaan näyttelyihin. – Vahvuutemme on, että olemme pieni, yksityinen säätiö, jonka toimintaa ei sanele mikään ulkopuolinen taho. Suurella sydämellä ja sielulla tätä tehdään 24/7, Maria toteaa. Tällä hetkellä museossa on neljä vakituista työntekijää ja lukuisa määrä kausityöntekijöitä, pääosin taidehistorian opiskelijoita. Haastattelun aikaan museossa oli vielä meneillään Edvard Munchin Elämän tanssi -näyttely. – Tämä tulee olemaan uusi kävijäennätyksemme. Tammikuun puolessa välin määrä on jo 50 000, Maria iloitsee. – Munch kiinnostaa ihmisiä erikoisuudellaan ja hänen ympärillään vallitsee tietty mystisyys. Toisaalta teimme itse paljon työtä näyttelyn viestinnän eteen. Kuriositeettina mainittakoon, että Didrichsenin taidemuseo aloitti yhteistyön MTV:n kanssa jo vuonna 1997. Kuluva vuosi on Didrichsenin taidemuseon 50-vuotisjuhlavuosi. Juhlavuoden kunniaksi säätiö jakaa syksyllä Pro Arte -taidepalkinnon lupaavalle nuorelle taiteilijalle. Edellinen palkinto myönnettiin vuonna 2009 kuvanveistäjä Kim Simonssonille. Lisäksi museo osallistuu Helsingin juhlaviikoille ja avaa syksyllä juhlanäyttelyn. – Gunnar ja Marie-Louisen ajatus avatessaan kotinsa ovet oli, että heidän pienestä museostaan tulisi kaiken kauniin tyyssija ja että se tuottaisi yhtä paljon iloa kaikille vierailijoille kuin mitä se on heille tuottanut. Meidän ja tulevien sukupolvien velvollisuus on jatkaa tätä perintöä, Maria sanoo.

PERHEYRITYS 1 · 2015  29

KOLUMNI

RISKIRAHAA

– teoriassa ja käytännössä

Viime aikoina mediassa on käyty keskustelua siitä, onko perintöveron maksaminen ongelmallista vai ei. Käytännössä tilanne on se, että perinnöksi saatavilla perheyrityksen osakkeilla ei veroa voi maksaa. Tarvitaan käteistä rahaa. Helsingin Sanomissa arveltiin, että kun perintövero osuu kohdalle, se hoituu pankkilainalla. Tämäkään vaihtoehto ei ole kovin realistinen. Vaikeudet avautuvat seuraavan käytännön esimerkin kautta: A omistaa 4 prosenttia suuren suomalaisen perheyrityksen osakkeista. Tämän ison työllistäjän arvo on verottajan silmissä 500 miljoonaa euroa. A:n osakkeet ovat siis 20 miljoonan arvoiset. A:sta jättää aika, jolloin hän ainoa lapsensa B perii osakkeet. Perintöveroa niistä määrätään 4 miljoonaa euroa. B:n omaisuus ei riitä alkuunkaan veron maksuun. Siispä B marssii pankkiin pyytämään lainaa. Tilanne tällaisessa perheyrityksessä ja itse asiassa hyvin monessa muussakin suomalaisessa listaamattomassa yrityksessä on käytännössä se, että yhtiön osakassopimus kieltää B:tä myymästä osakkeitaan muille kuin toisille osakkeenomistajille ja yhtiölle itselleen. Määräyksen tarkoituksena on estää yhtiön osakkeiden päätyminen omistajakunnan ulkopuo-

30

PERHEYRITYS 1 · 2015

listen yhtiön liiketoimintaa tuntemattomien tai jopa vihamielisten omistajien käsiin. Yhtiön tai sen muiden osakkeenomistajien ei kuitenkaan ole pakko ostaa osakkeita. Yhtiö ei voi niitä ostaa, sillä jos se niin tekisi, yhtiön muut osakkeenomistajat vaatisivat, että yhtiö ostaa heiltäkin osakkeita ja muuttaa ne siten rahaksi. Yhtiö ei voi toimia osakkaiden pankkina, vaan se käyttää varansa liiketoimintaan. Muilla osakkeenomistajilla ei käytännössä ole taloudellisia mahdollisuuksia ostaa B:n osakkeita, koska heidän varallisuutensa on lähes yksinomaan kiinni yrityksessä kuten B:nkin omaisuus. B:n osakkeille ei siis ole käytännössä markkinoita. Samasta syystä kuin edellä osakassopimus kieltää myös yhtiön osakkeiden panttaamisen lainan vakuudeksi. Yhtiön osakkeiden ei haluta päätyvän maksukyvyttömältä omistajalta lainaansa perivän pankin käsiin. Yhtiön yhtiökokous päättää vuosittain osingonjaosta. B omistaa 4 % osakkeista, joten hän ei voi yksin päättää osingonjaosta eikä edes merkittävästi vaikuttaa siihen. B:llä on huima rahantarve perintöveron vuoksi, mutta muilla omistajilla ei ole. He ovat

”Yhtiö ei voi toimia osakkaiden pankkina vaan se käyttää varansa liiketoimintaan.”

onnistuneet pysymään hengissä, eikä heidän lapsilleen ole mätkitty perintöveroa. Näin ollen omistajien enemmistö ei halua jakaa ylisuuria osinkoja. Ylisuureen osingonjakoon ei sitä paitsi olisi edes teoreettista mahdollisuutta. Jotta B saisi käteen 4 miljoonaa euroa osinkona, hänen pitäisi saada vähintään 6 miljoonaa euroa osinkoa ennen osinkoveroa. Koko yhtiölle se tarkoittaisi 150 miljoonan euron kertaluonteista osingonjakoa, mikä on itsestään selvästi sula mahdottomuus. B siis menee pankin lainatiskille näillä pohjatiedoilla: -- Lainatarve on 4 miljoonaa. -- Hakijalla ei ole vakuutta. -- Jos B saisi erityisluvan osakkeiden panttaamiseen, pankki ei kuitenkaan välttämättä pystyisi realisoimaan vakuuttaan lainkaan. -- Lyhennysaikataulu on arvailujen varassa (ehkä 20 vuotta), mutta kassavirta eli osinko ja sitä kautta lyhennystahti ei ole velallisen hallittavissa. Mitä sanoo pankin lainaneuvottelija B:lle? Irtoaako lainaa?

Jos Suomessa on pankkeja tai muita rahoittajia, jotka innolla rahoittavat B:n perintöveron maksamista tällaisessa tilanteessa, pyydän heitä ilmoittautumaan minulle. Vien mielelläni sitä ilosanomaa eteenpäin perheyrityksille. Indikatiiviset ja sitomattomat lainatarjoukset voi lähettää osoitteeseen simo.valtti@ perheyritys.fi. SIMO VALTTI Kirjoittaja on Perheyritysten liiton veroasiantuntija

PERHEYRITYS 1 · 2015  31

HANNA OJANPÄÄ PETRI OLLI

RAUHALA OY:

Avoimesti omanlainen Seinäjokilainen IT-talo haluaa erottua globaaleista kilpailijoistaan kotimaisuudella ja kotikutoisuudella. Perheyrittäjyys on kunnia-asia.

Oma uratarina

MIKA: Tulin töihin äitini ja hänen miehensä perustamaan pieneen yritykseen tietotekniikkalaitteiden myyntimieheksi vuonna 1995. Olin yrityksen yhdeksäs työntekijä. Muutaman vuoden jälkeen siirryin ohjelmistomyynnin ja -palveluiden pariin ja pian myyntipäälliköksi. Yhtiö kasvoi voimakkaasti ja vuosituhannen vaihteessa henkilökunnan määrä oli noussut jo kolmeenkymmeneen. Samoihin aikoihin minusta tuli yrityksen toimitusjohtaja. Yhtiön osaomistaja olen ollut sen perustamisesta alkaen. Vuonna 2004 minua kysyttiin yrityksen jatkajaksi, koska perustajat kokivat antaneensa kaikkensa. Pohdinnan ja tarkkojen taloudellisten laskelmien jälkeen uskalsin lähteä yrittäjäksi. Jos olisin kieltäytynyt, vaihtoehdoksi olisi jäänyt yrityksen myynti. Sukupolvenvaihdos kesti kaikkineen yksitoista vuotta. Noiden vuosien aikana ostin pikkuhiljaa omistusta itselleni. Nyt, kun olen päässyt tähän pisteeseen, olen alkanut jakaa omistusta lapsillemme. TOMMI: Olen ollut kesätyöntekijänä, tuuraajana ja kiireapulaisena jo vuosia – samoin kuin kaksi vuotta nuoremmat kaksoissisareni Jonna ja Jere. Tällä hetkellä opiskelu on meidän kaikkien päätyö, mutta olemme mukana yrityksen hallituksessa. Kokemus hallitustyöstä on myös ollut edellytyksenä sukupolvenvaihdokselle. MIKA: Olen itse vielä yrityksen pääomistaja hieman yli viidenkymmenen prosentin osuudella. Lapsemme omistavat kukin kymmenen prosenttia. Meillä on ollut myös optio-ohjelma yrityksen avainhenkilöille, jotka ovat sitä kautta yrityksen osaomistajia.

Omistajan rooli

MIKA: Mielestäni omistajan tulee olla tämän kokoisessa yrityksessä aktiivisesti operatiivisessa toiminnassa mukana. Itselläni on siinä mielessä erikoinen asema, että olen paitsi toimitusjohtaja, myös pääomistaja ja hallituksen jäsen. Työpaikalla onkin tärkeää muistaa, mikä hattu milloinkin on päässä. Yleisesti ottaen omistajat

32

PERHEYRITYS 1 · 2015

TOMMI HAKANPÄÄ (24) • Opiskelija, osaomistaja, hallituksen jäsen • Tietohallinto

Sydämen asia

-sarjassa perheyritysten äidit, tyttäret, isät, pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelevat mennyttä ja visioivat tulevaisuutta.

eivät kuitenkaan ole eri kastia kuin työntekijänsä. Samalla viivalla täällä ollaan. TOMMI: Työpaikalla on aina ollut avoin ilmapiiri ja ainakin itse koen olevani yksi muiden joukossa. Töissä isä on minulle esimies, siinä missä muillekin. Henkilökohtaisesti omistajuus on iso asia, hieno mahdollisuus. Omistajuus antaa päämäärän, jota tavoitella.

Perheyrittäjyyden voima

MIKA: Perheyrittäjänä sitoutuneisuus ja vastuu ovat mielestäni erilaista kuin muissa omistajamuodoissa. Uskon myös, että suhtautuminen henkilökuntaan on ymmärtäväisempää ja inhimillisempää. Päätöksiä ei tehdä pikaisesti pelkkiin lukuihin ja tulokseen tuijottaen. Yrityksellä on vahva rooli arjessamme. Vaimoni Sari hoitaa yrityksen taloushallintoa - pääasiassa kotoa käsin. Emme siis näe toisiamme työpaikalla, mikä on ihan hyvä juttu. Iltaisin puhe kuitenkin kääntyy usein työasioihin. En usko, että vaimon kanssa tulisi niin paljon puhuttua työasioista, jos olisimme ulkopuolisilla töissä. Itse en koe yrityksen jatkuvaa läsnäoloa ahdistavana, sillä pidän siitä, mitä teen. Ja jos en tätä haluaisi, en myöskään tätä tekisi. Oma sitoutumiseni lähtee sydämestä. TOMMI: Yritys on lapsuudestani asti ollut aina läsnä. Kliseisesti isä oli paljon töissä, mutta mitään traumoja minulle ei ole jäänyt yrittäjäperheessä kasvamisesta.

Tulevaisuuden tekijät

MIKA HAKANPÄÄ (47) • Merkonomi • Toimitusjohtaja, pääomistaja, hallituksen jäsen • Vaimo ja kolme lasta

MIKA: Olisi toki hienoa, jos lapsemme haluaisivat jatkaa yrityksessä, mutta valinta on heidän. Suoraan koulunpenkiltä en heitä kuitenkaan kehota tulemaan, sillä ulkopuolinen kokemus on todella arvokasta. TOMMI: Tarkoituksena olisi valmistua keväällä 2016. Vaihtoehtoina tällä hetkellä on jatkaa opintoja tai lähteä työkokemusta kerryttämään. Toki suunnitelmissani on myöhemmin tulla mukaan yrityksen operatiiviseen toimintaan – kun rahkeet vain riittävät. Sisarusten kanssa olemme jutelleet tulevaisuudesta ja varsinkin pikkuveljeni kanssa meillä on tervettä kilpailuakin rooleistamme. Mutta sellaista se on ollut pienestä pitäen. MIKA: Nuoret katsovat maailmaa aivan eri tavalla. Nuorissa on iso voimavara, joka pitäisi kyetä hyödyntämään paremmin. Oma sukupolveni ei nuorena edes tiennyt, mikä tietokone on. Nykynuorille tietotekniikka on aivan eri juttu. Yhteiskunnallisena ilmiönä akateeminen työttömyys on vakava asia, jolle pitäisi tehdä jotain.

PERHEYRITYS 1 · 2015  33

• Tilintarkastus • Erityistarkastus • Taloushallinto • Palkkahallinto • Veropalvelut • Yritysjärjestelyt • Raportointipalvelut • Konsernitilinpäätös • Sisäinen tarkastus • Riskienhallinta • CFO-palvelut • IFRS

Asiantuntijapalveluja mutkattomasti ja vankalla kokemuksella Tarjoamme tilintarkastuksen ja taloushallinnon asiantuntijapalveluja mutkattomasti ja vankalla kokemuksella. Olemme mukana huolehtimassa yrityksesi lakisääteisten velvoitteiden täyttymisestä, ja lisäksi tarjoamme liiketoimintaa ja hallintoa tukevia palveluja. Palveluvalikoimaamme kuuluvat kaikki yrityksen perustamiseen ja taloushallintoon liittyvät palvelut myös Virossa.

w w w. t u o k k o . f i Helsinki | Lappeenranta Tampere | Turku | Oulu | Tallinna

TILAA PL:N JULKAISUJA

Julkaisut ovat PL Perheyrityspalvelut Oy:n tuottamia. Julkaisujen hinta on 10€ + alv. Lisätietoa ja tilaukset jasenpalvelu@perheyritys.fi.

RAUHALA YHTIÖT OY • Perustettu 1991 • IT-talo • Työntekijöitä +50

Ajatuksia sukupolvenvaihdoksesta

MERKIN MEKIN ANSAITSEMME Rauhala Yhtiöt Oy on yksi Perheyritysten liiton jäsenistä, joka on ottanut käyttöönsä Suomalainen perheyritys -merkin. – Meille suomalaisuus ja perheyrittäjyys ovat arvoja, joita haluamme tuoda esille kaikessa toiminnassamme. Tietotekniikka-alalla meidän kaltaisemme toimijat ovat vähemmistö globaalien kilpailijoiden joukossa. Haluamme tarjota täydellisen vastakohdan suurten IT-jättien rinnalle. Myös monet asiakkaamme arvostavat sitä. Jos jotain voin luvata, niin meille ei koskaan tule puhelinvastaajaa, Mika Hakanpää naurahtaa. Suomalainen Perheyritys-merkin käytön edellytyksenä on, että yritys perustaa oman perhe-sivunsa. Merkkiä voi käyttää esimerkiksi markkinointiviestinnässä tai sähköpostin allekirjoituksessa. LISÄTIETOJA verkkosivuilla www.perheyritys.fi/perhe/ tai sähköpostitse perhe@perheyritys.fi.

MIKA: Olen pohtinut perintöverotusta monien eri tahojen kanssa, tilanne on tällä hetkellä todella hankala. Mielestäni Suomeen pitäisi ottaa Ruotsin malli käyttöön: perintövero poistettaisiin, mutta jos yritys myydään, siitä maksetaan vero. On harmi, että suomalaista omistajuutta ei arvosteta yhteiskunnassamme tarpeeksi. Yritysten ja omistajuuden valuminen ulkomaille ei ole yhdentekevä juttu. TOMMI: Vaikka olenkin vielä työurani alussa, perheyrittäjyyttä koskevat asiat pistävät silmään. Perintövero on polttava kysymys ja se on syystäkin otettu suurennuslasin alle. Meidän tapauksessamme ensimmäinen sukupolvenvaihdos on vielä yksinkertainen, kun vaihto tapahtuu vain yhden ydinperheen sisällä. Seuraava mahdollinen sukupolvenvaihdos onkin sitten haastavampi, koska meitä jatkajia on jo kolme puhumattakaan yrityksistä, joissa on monta sukuhaaraa ja paljon perillisiä.

Mitä olet lapsille korostanut?

MIKA: Kyllä kaikki lähtee hyvistä käytöstavoista. Jos jotain sovitaan, se pitää ja tehdään, mitä luvataan.

Mitä arvostat isässäsi?

TOMMI: Arvostan isäni ahkeruutta, sitoutuneisuutta ja ammattimaisuutta.

PERHEYRITYS 1 · 2015  35

Perintö- palstalla ihmiset kertovat, millaisen henkisen perinnön ovat saaneet edelliseltä sukupolvelta ja minkälaisen haluavat luovuttaa seuraavalle.

PERINTÖ

Mitä olen saanut vanhemmilta:

”

Vapaan kasvatuksen olla isona sitä mitä itse haluan olla. Toki minua yritettiin usein ohjata sukuyritys Oy Primula Ab:n leipiin mutta veri veti enemmän musiikin puoleen ja päädyin täyspäiväiseksi muusikoksi, basistiksi muun muassa Samuli Edelmannin bändiin. Nyt isona olen oman leipomoyrityksen ”tuotantojohtaja” ja soittaminen on harrastukseni. Suvun yhtenäisyys ja perinteiden vaaliminen oli meidän perheen ja suvun keskuudessa tärkeää. Koin saavani hyvän lapsuuden ja paljon rakkautta vaikka faija ei mikään tunteista puhumisen maailmanmestari ollutkaan. Huumori oli silloin ja on myös nyt keskeisessä roolissa päivittäisessä tekemisessäni. Vanhemmilta saadut opit ja neuvot ovat olleet mielestäni hyvät. Isäni kuoltua olen tajunnut, että elämä on lyhyt, joten asioita pitää tehdä ja toteuttaa. Primulan mentyä konkurssiin olen tajunnut, että mikään varma ei ole välttämättä pysyvää.Olen oppinut perheyrityksemme voimakkaista käänteistä esimerkiksi sen, että yrityksen menestys edellyttää silloin tällöin strategioiden täydellistä uudistamista ja myös uskallusta toteuttaa ne.

Mitä haluan välittää lapsilleni:

”

”

Tekemisen ja yrittämisen meininkiä. Perheyrittäjän arjessa me vaimon kanssa tarroitetaan leipäpusseja kotona vielä myöhään illallakin, joten tekemisen meiningiltä ei kylläkään voi välttyä. Toivon lapsien tiedostavan elämässä olevan muutakin kuin materiaa ja kännyköihin tuijottamista. Haluaisin heidän enemmän tietävän suvun juurista, sekä siitä menneestä maailmasta, jolloin leikittiin kirkkistä ja syötiin vatsat kipeäksi itsepoimituilla omenoilla. Primula oli meidän suvulle suuri asia täynnä tunnetta mutta kuitenkin loppujen lopuksi pelkkää bisnestä. Sen haluan välittyvän, että omaisuudesta toki pitää pitää hyvää huolta mutta perhe, ystävät, suku, terveys ovat huomattavasti tärkeämpiä asioita.

”

Olisihan se kiva, että yrittäjyys olisi mukana heidän valitsemallaan työelämänpolulla mutta polun saavat itse valita. (Toki ohjaan polun viemään suoraan leipomoon, jatkamaan perheyrityksen uutta tarinaa)

36

PERHEYRITYS 1 · 2015

AJAN SELFIE KUVA: KIRJOITT

Mika VYNäENyOYrynen LEIPOMO VÄYR

uoeruskoulu. aikanhöylä) taja. Punav Koulutus: P kkeenomis htava jokap o sa (j o nH ie P en p n JJ a ti : sä n kanss Ab:n en heyritykses rkun perhee Oy Primula y se O an t Asema per n u o am i an st st u im u in per llinen n empien per sa. Sittemm tyksen vira eri it es Y Isoisovanh la lv i ä. o it p im te n sä in ku n su n per neljännes jatkaa suvu man perhee relainen jo rkoitus on äättää kum ta p t ka n ee n jo n , n sa leipomo b. Emme o ien. ja 14v, Väyrynen A in molemp si tyttöä 3v Väyrynen & niin laitetti lapset (kak si ja ek a in im N n i i n ks imo taan virallise a, kaunis va i kuuluu ihan en se ee h er Perhe: p 19v) sekä poika 7 vuotta. et täyttävät 10 ta: ur is ju ta h on om ko ip n Le ja . A ta

1 vuot täyttänyt juuri • Uusi leipomo sä. käynnissä. in n väitekäsittelys tilan etsim en to an ot tu n a hylättiin PRH: de st go lo • Uu tu nt to ite Oy:n tekemä vä en menee” • Perheleipurit a. ss lo tu tulee, se viheltä n ja ae ko ul ik la ke ä in ik m nd että • Oman bä mutta muista, nauti elämästä ja lä ”E : to ot M •

PERHEYRITYS 1 · 2015  37

HENKILÖKUVA EVELIINA TALVITIE VESA LAITINEN

Dynaamisuutta ja yhteisöllisyyttä Leena Mörttinen uskoo perheyritysten osaamiseen, mutta epäilee suomalaisen päätöksenteon uudistumiskykyä. Kun Leena Mörttistä pyydettiin ryhtymään Perheyritysten liiton toimitusjohtajaksi, hän ajatteli, että tässäpä on täydellinen osuma. -Minulle oli heti selvää, että otan tehtävän vastaan. Omistajuuskysymykset ovat juuri nyt erityisen ajankohtaisia. Työ Elinkeinoelämän keskusliitossa oli tehnyt monet perheyritykset Mörttiselle tutuiksi. PL:n linjaukset olivat niin ikään tuttuja. Päätöstä siivitti usko samoihin periaatteisiin. Hänen visioissaan kasvollisen omistajan rooli on vahvistumaan päin ja sitä pitää muutenkin aktiivisesti nostaa näkyviin. Pitkäjänteisen omistamisen ja oman pääoman merkitys on jo oivallettu monissa maissa. Näin pitää tapahtua myös Suomessa. Perheyritysten omistajille on luontevaa toimia tämän teeman puhemiehinä ja – naisina. -Perheyrityksissä on tervettä riskinottokykyä ja uskallusta. Juuri sitä, mitä nykyisessä haasteellisessa globaalitaloudessa tarvitaan. Mörttinen kuvailee, miten velkarahan rooli oli pitkään suuri ja miten oman pääoman

38

PERHEYRITYS 1 · 2015

merkitys on vähitellen valkenemassa eri puolilla Eurooppaa. -Oma pääoma tarvitsee tietysti myös vipua, hän lisää. Mörttinen puhuu valoisasti, mutta nimeää myös ongelmakohtia. Suomessa on hänen mielestään eletty liian pitkään yltäkylläisyyden harhassa. Tarvitaan lisää osaamista ja ymmärrystä siitä, mistä verotulot ja työpaikat syntyvät. Nyt molemmat ovat vähenemään päin. Talouteen pitää saada kasvua, joka edellyttää riskinottoa, joka puolestaan edellyttää vahvaa näkemyksellistä omistajuutta. -Ymmärrys voi levitä vain oman elämän omistajuuden kautta. Kansantalouden kivijalkana perheyrittäjyys on tästä konkreettinen esimerkki, mutta kyse on myös asenteesta. Miten paljon koetaan omistajuutta ja vastuuta. Perheyrittäjyys ja omistajuus ovat vapauden ja vastuun yhdistelmiä. Suomalaisten pitäisi oppia rakastamaan vapautta ja vapaata tahtoa. Parhaiten onnistutaan, kun vastuuta kannetaan yhdessä. Mörttisen mukaan ruotsalaiset ovat parikymmentä vuotta edellä suomalaisia. Tässäkin.

Leena Mörttinen peräänkuuluttaa oman elämän omistajuutta.

PERHEYRITYS 1 · 2015  39

LEENA MÖRTTINEN

Koulutus: Valtiotieteiden tohtori Perhe: Aviomies Jaakko Salminen ja kaksi beaglea Harrastukset; Metsästys, metsänhoito, samoilu ja elokuvat

TALOUSTIETEESTÄ väitöskirjan tehnyt Mörttinen uitettiin yhteiskunnallisiin asioihin jo lapsuudessa. Hänen isänsä Tapani Mörttinen toimi kokoomuksen kansanedustajana, puolueen varapuheenjohtajana ja eduskuntaryhmän puheenjohtajana. -Perhe on paras sparraaja, koska se on kaikkein luottamuksellisin piiri. Isäni vaihe politiikassa oli hyvin mielenkiintoista aikaa. Suomi ehti käydä läpi melkoisen murroksen Kekkosen ajasta markkinatalouteen, Mörttinen muistelee. Kotona käydyt poliittiset ja yhteiskunnalliset keskustelut jäivät Mörttisen mukaan ”resonoimaan ihon alle” – hän harkitsikin ensin valtio-opin opintoja päätyen kuitenkin taloustieteeseen. -Molemmat tarjoavat kehikon jäsentää poliittista päätöksentekoa, mutta politiikka oli minun makuuni kuitenkin liian postmodernia. Siinä ei ollut ankkuria – ymmärrystä siitä, mistä se politiikassa jaettava ”hyvä” oikein syntyy. Tarvitsen kunnollisen rakenteen. Kun mietitään, miten hyvä yhteiskunta rakentuu, pitää tietää taloudelliset rajoitteet. Pitää myös ymmärtää yritysten rooli ja tietää, mikä on politiikan vaikutus esimerkiksi työpaikkojen syntymiselle. Mörttinen puhuu innostuneesti ja nopeasti ja palaa 1970-lukuun – aikaan jolloin yrittäjyydessä ei nähty olevan juuri mitään hyvää saati sankarillista. -Yrittäjät olivat kapinallisia. Sitten kun siirryttiin jonkinsorttiseen markkinatalouteen, yrittäjiin alettiin pikkuhiljaa suhtautua myönteisemmin. Vaikka Suomi on nyt kääntynyt hyvin toisenlaiseen asentoon ja eletään globaalitaloudessa, täällä edelleen kuitenkin on suunnitelmatalouden taakkaa, hän harmittelee.

”Kun mietitään, miten hyvä yhteiskunta rakentuu, pitää tietää taloudelliset rajoitteet.”

MÖRTTINEN päätyi tekemään väitöskirjaa juuri 1990-luvun laman taittumisen kynnyksellä ja pääsi jäseneksi dynaamisen tutkimusryhmään välttäen näin ”pakkotohtoriuden limbon”. -Väitöskirja syventää osaamista. Sehän on sellainen rakastamisen ja vihaamisen

40

PERHEYRITYS 1 · 2015

projekti, jonka kautta osaaminen iskostuu selkärankaan. Minä omaksuin sen, että niukkuus määrittää taloudellista liikkumatilaa ja sen, että tuottavuuden parantamiseen tarvitaan terveitä kannustimia. Ja tuottavuuden parantaminen taas on välttämätöntä, jos hyvinvointia halutaan vahvistaa ja niukkuuden rajoja laventaa. Mörttinen korostaa talouden jatkuvaa dynamiikkaa. Kyseessä on systeemi, järjestelmä joka on koko ajan muutoksessa ja jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. -Siksi talouteen liittyvä päätöksenteko ja ennustaminen on niin äärimmäisen hankalaa - rakennemuutoksessa mahdotonta. Nyt talous ja yritykset uudistuvat, mutta uudistuuko suomalainen päätöksenteko yhtä nopeasti kuin maailmantalouden murros edellyttää, Mörttinen kysyy. Tässä muutoksessa eläminen edellyttää päätöksentekijöiltä kykyä nähdä muutosten sisältämät mahdollisuudet, jotka on mahdollista toteuttaa, kunhan haitalliset esteet poistetaan. -Meillä on kaikki mahdollisuudet tehdä Suomesta dynaaminen talous, mutta siihen tarvitaan kykyä luopua vanhasta. Keppi ei auta tarpeeksi, tarvitaan positiivisuutta. Totta kai on sitten tilanteita, joissa talouden rajat vain yksinkertaisesti iskevät päin näköä ja joudutaan leikkaamaan rumalla tavalla. Parasta kaikille osapuolille olisikin se, että kurotettaisiin yhdessä ylöspäin. Mörttisen mukaan näin saataisiin aikaiseksi – ei enempää eikä vähempää kuin – talouden vallankumous. Valoa hän näkee ennen muuta siksi, että tilanne on monin tavoin parempi kuin 1990luvun lamassa. Monilla yrityksillä menee heikosti, mutta monilla menee myös varsin hyvin. Edellisessä lamassa kaikilla yrityksillä meni huonosti. -Nokia on aiheuttanut Suomessa jonkinlaisen muistikatkoksen. Ei enää muisteta, millaista oli silloin kriisissä, kun ei ollut mitään Nokian kaltaista näköpiirissä. Ei ollut enää Neuvostoliittoa, eikä vielä kunnianhi-

moista kansainvälistä yritystoimintaa. Ei ollut pääomia eikä rahoitusta tarjolla. Pankit olivat kuralla. Yksityiset yrittäjät eli se sektori, jonka piti nostaa Suomi, olivat kahleissa. -Toimiva pääomamarkkina ja riittävä oma pääoma ovat elämän ja kuoleman kysymyksiä, Mörttinen vielä lisää. -Vasta sitten voi saada velkavipua nykyaikaisen pankkisääntelyn maailmassa. VÄITÖSKIRJAN valmistuttua Mörttinen työskenteli Suomen pankissa ja Euroopan keskuspankissa, ja siirtyi sitten Nordean pääekonomistiksi. Hän kehuu vuolaasti pohjoismaisten pankkien tasoa. -Ne ovat erittäin hyvin johdettuja ja niiden riskinhallinta on huipputasoa. Puhetta suomalaisen johtajuuden kriisistä hän pitää tyhjänlaisena hokemana.

-Aina kun on kriisi, on osaltaan johtajuuskriisikin. Suomeen vuonna 2008 iskenyt kriisi oli kuitenkin ennen muuta kuluttajakäyttäytymisen muutoksen aiheuttama kriisi, jota pahensi globaali finanssikriisi. Teknologinen nopea murros on muuttanut koko globaalia talousjärjestelmää. Perinteinen teollisuus on sekin kokenut saman nopean muutoksen kaikissa maissa. Suomi ei ole erityisen huono johtamismallissaan. Murros on niin rankka, että se ravistaa koko maailmantaloutta. Mörttinen ei toisin sanoen yhdy siihen hokemaan, että Suomen suurin ongelma olisi huono johtajuus tai johtajuuden puute. Hokemat ovat vain yksi tapa paeta vastuuta. Vastuullisuus on Mörttisen mielestä eräänlaista yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyyttä hän toteuttaa myös omassa elämässään. Mörttisen kolme sisarusta asuvat samai-

sessa Kärkölän kylässä muutaman kilometrin päässä toisistaan. -Meillä on moderni kolmen sukupolven malli. Emme ole toistemme iholla mutta lähellä toisiamme. Leena on ostanut vanhempiensa kotitilan ja asuu miehensä kanssa tilan vanhaa maalaistaloa. -Olemme sisarusteni lapsille lapsettomia kaveriaikuisia, Mörttinen määrittelee ja kertoo perheyhteisöllisyyden eduista. Ilmeisesti tässä päästään asiaan, johon ei kaivata suurta muutosta. Paremminkin hienovaraista paluuta aikaan, jolloin Suomessakin perheet olivat ydinperheitä suurempia yhteisöjä, joissa useiden sukupolvien voima yhdistyi. -Meidän pitäisi huolehtia paremmin toisistamme ja jakaa taakkaa.

Perheyritysten liiton entiset puheenjohtajat ja uusi toimitusjohtaja.

PERHEYRITYS 1 · 2015  41

Energiaa ja ajatusta johtoryhmään Yrityksen johtoryhmän työskentely ja päätökset vaikuttavat merkittävästi siihen, miten yritys menestyy ja saavuttaa tavoitteensa. Tämän päivän johtoryhmän on osattava uudistua ja haastaa totutut toimintatapansa.

KRISTA ELO-PÄRSSINEN PEKKA SIPOLA

42

PERHEYRITYS 1 · 2015

Menestyksekkään johtoryhmätyöskentelyn kulmakiviä ovat muun muassa johtoryhmän oman tarkoituksen ja roolin kirkastaminen sekä sujuva käytännön työskentely. - Kokemukseni mukaan valitettavan usein johtoryhmät ovat enemmän yksittäisten ihmisten yhdessä istumista kuin yhteiseen visioon ja tavoitteeseen kohdistuvaa aktiivista yhdessä tekemistä, paljastaa pitkään johtoryhmien kanssa työtä tehnyt HRM Partners Oy:n partneri Päivi Pentti. Tavallista on, että johtoryhmän kokouksissa ajankäyttö on tehotonta ja huomio suuntautuu menneeseen. Painopiste on menneen raportoinnissa - ajattelulle ja kehittämiselle jää liian vähän tilaa. - Johtoryhmän kokousten pitäisi olla niin voimallisia, että niiden vaikutus kantaa kokousten välissäkin sekä parantaa organisaation toimivuutta ja hyvinvointia. Totuushan on, että tärkein ja iso osa työstä tehdään arjessa, kokousten välissä. HYVÄSSÄ johtoryhmässä suunnitellaan tulevaa strategiaa, jäsenet sparraavat ja energisoivat toinen

AJATUSTA JA ENERGIAA JOHTORYHMÄN TYÖHÖN 12.3. klo 8.30-16.15 Fennia, Helsinki Tule saamaan uusia ideoita ja käytännön työkaluja perheyrityksesi johtoryhmän työhön! Lisätietoa: krista.elo-parssinen@perheyritys.fi

toisiaan ja tekemisessä on riittävästi intoa mukana. - Ilahduttavaa on huomata, että yhä useammin johtoryhmäläiset itse nostavat ihmisjohtamisen elementtejä keskeisiksi menestystekijöiksi. Tällaisia ovat esimerkiksi johtoryhmien jäsenten keskinäinen luottamus, kaksisuuntainen viestintä henkilöstön kanssa tai organisaation innostaminen. HRM Partners ja Reflect Career Partners toteuttivat vuonna 2013 tutkimuksen, jossa tarkasteltiin suomalaisyritysten johtoryhmiä tiimeinä ja jäseniä yksilöinä. Tutkimuksen mukaan tyypillinen johtoryhmän jäsen ajattelee asiakeskeisesti ja tekee päätöksiä faktojen pohjalta. Hän on ajattelussaan ja toiminnassaan käytännöllinen, konkreettinen ja järjestelmällinen. - Tällaiset ihmiset ovat parhaimmillaan silloin, kun yrityksen liiketoiminta on vakaata. Yritys menestyy kehittämällä olemassa olevaa, toteaa Pentti. Tutkimuksen mukaan suomalaisissa johtoryhmissä vähemmistönä ovat henkilöt, joille on luontaista ihmisohjautuvuus, nopea ja ratkaisukeskeinen improvisointi sekä rohkea kokeilullisuus.

- Tämä asettaa haasteita, jos yritys on nopean kasvun vaiheessa. Jotta johtoryhmä olisi vahvoilla kasvustrategiaa toteuttaessaan, sen jäseninä pitäisi olla enemmän inspiraattoreita, improvisoijia ja kokeilijoita, Pentti lisää. Tutkimuksen tulokset kertovat myös, että johtoryhmät ovat sitoutuneita rooliinsa ja toimivat tiimeinä hyvin. Sen sijaan ajankäytön tehostamisessa sekä työskentelyssä oman organisaation suuntaan nähdään kehittämistarpeita. Erityisesti viestintä ja kommunikaatio henkilöstön kanssa sekä organisaation osallistaminen vaativat vastaajien mielestä vielä kehittämistä. Toisiaan täydentävien persoonallisuuksien lisäksi johtoryhmässä on hyvä olla henkilöitä, joilla on oman, vahvan substanssiosaamisen lisäksi kiinnostus ja riittävän tasoinen osaaminen muilta alueilta. - Tehtävä johtoryhmässä nähdään usein omaan vastuualueeseen liittyvien asioiden raportointina, vaikka yhtä tärkeää on kysyä, sparrata ja ottaa kantaa muiden vastuualueiden asioihin. Johtoryhmä vastaa yhdessä yrityksen liiketoiminnasta ja sen kehittämisestä, toteaa Pentti.

PERHEYRITYS 1 · 2015  43

PARHAIMMILLAAN johtoryhmätyöskentely on voimavara, joka antaa enemmän kuin ottaa. Hyvin toimiva johtoryhmä ei synny itsestään, vaan sitä ja sen toimintaa on tietoisesti kehitettävä. Tavallisimmin johtoryhmät lähtevät pohtimaan toimintaansa, kun tapahtuu joitakin olennaisia muutoksia - esimerkiksi vetäjä vaihtuu tai kun tarvitaan uudenlaista otetta vaikkapa ulkoisista muutoksista johtuen. Joskus johtoryhmän toiminta on kriisiytynyt ihmisten välisten jännitteiden tai ristiriitojen vuoksi ja avuksi pyydetään joku ulkopuolinen, neutraali taho. - Parasta olisi kuitenkin jatkuvasti olla tietoinen johtoryhmän toiminnan tasosta ja aika ajoin tarkastella sen toimintaa, jotta vältetään kriiseihin ajautuminen ja varmistetaan kehittyminen, neuvoo Pentti. Johtoryhmät aloittavat oman työskentelynsä kehittämisen nykytilan kartoituksella. Nykytilan kartoittamisen jälkeen jatketaan yhteisellä keskustelulla, jossa sovitaan kehittämistoimenpiteistä. Ne voivat olla esimerkiksi yhteisiä teemallisia tapaamisia sovittuihin tavoitteisiin liittyen tai yksilöllistä coachingia. - Kehittämisprosessissa johtoryhmä tulee tietoiseksi jäsentensä vahvuuksista ja kehittämisalueista. Samoin tunnistetaan samanlaisuudet ja erilaisuudet. Toiminta myös jämäköityy, palaverikäytännöt monipuolistuvat ja yhdessä kirkastettu tavoite ohjaa suuntaa. Sovitaan yhteisistä pelisäännöistä ja viestinnästä. kuvailee Pentti kehittämisprosessin hyötyjä. Huomisen menestyvät johtajat ovat niitä, joilla on rohkeus ja kyky kohdata itsensä. Huomisen menestyvä johtoryhmä ajattelee yhdessä ja jakaa näkemyksiä ja tunteita parhaan mahdollisen vaihtoehdon löytämiseksi.

MENESTYVÄ JOHTORYHMÄ: • Kykenee määrittelemään työskentelynsä omaa toimintaympäristöä palvelevaksi • Lähestyy omaa työskentelyä kehittymisprosessina kohti omien voimavarojen parempaa hyödyntämistä • Kokee ammattiylpeyttä johtoryhmäroolistaan • Haluaa aidosti panostaa myös kollegan onnistumiseen (keskinäinen sparraus) • Koostuu toisiaan arvostavista ja toisiinsa luottavista jäsenistä • Osaa innostaa organisaatiota • Kohtaa ja hyödyntää rohkeasti tunteita • On kiinnostunut ympäröivästä maailmasta

ONKO SUOMI KÄYMÄSSÄ

PIENEKSI? LUE LISÄÄ OSOITTEESTA FINNVERA.FI/KASVU

Yksi yhteydenotto – monta asiantuntijaa. Meillä yrityksen asioista vastaa aina osaava yhteyshenkilö, mutta hänen kauttaan käytössä on kokonainen tiimi asiantuntijoita. Yhdellä yhteydenotolla saa siis tuekseen kadehdittavaa joukkovoimaa. Kysy lisää yhteyshenkilöltäsi OPssa, kun haluat lisätietoja tehokkaasta tiimiajattelustamme.

OP

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Kirjanpitolaki uudistuu – mikä muuttuu vai muuttuuko mikään? EU:n tilinpäätösdirektiivin käyttöönottaminen aiheuttaa muutoksia Suomen kirjanpitolakiin. Samassa yhteydessä on ehdotettu muitakin muutoksia. Direktiivin mukaan lain tulee olla voimassa alkaen 1.1.2016 tai sen jälkeen alkavilta tilikausilta. Itse laki pitäisi olla voimassa 20.7.2015. Jotakin uutta ja jotain vanhaa.

1. Taseen loppusumma on 6 milj. euroa 2. Liikevaihto on 12 milj. euroa 3. Palveluksessa tilikaudella kesimäärin 50 henkilöä. Laskenta edelleen tehtäisiin eliminoimattomista luvuista. Konsernitilinpäätökseen tulee liittää rahoituslaskelma vain, jos kyseessä on ns. suurkonserni. Edelliset vaatimukset ovat tällöin 20 milj., 40 milj. ja 250 hlöä.

”Kirjanpitolakiin ehdotetaan helpotuksia mikroja pienyrityksille. ”

Työryhmämietinnössä on ehdotettu joitakin uusia tuulia kirjanpitoon. Jatkossa tilinpäätös olisi mahdollista tehdä kokonaisuudessaan sähköisenä eikä erillistä tasekirjaa enää tarvittaisi. Myös muita tositteita ja kirjanpidon teknistä suorittamista koskevia säännöksiä on päivitetty. Lisäksi lain rakennetta on pyritty selkeyttämään. Ehdotuksessa eriytetään pieniä ja mikroyrityksiä koskevat tilinpäätössäännökset omaksi asetuksekseen. Konsernitilinpäätöksen laatimisen velvollisuuden rajat tulisivat kasvamaan. Ehdotuksessa esitetään myös, ettei nykyisen osakeyhtiölain mukainen osingonjakovelvollisuus aiheuttaisi konsernitilinpäätöksen laatimista. Jatkossa konsernitilinpäätöstä ei tarvitse laatia, mikäli vain yksi seuraavista edellytyksistä täyttyy.

Voitonjakokelpoisten varojen määrään ehdotetaan myös muutoksia, jotka tulevat suoraan direktiivistä. Jatkossa aktivoidut kehittämiskulut tulisi vähentää suoraan yhtiön (voiton)jakokelpoisista varoista.

Lisäksi ehdotetaan tiettyjen IFRS-sääntöjen käyttöönoton mahdollisuuksia. Yhtiöt voisivat vapaasti valita käyttää joitakin tai kaikkia seuraavista vaihtoehdoista jatkossa. Rahoitusinstrumentit ja sijoituskiinteistöt olisi jatkossa mahdollista arvostaa käypään arvoon. Sijoituskiinteistönä pidetään kiinteistöä, joka on hankittu tuottamaan vuokratuottoa tai arvonnousua. Lisäksi rahoitusleasing-käsittely tulisi mahdolliseksi sekä konsernissa että erillisyhtiöissä.

TUOMAS HONKAMÄKI, KHT, osakas, PwC Tuomas.honkamäki@fi.pwc.com

46

PERHEYRITYS 1 · 2015

UUDET JÄSENET

RAKENNUSLIIKE M. SEPPÄLÄ OY Perustettu: 2004 Toimiala: rakennussaneeraus Liikevaihto: 0,6 Meur Henkilöstö: 6 Omistajasuku: Seppälä Kotipaikka: Vantaa

KUSTANNUSOSAKEYHTIÖ KIRJAVA Perustettu: 2002 Toimiala: kirjojen kustantaminen Liikevaihto: 0,3 Meur Henkilöstö: 3 Omistajasuku: Kanervisto, Hlinovsky Kotipaikka: Vähikkälä

OY M.S.I. CAPITAL OY perustettu: 1986 toimiala: ICT-palvelut, ohjelmistot liikevaihto: 6 Meur henkilöstö: 38 omistajasuku: Simolinna kotipaikka: Pukkila

A-PAPERIT perustettu: 1985 toimiala: muualla luokittelematto mat rahoituspalvelut liikevaihto: 19 Meur henkilöstö: 3 omistajasuku: Myllärniemi kotipaikka: Helsinki

JONASSON OY perustettu: 1965 toimiala: hyötyautojen sisustus ja varustelu liikevaihto: 8 Meur henkilöstö: 40 omistajasuku: Jonasson kotipaikka: Ylöjärvi

BLADEFENCE OY perustettu: 2011 toimiala: tuulivoimaloiden huolto liikevaihto: 2 Meur henkilöstö: 15 omistajasuku: Alasaari / Karkkolainen kotipaikka: Vantaa

TILI- JA MARKKINOINTITOIMISTO KATETUOTTO OY Perustettu: 1989 Toimiala: tilitoimisto Liikevaihto: 0,6 Meur Henkilöstö: 8 Omistajasuku: Saari Kotipaikka: Helsinki

OJALAN PAKARI OY perustettu: 1920 toimiala: kahvila, ravintola, leipomo liikevaihto: 1,5 Meur henkilöstö: 27 omistajasuku: Ojala kotipaikka: Kauhajoki

KAPACITY OY perustettu: 1984 toimiala: jätehuollontekniikan myynti, valmistus ja vuokraus sekä huolto liikevaihto: 0,9 Meur henkilöstö: 11 omistajasuku: Kankaansyrjä kotipaikka: Järvenpää

CapMan – Kokenut kasvukumppani CapMan kuuluu Pohjoismaiden ja Venäjän johtaviin pääomasijoittajiin. Jo yli 25 vuoden ajan CapMan on ollut mukana kehittämässä useita yrityksiä luomalla niille pysyvää lisäarvoa kasvun, kannattavuuden parantamisen ja strategisen aseman vahvistamisen kautta. Helsinki | Stockholm | Moscow | Luxembourg | London

www.capman.com

PERHEYRITYS 1 · 2015  47

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Pääomasijoittaja kumppanina kasvupolulla Kaikkeen yritystoimintaan ja sijoittamiseen liittyy riskejä, suuria ja pieniä, mutta ilman riskejä ei ole odotettavissa menestystä tai tuottoa. Pääomasijoittamisessa, joka vielä 1990-luvulla tunnettiin Suomessa termillä riskisijoittaminen, on tärkeää löytää parhaimmat tuottomahdollisuudet, mutta vielä tärkeämpää on tunnistaa ja hallita niihin liittyvät riskit. Panostamme työssämme huolelliseen riskien analysointiin ja hyödynnämme 25-vuoden kokemustamme eri yrityksistä ja toimialoilta. Tyypillisten liiketoimintariskien lisäksi viimeisten vuosien aikana painoarvoaan ovat kasvattaneet myös vastuulliseen sijoittamiseen (Environmental, Social and Governance eli ESG) liittyvät kysymykset ja riskienhallinta. Pääomasijoittajan vahvuutena kasvustrategiaan liittyvässä riskienhallinnassa on kyky toimia kumppanina riskin jakamisessa. Pitkän historian omaavalla perheyrityksellä on luonnollisesti hyvä näkemys yrityksensä kehityssuunnasta, mutta joskus kasvusuunnitelman riskien (esim. yrityskauppa tai kansainvälistyminen) suuruus voi asettaa esteen käytännön toteutukselle. Tällöin yhtenä vaihtoehtona on hankkia kumppani tuomaan asiantuntemusta ja turvaamaan kasvun vaatimaa rahoitusta. Viimeaikainen esimerkki kasvustrategiaan liittyvästä riskienhallinnasta on Rake Oy:n ja Cederbergin perheen mukaantulo hotellikonserni Kämp

Groupiin, kun CapManin Buyout X -rahaston enemmistöomistama Kämp osti Klaus K -hotellin keväällä 2014. Rake-konsernin ja siihen kuuluneen Klaus K:n pääomistaja, Cederbergin perhe, oli menestyksekkäästi luonut Klaus K:sta yhden Helsingin arvostetuimmista design-hotelleista, jonka brändi ja palvelukulttuuri ovat huippuluokkaa. Rake-konsernin omistajat näkivät yhdistymisen etuina muun muassa mahdollisuuden olla mukana kehittämässä ja vaikuttamassa koko Helsingin hotellimarkkinaan osana suurempaa kokonaisuutta, mikä tukisi myös työntekijöiden ja Klaus K:n kehittymistä sekä hajauttaisi Rake-konsernin riskiprofiilia. Yhtenä esimerkkinä yhdistymisen molemminpuolisen osaamisen hyödyntämisestä on johdon uudet nimitykset: Kenneth Cederberg nousi Kämp Groupin hallitukseen, Klaus K:n operatiivinen johtaja Mia Cederberg-Skvorc Klaus K:n tulosvastuulliseksi johtajaksi ja Klaus K:n johtaja Marc Skvorc nimitettiin Hotel Kämpin johtajaksi. CapMan on historiansa aikana työskennellyt useiden yrittäjien kanssa. Osa näistä mielenkiintoisista tarinoista, niin menestyskertomukset kuin realisoituneet riskitkin, on koottu viime vuonna ilmestyneeseen Marko Erolan kirjoittamaan kirjaan ”Jos se firma olis mun – tarinoita yrittäjistä ja CapManista”. CapManin rooli yrittäjien kasvukumppanina jatkuu edelleen. Tällä hetkellä työskentelemme menestyneiden perheyritysten kuten Harvian, Havatorin ja Design-Talon kanssa.

ANTTI KARPPINEN Sijoitusjohtaja, CapMan Buyout antti.karppinen@capman.com

48

PERHEYRITYS 1 · 2015

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Kuinka paljon riskejä halutaan ottaa? Monessa yrityksessä operatiivisten riskipäätösten kanssa toimivat työntekijät joutuvat tekemään riskinottoon liittyviä ratkaisuja varsin puutteellisella ohjeistuksella yrityksen omistajien ja hallituksen haluamasta riskitasosta. Brittien uusimmassa hyvän hallintotavan ohjeistuksessa todetaankin jo suoraan, että hallituksen tehtävänä on määrittää rajat niiden riskien osalta, joita strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on tarkoitus ottaa.

kälaisia työvälineitä ja tarkastelumalleja voisi käyttää asian työstämiseen hallituksen kanssa seuraavan strategiakierroksen yhteydessä. Riskinottohalun tarkastelu yhdessä strategisten tavoitteiden kanssa auttaa myös hahmottamaan tavoitteiden ja riskien välistä yhteyttä. Asian uutuuden huomaa siitä, että useamman yrityksen ilmoittamissa strategisissa tavoitteissa ja riskinottohalussa voi olla räikeitäkin ristiriitoja. Voidaan esimerkiksi ilmoittaa, että tavoitellaan vakaata kassavirtaa, josta voidaan maksaa tasaista osinkoa omistajille (=matala riskinottohalu), ja toisaalta erittäin nopeaa kasvua (=korkea riskinottohalu).

”Hyvässä riskienhallinnassa on paljolti kyse riskinottokapasiteetin täysimääräisestä käytöstä lisäarvon luomiseen, eikä vain epämieluisiin yllätyksiin varautumisesta.”

Riskinottohalun ilmaiseminen ei kuitenkaan ole yksinkertainen asia. Se ei ole yksi luku, vaan se voi olla eri riskien osalta hyvinkin erilainen käsite, eikä välttämättä edes numeroina ilmaistava. Taloudellisiin tavoitteisiin ja riskeihin liittyen riskinottohalu on tyypillisesti kohtuullisen helposti käännettävissä numeerisiksi limiiteiksi, mutta useiden muiden riskien osalta riskinottohalua on ilmaistava sanallisin määrityksin.

Suurissakaan suomalaisissa yrityksissä riskinottohalun systemaattinen määrittäminen ei tunnu vielä olevan yleistä. On hyvin todennäköistä, että yritysten eri sidosryhmät tulevat jatkossa vaatimaan enemmän ja tarkempaa informaatiota myös riskinottohaluun liittyen. Siksi olisikin hyvä miettiä min-

Uskon, että tavoitteiden ja niihin pääsemiseen vaadittavan riskinottohalun yhtäaikainen miettiminen auttaa terävöittämään strategiatyötä ja tuo selkeämmät puitteet riskipäätösten tekoon operatiivisessa toiminnassa. Linjajohdossa ja asiakaspinnassa pystytään helpommin tekemään halutun suuntaisia riskipäätöksiä kun riskinotolle on ylhäältä määritelty selkeät rajat. Näin saadaan yrityksen koko riskinottokapasiteetti valjastettua täysimääräisesti lisäarvon luomiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. MIKKO VALVE Tarjoomajohtaja, OP mikko.valve@op.fi

PERHEYRITYS 1 · 2015  49

TULOSSA

PERHEYRITYS AAMIAINEN

Museokatu, Helsinki

Museokadulla pidettävän aamutilaisuuden isäntänä PwC.

17

26

MAALISKUUTA

Päivän tavoitteena on kehittää johtoryhmän toimintaa perheyrityksissä.

Museokatu, Helsinki

PERHEYRITYS AAMIAINEN

19

PERHEYRITYS AAMIAINEN

26

FBN NXG INTERNATIONAL SUMMIT CARTAGENA

PL:n pitkien valmennusohjelmien osallistujien alumnitapaaminen, jonka teemana on yrityskaupat.

04

KEVÄTKOKOUS Tampere

MAALISKUUTA

17

25

MAALISKUUTA

LISÄTIETOA JA ILMOITTAUTUMISET WWW.PERHEYRITYS.FI PERHEYRITYS 1 · 2015

Museokatu, Helsinki

MAALISKUUTA

K E S Ä K U U TA

50

Museokatu, Helsinki

12

TO U KO K U U TA

ALUMNITAPAAMINEN

www.perheyritystapahtuma.fi

21

TO U KO K U U TA

PERHEYRITYS AAMIAINEN

Päivän teemana on tänä vuonna paikallisuus.

HELMIKUUTA

H U H T I K U U TA

JOHTORYHMÄ Helsinki

PERHEYRITYS TAPAHTUMA

TIETOA PERHEYRITYSTEN LIITOSTA

P

erheyritysten liiton elämäntehtävänä on edistää suomalaisten perheyritysten toimintaedellytyksiä ja vastuullista omistajuutta, erityisenä tavoitteena yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Perheyritysten liitto on suomalaisten perheyritysten vuorovaikutusverkosto, edunvalvontaorganisaatio sekä asiantuntija- ja valmennusjärjestö. Perheyritysten liitossa muodostetaan perheyritysten tahtotila. Perheyritysten liitto • järjestää seminaareja ja valmennusta • valvoo jäsenyritystensä etuja omistajuuskysymyksissä • ylläpitää yhteyksiä elinkeinoelämän järjestöihin ja muihin kotimaisiin ja kansainvälisiin yhteistyöorganisaatioihin • edistää jäsentensä vuorovaikutusta • edistää perheyritystutkimusta

Perheyritysten liiton facebookissa ja twitterissä julkaistaan kaikki liiton ajankohtaiset tiedotteet ja lausunnot. WWW

www.perheyritys.fi

Liittoon kuuluu noin 430 jäsenyritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on noin 31 miljardia euroa ja jotka työllistävät liki 165 000 henkilöä.

PERHEYRITYS | JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry, Museokatu 8 A 4, 00100 Helsinki | PÄÄTOIMITTAJA Eveliina Talvitie | TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET Krista Elo-Pärssinen, Hanna Ojanpää, Riitta Saarinen ja Petra Silvennoinen | OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi | ULKOASU Emma Hyökyvaara | KANNEN KUVA Kuvituskuva | PAINOPAIKKA Esa Print Oy, Lahti | ISSN-TUNNUS 1795-8075 | www.perheyritys.fi |

www.perheyritys.fi/perhe

®

Olkaamme ylpeästi suomalaisia perheyrityksiä. Broman Group ja Motonet sen keksi, jatketaan me kaikki sitä – kerrotaan se asiakkaillemme, henkilöstöllemme ja muille sidosryhmillemme. Me olemme suomalainen perheyritys! Luodaan yhdessä sanojen sisällöstä arvo, johon halutaan kuulua. Pyydä merkki käyttöösi verkkosivujemme kautta: www.perheyritys.fi/perhe.