Perheyritys 3/2015, teemana valta

3

2015

PERHEYRITYS TEEMANA:

VALTA

PERHEYRITYS 3 · 2015  1

PERHEYRITYSFAKTA

Perhe omistajana käyttää valtaa 25 % listatuista yhtiöistä. Näissä yrityksissä velkapääomaa on vähemmän ja ne tuottavat (ROI) muulla tavoin omistettuja listayhtiöitä enemmän. LÄHDE TOURUNEN, KANSIKAS JA LAAKSONEN, 2011

PERHEYRITYS | JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry, Museokatu 8 A 4, 00100 Helsinki | PÄÄTOIMITTAJA Eveliina Talvitie | TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET Anna Gustafsson, Jenni Hukkanen, Neea Kettunen, Milla Lappalainen, Hanna Ojanpää, Mikko Pellinen, Sini Suomalainen | OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi | ULKOASU Emma Hyökyvaara | KANNEN KUVA Emma Hyökyvaara | PAINOPAIKKA Esa Print Oy, Lahti | ISSN-TUNNUS 1795-8075 | www.perheyritys.fi |

PÄÄTOIMITTAJALTA

Perheyritys-lehden kolmosnumeron teemaksi on nostettu valta, joka on juuri nyt monella tapaa ajankohtainen asia. Poliittinen päätöksenteko vaikuttaisi olevan murroksessa -yhteiskunnan eri vaikuttajatahot mittaavat kykyään käyttää valtaa ja mandaattinsa vahvuutta. Kansalaiset reagoivat aktiivisesti. Demokratian tilasta ja vallan asetelmista käydään kriittistä keskustelua. Perheyritysten osalta lehdessä käsitellään valtaa muun muassa vallanvaihdosten muodossa - ollaan onnistuneen sukupolvenvaihdoksen ytimessä. Ulvilalaisen UTU:n (s. 6) omistajat kertovat avausjutussa, miten vallanvaihto on heidän yrityksessään järjestettty. Huolellinen harkinta ja toisaalta päätöksenteon tehokkuus vaikuttavat olennaisilta näkökulmilta. Huomattavan useat lehteä varten haastatelluista korostavat vallan ja vastuun välistä yhteyttä. Ahlströmin viidennettä sukupolvea edustava Alexander Lungqvist (s. 20) kuvailee olevansa sukuyhtiölle velkaa saamistaan mahdollisuuksista. Sitoumalla yhtiöön hän kokee maksavansa velkaa takaisin. Perheyritysten toimintaa kehitysmaissa käsittelevä sarja (s. 34) jatkuu. Artikkelissa kaivetaan kiinnostavalla tavalla esiin bisneksen ja ”hyväntekemisen” välistä yhteyttä. Betonimestarit ja Molok ovat onnistuneet laajentumaan kehittyville markkinoille - yritysten kokemuksissa on paljon jaettavaa. ”Se tuo todellista valtaa, että ollaan yhdessä vahvempia”, toteaa Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Leena Mörttinen (s. 26). Mörttinen uskoo keskustelemisen voimaan. Vapaata, järjellistä ja rajat ylittävää keskustelua tämänhetkisessä yhteiskunnallisessa ilmapiirissä mitä ilmeisimmin tarvittaisiin.

EVELIINA TALVITIE

PERHEYRITYS 3 · 2015  3

UTU Oy. s.6

PERHEYRITYS 3/2015

6 12

14 17

18 20 22 26

4

PERHEYRITYS 3 · 2015

PERHE + YRITYS UTU:ssa on visioita ja tahtoa

LYHYESTI

Perheyritys + startup = Jotain ihan muuta

Kehittyvät maat. s. 34

KOLUMNI Heikki Kovanen

KESKUSTELUNAVAUS Tuovi Hakala

SEURAAJAT Alexander Ljungqvist

Perheyritykset ja infrastruktuuriloikka

Viisi johtajaa puhuu vallasta

Lip Lap Oy. s. 16

Seuraajat. s. 20

32 34 38

FBN s. 40

42 44 46

Valta. s.26

47 50

NEXT Maailman Next Generation kokoontui Kolumbiaan

SYDÄMEN ASIA Lip lap

Digitalisaatio edellyttää reaktionopeutta

Omistajaosaaminen on tärkeä tekijä perheyrityksen kehittymisessä

VASTAVIRTAAN

Varova

ASIANTUNTIJAKIRJOITUKSET Capman, OP ja PwC

UUDET JÄSENYRITYKSET

TULOSSA

PERHEYRITYS 3 · 2015  5

PERHE + YRITYS MIKKO PELLINEN OLLI URPELA

Velvollisuus uudistaa Ulvilalainen Urho Tuominen Oy (UTU) on yksi Suomen vanhimmista sähköalan yrityksistä. Vuonna 1919 perustetussa yrityksessä on koettu jo useampi sukupolvenvaihdos, joista tuorein tapahtui vuoden 2013 lopussa.

6

PERHEYRITYS 3 · 2015

MIKKO SIIVOLA • UTUn hallituksen jäsen vuodesta 2011 • Taloushallinnon ohjelmistoja tekevän Procountor Oy:n toimitusjohtaja

Sukupolvenvaihdoksen suunnittelu oli UTUssa pitkä prosessi, jonka lopputulos ei ollut ennalta tiedossa. Suurin henkilöomistus oli Seppo Siivolalla. − Minulla oli selkeä henkinen tavoite, liekö luterilainen tai mikä sitten, että yritys voisi siirtyä eteenpäin. Kun lapsista yksi oli eläinlääkäri ja kaksi ohjelmistoalalle suuntautunutta, ei toiveen toteutuminen ollut missään määrin itsestään selvää. Aika oli kypsä sukupolvenvaihdokselle, kun nuorinkin lapsistani oli kyllin vanha ottamaan asiaan kantaa, hän kuvaa. Seppo Siivola otti lastensa kanssa esille kysymyksen siitä, haluaisivatko he toimia tulevaisuudessa UTUn omistajina. Kyse oli paitsi vallasta tehdä yhtiön menestykseen vaikuttavia päätöksiä, myös ennen kaikkea halusta kantaa vastuuta. Jatkajilta edellytettiin kiinnostusta ja motivaatiota toimia aktiivisesti yhtiön hyväksi. Näistä teemoista ja tasapuolisuudesta keskusteltiinkin perheen sisällä moneen otteeseen. Esille tuli vahvasti muun muassa se, että yritys voi pärjätä vain, jos sen vastuunkantajilla on paloa ja osaamista annettavana.

− Tasapuolisuus on tärkeää, mutta perheyrityksessä edeltävän sukupolven velvollisuus on tehdä valintoja ja arvioida, löytyykö sopivaa jatkajaa vai pannaanko yritys myyntiin ja miten tehdään tasa-arvoisia valintoja seuraavan polven kesken. Oleellista kuiten-

”Edeltävän sukupolven velvollisuus on tehdä valintoja ja arvioida, löytyykö sopivaa jatkajaa.”

8

PERHEYRITYS 3 · 2015

kin on, että päätöksiä tehdään ja yrityksellä on mahdollisimman hyvät edellytykset kehittymiselle, Seppo Siivola sanoo. Siivola tunsi huolta omistuksen hajautumisesta ja sen vaikutuksista yrityksen päätöksentekokykyyn. Prosessin aikana alkuperäinen ajatus yhdestä jatkajasta kuitenkin muuttui, kun hänen lapsistaan sekä Nina

että Mikko osoittivat kiinnostusta ja vahvaa motivaatiota perheyritystä kohtaan. Heidän veljensä Nikodemus Siivola puolestaan päätti jättää päävastuun sisaruksilleen. Varhaisessa vaiheessa oli selvää, että sisarusten rooli olisi vaikuttaa yrityksen kehitykseen hallituksessa, sillä molempien päätyö on perheyrityksen ulkopuolella. Nina ja Mikko ovat molemmat sitä mieltä, että lähteminen mukaan yritykseen on niin iso päätös, että se vaatii kypsymistä, osaamisen vahvistamista ja motivaation tunnustelua. He arvostavatkin rauhassa tehtyä valmistelua. − Seppo toimi viestinnällisesti viisasti tuodessaan esille, että sukupolvenvaihdos on tietyllä ajanjaksolla ajankohtainen, mutta aikaikkuna oli väljä. Kuopuksen näkökulmasta oli erittäin hyvä, että päätöksentekoa ei tarvinnut kiirehtiä. Ehkä toimintatapaan vaikutti se, että hän itsekin on sisarussarjansa nuorin, Mikko Siivola sanoo. − Huolellinen harkinta on tärkeää, kunhan samalla pidetään huolta siitä, että päätöksiä syntyy tietyssä ajassa, Seppo Siivola sanoo ja jatkaa: ero kypsän harkinnan ja päättämättömyyden välillä on kuin veteen piirretty viiva, hän naurahtaa.

NINA SARÉN • UTUn hallituksen jäsen vuodesta 2010 ja puheenjohtaja vuodesta 2014 • työskentelee johtotehtävissä Orion Oyj:llä Eläinlääkkeet-yksikössä • Eläinlääkäri ja EMBA-tutkinto

Nina liittyi UTUn hallitukseen vuonna 2010, tarkoituksenaan perehtyä yrityksen toimintaan tarkemmin ja testata oman kiinnostuksen ja motivaation syvyys. Mikosta tuli hallituksen jäsen kaksi vuotta myöhemmin. Ninan mukaan jatkajakeskusteluissa korostuu osapuolten kypsyys arvioida erilaisia kyvykkyyksiä ja motivaatiota. − Äkkiseltään voisi kysyä, onko mitään järkeä, että eläinlääkäri lähtee johtamaan sähköalan yrityksen hallitusta. Kuitenkin, kun tarkastelen urapolkuani praktiikasta, ministeriötyön kautta bisnesvastuuseen Orionissa, niin näköala on varsin laaja. Kaikkein oleellisin asia on itsensä kehittäminen. Omalta kohdaltani voin sanoa, että Aallon EMBA-ohjelma antoi erinomaisen pohjan lähteä melkein minkä tahansa alan yrityksen toimintaan mukaan, hän sanoo. Perheessä päädyttiin keskustelujen jälkeen siihen, että koska Mikolla ja Ninalla oli toisiaan täydentävää osaamista, tulisi heistä uudet pääomistajat tasaosuuksin. Sisarukset eivät myöskään tunteneet pelkoa erimielisyyksistä, jotka olisivat puoltaneet tarvetta keskitetylle omistajuudelle. Yhtiön päätöksentekokyvyn varmistamiseksi henkilöosakkaat ovat tehneet myös osakassopimuksen. − Meillä on Ninan kanssa yhteinen nä-

kemys siitä missä ollaan ja mihin suuntaan haluamme yhtiötä kehittää. Minulle ei ollut itsestään selvää, että hakisin yhtiössä tiettyä roolia. Oma kiinnostukseni oli ohjelmistoalalla eikä perheyhtiö ollut luonteva työpaikka. Oli myös selvää, että ensin halusin kasvattaa osaamista muualla, Mikko Siivola sanoo. Tämän vuoden keväällä Mikko sai kuitenkin hieman yllättäen myös operatiivista vastuuta. Yhtiön toimitusjohtaja oli talvella kertonut jättävänsä yhtiön ja yritys tarvitsi väliaikaisen vetäjän ennen seuraajan aloittamista. Mikko työskenteli kolmen kuukauden ajan kahden yrityksen toimitusjohtajana ja sai arvokasta kokemusta hallitustyöhön yrityksen sisältä. Suvun yhteydenpitoon ja tiedonkulkuun yrityksen asioista UTUssa on ollut kymmenen vuoden ajan käytössä perheneuvosto, joka kokoontuu pari kertaa vuodessa. Perheneuvostossa on laadittu myös Omistajan visio ja tahto -dokumentti, johon on kirjattu linjaukset suuntaviivoista ja arvoista, joiden pohjalta yritystä kehitetään. Dokumentti on myös hallituksen ja operatiivisen johdon tiedossa. − Keskustelu dokumentin taustalla on kaikkein hyödyllisintä, sillä se tuo esiin omistajien näkemysten vivahde-erot. Kun esimerkiksi kasvuhalukkuudesta, riskinottoval-

URHO TUOMINEN OY • Päätoimialat: Sähköverkkojen solmupisteiden tuotteet, sähkökojeistot ja sähkötekninen kauppa • Perustettu: 1919 • Liikevaihto vuonna 2014: 24,7 MEUR • Kotipaikka: Ulvila • Omistus: Urho Tuomisen jälkeläiset 4. ja 3. polvessa sekä Ulla Tuomisen säätiö

PERHEYRITYS 3 · 2015  9

Mikko Siivola ottaa potkulaudalla vauhtia UTUn varastolla.

miudesta ja muista keskeisistä teemoista on keskusteltu etukäteen, voidaan toimia nopeasti, kun eteen tulee erilaisia nopeaa reagointia vaativia tilanteita, Nina Sarén kuvaa. Kun sisaruksilta kysyy näkemystä sukupolvenvaihdoksen tuomasta vallasta, nostavat molemmat ensimmäisenä esille vastuun. − Kun tulee jäseneksi hallitukseen, saa ensin vastuuta. Jos tehtävässä onnistuu hyvin, voi saada myös valtaa, Mikko Siivola sanoo. Nina Sarén on samoilla linjoilla: − Omistus tuo valtaa, mutta ennen kaikkea paljon vastuuta. Erityisesti vastuun näkökulmasta sparraus, keskustelu ja ongelmanratkaisu yhdessä on ollut valtavan tärkeä arvo, hän jatkaa. Mikon mukaan omistajat toki käyttävät valtaa, mutta se tapahtuu hallituksessa yhdessä muiden jäsenten kanssa. Lisäksi hän korostaa, että toimitusjohtajalla täytyy olla riittävä liikkumatila, jonka puitteissa tämä

” Jokaisen sukupolven velvollisuus on uudistaa yritystä, pitää kehittyä ja muuttua.”

10

PERHEYRITYS 3 · 2015

johtaa yritystä. Liikkumatilan tärkeyttä korostaa myös Seppo, joka toimitusjohtajuudesta luovuttuaan päätti, että hän ei ryhtyisi uuden toimitusjohtajan esimieheksi. Tuoreimman sukupolvenvaihdoksen yhteydessä linjattiin, että hallituksen puheenjohtajan tehtävä tulisi pääomistajille. Nina on toiminut puheenjohtajana vuodesta 2014 lähtien. UTUlla on seitsemän hengen hallitus, jonka jäsenistä kolme ovat ulkopuolisia ja omistajista riippumattomia. − Olemme sitä mieltä, että suvulle on oltava kunnon vastustus, jos meinataan tehdä hölmöyksiä. Hallituksessamme on erilaisilla taustoilla varustettuja fiksuja osaajia, jotka tuovat meille aitoa lisäarvoa, Nina Sarén sanoo. Mitä tulee sukupolvenvaihdokseen, koko kolmikko vaikuttaa vajaan parin vuoden kokemuksen perusteella varsin tyytyväiseltä. − Jokaisen sukupolven velvollisuus on uudistaa yritystä, pitää kehittyä ja muuttua. Toimintaympäristö muuttuu koko ajan ja näen, että olemme nyt vahvemmin mukana ajassa kuin aiemmin. Jokainen sukupolvi myös painottaa toiminnassa osin eri asioita. Te esimerkiksi uskotte vahvasti henkilöstön hyvinvoinnin merkitykseen ja korostatte sitä

UTU KASVAA YRITYSOSTOLLA

Urho Tuominen -konserni ja ruotsalainen Beijer Electronics solmivat syyskuussa aiesopimuksen Beijerin Suomen yhtiön myynnistä. Kauppa kasvattaa UTUn henkilöstöä 13 hengellä ja liikevaihtoa noin kuudella miljoonalla eurolla. -Yrityskauppa on erinomainen kasvumahdollisuus UTU:lle eikä sisällä päällekkäisyyksiä yhtiön nykyisen toiminnan kanssa vaan täydentää ja tukee sitä. Samalla saamme uutta osaamista ja asiakaskuntaa, UTUn toimitusjohtaja Olli Heinonen perustelee kaupan hyötyjä. Ostettava yhtiö jatkaa toimintaansa itsenäisenä osakeyhtiönä ja liiketoimintayksikkönä UTU-konsernissa. -Kauppa on osa aktiivista kasvustrategiaamme ja esimerkki nopeasta reagoinnista, joka on mahdollista UTUn kaltaisessa perheyrityksessä, Nina Sarén kertoo.

vielä enemmän kuin minä. Ja se on oikein hyvä niin, Seppo Siivola painottaa. − Onnistunut sukupolvenvaihdos edellyttää luopuvalta osapuolelta vastuun antamista. Samanaikaisesti vastuun antamisen rinnalla on todella hienoa, että Seppo on edelleen jäsenenä hallituksessa tuomassa jatkuvuutta ja aina valmiina auttamaan ja tukemaan. Emme ole kertaakaan olleet sellaisessa tilanteessa, jossa hän olisi ohjeistanut miten pitää toimia. Sen sijaan hän on antanut arvokasta taustatietoa ja jättänyt ratkaisut meille, Nina Sarén sanoo. UTUn historiaan mahtuu lukuisa määrä muutoksia: liiketoimintoja on ostettu ja toisista luovuttu. Neljännen polven omistajat lupaavat pitää huolta yhtiöstä ja luotsata sitä muutosten läpi. − Jatkuvuus on hieno arvo, Suomessa on hyvin rajallinen määrä näin vanhoja yrityksiä. Ydinkysymys on, että me omistajina haluamme tulevaisuudessakin olla ylpeitä UTUsta ja auttaa sitä kehittymään ja muuttumaan. Tähtäämme seuraavaan sataan vuoteen.

SEPPO SIIVOLA • UTUn toimitusjohtaja 2003–2011 • Tuli yritykseen vuonna 1988, sitä ennen 15 vuotta vakuutus- ja pankkialalla

PERHEYRITYS 3 · 2015  11

LYHYESTI

Alexander Bargum nousi EFB:n hallitukseen Perheyritysten liiton entinen varapuheenjohtaja, Algol Oy:n toimitusjohtaja Alexander Bargum on valittu European Family Businesses-edunvalvontaorganisaation hallituksen jäseneksi. EFB:n jäseninä ovat Euroopan unionin jäsenmaiden kansalliset perheyritysten edunvalvontajärjestöt. EFB:n hallituksen puheenjohtajaksi nimitettiin Alfonso Libano (Espanja) ja varapuheenjohtajaksi Udo Vetter (Saksa). Kunniapuheenjohtajaksi nimitettiin järjestön entinen puheenjohtaja Roger Pedder (Englanti). Hallituksen muut jäsenet ovat Luc Darbonne (Ranska), Ingrid Faber (Hollanti), Tamas Kurti (Unkari) ja Petar Mandjoukov (Bulgaria). EFB:n tavoitteena on edistää perheyritystietoisuutta Euroopan unionin instituutioissa sekä valvoa perheyritysten etuja Brysselissä. EFB on vaikuttamassa elinkeinopoliittiseen kehitykseen, joka nykyistä voimakkaammin kannustaisi pitkäjänteiseen yrittäjyyteen. Jopa 70–80 prosenttia Euroopan yrityksistä on perheyrityksiä. EFB:llä on vahva asema perheyritysasioiden asiantuntijana eurooppalaisessa päätöksenteossa.

Pohjola Rakennus Oy:lle Kultainen Nuija hyvästä hallitustyöstä Pohjola Rakennus Oy:n konsernijohtaja Juha Metsälä otti vastaan yhtiölle myönnetyn Kultainen Nuija -palkinnon Kauppalehden Kasvajat-kiertueella. Palkinto jaetaan vuosittain osoituksena yrityksen hyvästä hallitustyöstä. – Palkinto on erittäin mieluinen. Olen uskonut hyvään hallitustyöhön lähes Pohjola Rakennus Oy:n perustamisesta lähtien sekä panostanut vahvasti sen kehittämiseen, Juha Metsälä totesi. Kultainen Nuija palkittavilta edellytetään, että yrityksen avautuminen ja hallitustyön tuloksellisuus ovat keskeisesti vaikuttaneet esimerkiksi yrityksen hyvään kasvuun, onnistuneeseen strategiaan, uudistumiseen ja kansainvälistymiseen. Juha Metsälä perusti perheyhtiönä toimivana Pohjola Rakennuksen 1989 Tampereella. Nyt konserniin kuuluu emoyhtiö ja neljä tytäryhtiötä. Pohjola Rakennus -konsernin emoyhtiön hallituksessa on tällä hetkellä Juha Metsälän lisäksi neljä muuta henkilöä, jotka kaikki ovat yhtiön ulkopuolisia asiantuntijoita.

12

PERHEYRITYS 3 · 2015

Eva Ahlströmin säätiö teki merkittävän lahjoituksen Unicefin hätäapuun Eva Ahlströmin säätiö on lahjoittanut 100 000 euroa Unicefin hätäapuun. – Haluamme kantaa osamme yhteiskuntavastuusta ja haastaa myös muut tekemään samoin. Koska sitten auttaisimme, jos emme nyt, toteaa Maria Bondestam, Eva Ahlströmin säätiön hallituksen puheenjohtaja. Eva Ahlströmin Säätiö perustettiin keväällä 2010 Eva Ahlströmin naispuolisten jälkeläisten toimesta. Noormarkussa vaikuttaneet Eva ja tehtailija Antti Ahlström olivat merkittäviä lahjoittajia 1800-luvun jälkipuoliskolla ja 1900-luvun alussa. He osoittivat suurta sosiaalista vastuuta tukemalla koulutusta, terveydenhoitoa ja kulttuuria Säätiön perustajien idea on jatkaa esivanhempiensa viitoittamaa tietä. Eva Ahlströmin Säätiö on yleishyödyllinen, humanitaarisesti suuntautunut säätiö, joka keskittyy hädässä olevien naisten, lasten ja nuorten tukemiseen. Maailmassa on tällä hetkellä 30 miljoonaa pakenevaa lasta – enemmän kuin koskaan toisen maailmansodan jälkeen. Tällä hetkellä suurimman vastuun pakenevista lapsista kantavat konfliktimaiden naapurimaat. Esimerkiksi Libanonissa on nyt enemmän syyrialaisia pakolaislapsia kuin mitä Libanonissa on koulupaikkoja omille lapsille. Syyrian rajalla Libanonin Bekaan laaksossa joka toinen asukas on pakolainen, ja hätäapua tarvitsee koko yhteisö. –  Hätäavulla lapset pidetään hengissä, mutta he saavat myös mahdollisuuden kehittyä ja kasvaa ehjiksi aikuisiksi kriisistä huolimatta. Maailmalla ei ole varaa menettää kokonaista sukupolvea, tulevaa alueen vakauden rakentajaa, sanoo Inka Hetemäki, Suomen Unicefin ohjelmajohtaja. – Pakolaiskriisin syihin puuttuminen on ainoa kestävä tapa hoitaa sitä. Yrityksillä ja muilla kykenevillä tahoilla on nyt hyvä hetki toimia konkreettisesti arvojensa mukaisesti, Bondestam sanoo. Unicef tarvitsee tälle vuodelle noin 903 miljoonaa dollaria eli noin 807 miljoonaa euroa hätäapuohjelmiensa toteutukseen yksin Syyriassa ja lähialueella. Summasta on koossa alle puolet. YK-asemastaan huolimatta Unicef saa kaikki varansa vapaaehtoisina lahjoituksina.

LYHYESTI

Edelläkävijät kehittävät yritysvastuuta kunnianhimoisesti Suomalaiset yritykset jakautuvat yritysvastuussaan entistä selvemmin kahteen kastiin: paikallaan polkijoihin ja edelläkävijöihin. Veroraportointi on edelleen kirjavaa, mutta yhä useampi yritys raportoi veroistaan aiempaa avoimemmin. Tiedot ilmenevät Suomen laajimmasta yritysvastuututkimuksesta, PwC:n yritysvastuubarometristä, jossa selvitettiin jo kuudetta kertaa suomalaisten yritysten yritysvastuun tilaa. Edelläkävijät kehittävät yritysvastuutaan kunnianhimoisesti. Samalla ne pyrkivät turvaamaan kestävän kasvun sekä takaamaan sijoittajien kiinnostuksen. Näille yrityksille yritysvastuu merkitsee uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia, tehokkuuden kasvua ja sitä kautta kustannussäästöjä. Toisaalta yritysvastuusta raportointi on muuttunut minimivaatimukseksi, josta ei haluta tinkiä, vaikka kaikesta muusta säästettäisiin. Tutkimuksen mukaan yhä useampi yritys vastaa odotuksiin avoimemmasta veroraportoinnista, mutta verojalanjäljen raportoinnin aloittaminen ja tiedonkeruun organisoiminen voi olla vaikeaa. Verojalanjäljen raportoivien yritysten lukumäärä on kasvanut noin 50 prosenttia viime vuodesta. Verojalanjäljestä raportoi nyt kaikkiaan 52 suomalaista yhtiötä. Julkinen verokeskustelu sekä muiden esimerkit lisäävät raportointia entisestään – paineet avoimeen raportointiin voimistuvat vuosi vuodelta. Samaan aikaan standardoituneesta markkinatrendistä ollaan vielä raporteissa kaukana. Toisaalta raporttien tulisikin auttaa yrityksiä niiden yksilöllisissä tilanteissa ja niiden veropositioiden läpinäkyvässä avaamisessa eikä niinkään tietyn standardin täyttämisessä. -Veroraportointia ei kuitenkaan kannata tehdä vain ulkoisia sidosryhmiä ajatellen. Parhaimmillaan kokonaisverojalanjäljen ymmärtäminen tuo myös sisäisesti lisätietoa päätöksentekoon, sanoo PwC Suomen vero- ja lakipalveluiden johtaja Petri Seppälä. PwC:n yritysvastuubarometriä 2015 varten arvioitiin yhteensä 579 suomalaista yritystä ja organisaatiota: Talouselämä 500 -listan yritykset ja 79 muuta yritystä tai julkista organisaatiota. Tarkemmin arvioitiin 157 yritysvastuun tietoja julkaisevaa yritystä. Arviointi koskee vuoden 2014 julkisesti raportoituja tietoja yritysten verkkosivuilla, yritysvastuuraporteissa ja vuosikertomuksissa. Barometri on luettavissa kokonaisuudessaan: www.pwc.fi/yritysvastuubarometri

MITTAA YRITYKSESI

ASIAKAS

JALANJÄLKI

Tee asiakaslähtöisyydestä kilpailuetu nostamalla asiakkaat toiminnan keskiöön. Jo yli 200 yritystä on mitannut asiakkaidensa jättämän jäljen toimintaansa. Tulosten perusteella kehityskohteet löytyvät yhdessä. Mittaa oman yrityksesi asiakaskeskeisyys osoitteessa asiakasjalanjalki.fi

SEK LOYAL ASIAKKUUS ON ASENTEEMME

PERHEYRITYS 3 · 2015  13

NEEA KETTUNEN PL:N ARKISTO

&

SYVYYTTÄ KETTERYYTTÄ Perheyrittäjyys ja startup-yrittäjyys kulkevat toisinaan käsi kädessä. Sari Hyökyvaaralla, Petri Tuomelalla, Timo Ketosella, Tom Kaislalla ja Pekka Suomisella on kokemuksia molemmista.

14

PERHEYRITYS 3 · 2015

Miksi perustit startupin? Sari Hyökyvaara: Halusin tehdä jotain omaa ja yrittäminen tuntui luonnolliselta vaihtoehdolta. Idea Lifemonitorista syntyi sattumalta ulkomailla asuessani. Olin tekemisissä terveydenhuollon sektorin kanssa ja hyvinvoinnin ja terveyden alalta oli perheyrityksemmekin kautta kertynyt osaamista. Idea ei jättänyt minua rauhaan, ja kypsyttelin ajatusta mielessäni reilun vuoden verran. Pohdin aidosti, että rohkenenko lähteä kehittämään tätä liiketoimintapotentiaalia tyhjästä. Lopulta kuitenkin uskalsin ottaa rohkean hypyn startup-maailmaan. Petri Tuomela: Halusimme helpottaa korkeakouluopiskelijoiden työllistymistä oikeiden yritysprojektien kautta. Syntyi ajatus korkeakoulujen ja yritysten yhteistyöpalvelusta, josta on myöhemmin kasvanut myös korkeakoulutettujen osaamisen markkinapaikka. Palvelumme tarjoaa yrityksille kevyen ja nokkelan kanavan tehdä yhteistyötä korkeakoulujen kanssa sekä kilpailuttaa omia projekteja korkeakoulutetuilla ympäri maailmaa. Timo Ketonen: Tilastollinen faktahan on se, että pk-yritykset työllistävät eniten suomalaisia, ja sitenhän startupin perustaminen on Suomen kasvun luomista. Usein silloin, kun on uusia ideoita ja tarvitaan tuoretta otetta, on tietyllä tavalla helpompi perustaa uusi yritys, kuin lähteä luomaan vanhan pohjalta uutta. Startupin perustaminen kokonaisuudessaan ei tietenkään ole yksioikoisen helppoa, mutta uusien innovaatioiden kehittämisessä puhtaalta pöydältä aloittaminen usein helpottaa prosessia. Henkilökohtaisella tasolla start-

upien nopeatempoinen toiminta pitää minut vireänä ja mieleltäni nuorena. Miten perheyritystaustasi vaikuttaa omaan startup-yrittäjyyteesi? Petri Tuomela: Meidän perheyritys Osmatic Oy tarjosi ainutlaatuisen mahdollisuuden kokeilla omia kannuksia heti yliopiston jälkeen. Vaikka sukupolvenvaihdokseen ei vielä tuolloin oltukaan kypsiä, niin reilun vuoden aikana tuli kasvettua ja opittua paljon. Nyt kun on rakentanut omaa yritystä tyhjästä, osaa kunnioittaa isän duunia ja saavutuksia ihan eri tavalla. Myös pikkuveli Henri oli Me2wessä kesätöissä ja sisko Paula on suunnitellut meidän tulevan toimiston. Me2we:tä voidaankin pitää nuorena perheyrityksenä. Timo Ketonen: Yrittäjyyteni on verenperintöä. Isoäitini, isäni ja äitini olivat kaikki yrittäjiä. Yrittäjyys on kiinnostanut minua aina, samoten kuin uuden luominen. Omat vahvuuteni ovat ehdottomasti uuden liiketoiminnan kehittämisessä ja uusien ideoiden täytäntöönpanossa, vaikka valitettavasti kokemusta on kertynyt myös vanhojen yritysten saneeraamisesta. Sari Hyökyvaara: Koen, että taustani on vaikuttanut hyvinkin vahvasti omaan yrittäjyyteeni. Kynnys lähteä yrittäjäksi oli varmasti matalampi sen vuoksi, että olen kasvanut yrittäjäperheessä. Toki olisin voinut löytää palon yrittäjyyteen muutakin kautta, mutta uskon, että minun tapauksessani yrittäjyys tuntui omalta jutulta juuri oman perheen yritystaustan vuoksi.

TOM KAISLA • syntynyt 1974 • henkilöstöpalvelualan Eilakaislan toimitusjohtaja • Eilakaisla yhteistyössä Me2We-startupin kanssa

SARI HYÖKYVAARA • syntynyt 1978 • hyvinvointia tukevien yritysten emoyhtiö The Orange Companyn hallituksen jäsen ja seuraajapolven edustaja • startup-yritys Lifemonitorin perustaja • Lifemonitor on työhyvinvointipalveluja kehittävä yritys, joka hyödyntää uusinta teknologiaa palveluratkaisuissaan.

PEKKA SUOMINEN • syntynyt 1976 • puutuotetoimialan teknologia- ja palveluyritys Rauten hallituksen jäsen ja seuraajapolven edustaja • sijoittanut muutamiin startup-yrityksiin

TIMO KETONEN • syntynyt 1964 • viestintäkonserni TS-Yhtymän hallituksen jäsen ja seuraajapolven edustaja • startup-yritys Plantuin hallituksen puheenjohtaja • Plantui on älypuutarha, joka kasvattaa kasvit valmiista siemenkapseleista vesipumpun ja led-valon avulla.

PETRI TUOMELA • syntynyt 1984 • konepajateollisuuden maahantuontiyrityksen Osmaticin seuraajapolven edustaja • startup-yritys Me2We:n perustaja • Me2We on virtuaalialusta, joka tuo akateemisen osaamisen yritysmaailman ulottuville selaimessa toimivan yhteisöpalvelun kautta.

PERHEYRITYS 3 · 2015  15

Perheyritys

= Yritysmuoto, jossa äänivaltaenemmistö on välillisesti tai välittömästi luonnollisella henkilöllä, hänen puolisollaan tai sukulaisellaan, ja jossa vähintään yksi suvun jäsen on mukana yrityksen johdossa tai hallinnossa. Listatussa yrityksessä perheyrityskriteerit täyttyvät silloin, kun osakekannan omistavalla henkilöllä, hänen perheellään tai sukunsa jäsenellä on 25 % osuus yhtiön äänivallasta, ja kun välillinen äänivalta on suvun määräysvallassa.

Startupyritys

= Nuori, nopeaa ja voimakasta kasvua tavoitteleva, tilapäinen yritysmuoto, joka etsii mahdollisuutta mullistaa tietyn alan markkinat innovatiivisella liikeidealla.

16

PERHEYRITYS 3 · 2015

Mitä pitkän linjan perinteiset perheyritykset voivat oppiastartupeilta? Entä toisinpäin, mitä nuoret startupit voivat oppia perheyrityksiltä? Tom Kaisla: Opittavaa pitää olla kaikessa toiminnassa aina, oli yrityksellä historiaa 40 tai 100 vuotta. Jos ei jatkuvasti pyri oppimaan uutta, niin kyllä liiketoiminta metsään menee aika nopeasti. Isompien yritysten on välillä yllättävän haastavaa laittaa sisäisesti pystyyn uusia kehitysprojekteja. Pienenkin hankkeen toteuttamiseen saattaa suuryrityksessä tuhlaantua 2-3 vuotta, kun startup-hengellä sama tehtäisiin puolessa vuodessa. Timo Ketonen: Mielestäni perinteiset perheyritykset voisivat oppia startupeilta tiimin innostamista. Startupien pitää olla ketteriä ja matalia, sillä niissä asiat etenevät yleensä vauhdilla. Startupeissa nopeat kokeilut ovat arkipäiväisiä, toisin kuin perheyrityksissä. Yleisestikin perheyritykset ovat hitaampia toiminnoissaan. Startupit taas voisivat ottaa opiksi perheyritysten pitkäjänteisyydestä. Molemmissa yritysmuodoissa tärkeää olisi kuitenkin ydintiimin lisäksi osaava ja monipuolinen hallitus. Monissa perheyrityksissä hallituksen jäseninä on pelkästään perheenjäseniä, eikä se tietenkään ole millään lailla väärin. Mutta itse pidän tärkeänä sitä, että hallituksessa on esillä erilaisia näkemyksiä väeltä, jotka edustavat erilaisia aloja. Sari Hyökyvaara: Perinteiset perheyritykset voisivat mielestäni kokeilla rohkeammin uusia juttuja, silläkin uhalla, että välillä epäonnistutaan. Kaikista ajatuksista ja innovaatioista ei välttämättä tarvitse syntyä kaupallisia, täydellisiä ja konkreettisia asioita. Rohkea ajattelu voi synnyttää muutakin. Tietenkään isot, perinteiset perheyritykset eivät käytännön syistäkään voi toimia täysin samalla tavalla kuin startupit, mutta startup-kulttuuria ja -ajatusmaailmaa voidaan hyödyntää perheyrityksissäkin. Startupeille voisi olla hyödyksi perheyrityksille ominainen syvä arvomaailma. Tietenkin kaikki riippuu paljon yrityksen tavoittelemasta tulevaisuudesta. Yleinen päämäärä startupeilla on ehkä se, että pyritään kasvamaan nopeasti ja myymään yritys sitten pian eteenpäin. Mutta jos tavoitteena ei kuitenkaan ole myydä yritystä heti eteenpäin, niin sitten sellaista jatkuvuutta ja positiivista arvomaailmaa voisi hyödyntää startupin sisäisen kulttuurin rakentamisessa. Pekka Suominen: Startupien kevyt kokeile-

miskulttuuri voisi piristää perinteisten perheyritysten toimintaa. Vanhemmissa ja suuremmissa yrityksissä uuden kokeileminen ja tapojen muuttaminen on toki haastavampaa kuin nuorissa, ketterissä startupeissa, mutta se ei kuitenkaan ole mahdotonta. Startupit voisivat vastavuoroisesti saada kokeneilta perheyrityksiltä oppia esimerkiksi hallitustyöskentelyyn. Usein startupien hallituksiin haetaankin kokeneita yrittäjiä, jotka ovat kulkeneet kasvamisen ja laajentumisen polun. Yhteistyön avulla molemmat yritysmuodot voisivat napata parhaat palat sieltä toisen maailmasta. Miksi sijoittaa startupiin? Sari Hyökyvaara: Katson tätä aina työllistämisnäkökulmasta. Sekä startupeilla että perheyrityksillä on mahdollisuus työllistää. Jos startup saa lisää resursseja, yritys voi luonnollisesti kasvattaa toimintaansa ja siten työllistää ja luoda uutta osaamista. On motivoivaa, kun pienikin yritys saa työllistettyä ihmisiä. Ja siitähän hyötyy koko yhteiskunta. Tom Kaisla: Me ollaan perinteisestikin mukana monessa ja kiinnostuneita uusista jutuista, joita tulee vastaan. Tässä Me2We-tapauksessa tavoittelemme Eilakaislan kanssa selkeästi tietynlaista synergia-etua. Toki ennen kaikkea on kyse siitä, että Me2We:n idea on hyvä, ja kun kuulostelee maailmaa, niin tällaiselle palvelulle on varmasti kysyntää ja tarvetta. Eilakaislakin tarvitsee entistä enemmän nimenomaan sähköisiä kumppaneita liiketoiminnan tueksi. Pidemmällä aikavälillä pyrimme rakentamaan kumppaniverkostoa myös kansainvälistymisen näkökulmasta. Timo Ketonen: Suomi ei nouse ilman uusia yrityksiä. Sijoittamalla startupiin voi tehdä hyvää ja edesauttaa uusien kasvuyritysten kehittymistä ja siten myös Suomen kasvua. Toki startupeihin sijoittamisessa on aina isot riskit. Mutta yritettävä on. Pekka Suominen: Startupit luovat uusia mahdollisuuksia, innovaatioita, työpaikkoja ja siten toivottavasti myös tuottoa. Sijoittamalla startupiin raha kehittää jotakin, toisin kuin esimerkiksi kiinteistöihin sijoittamisessa. Suomessa verottaja kannustaa sijoittamaan helppoon ja turvalliseen, mikä on sinänsä vähän ristiriitaista. Sellaiset sijoitukset eivät yhteiskunnallisesti hyödytä ketään. Startupeilla on mahdollisuus luoda kasvua Suomeen. Ja sitä tarvitaan.

KOLUMNI

Asiakas on tärkein Perinteisesti vallalla tarkoitetaan kykyä saada joku tai jotkut tekemään jotakin ja estää joku ja jotkut tekemästä jotakin. Valta perustuu usein asemaan. Valta on joko saatua tai ansaittua. Jos valtaa käytetään epäoikeudenmukaisesti tai jos se edes koetaan epäoikeudenmukaiseksi, syntyy vastavoima. Valtaan päästään enää harvoin pelkän omistuksen nojalla. Kokemuksella ja osaamisella on tärkeä rooli vallan saamisessa. Kenellä yrityksissä on todellista valtaa? Ketkä ratkaisevat, miten yritykset toimivat? Väitän, että nykyaikana tärkein vallankäyttäjä on asiakas eli usein lopullinen kuluttaja. Toki toimintavaltaa on omistajilla, johdolla, henkilöstöryhmillä ja yritysten ulkopuolisilla tahoilla, joita edustavat esimerkiksi julkinen valta ja ammattiyhdistysliikkeen valta. Asiakkaan valta on korostunut globaalissa taloudessa. Asiakas valitsee ja äänestää ostokäyttäytymisellään. Ainutkertaisen liikeidean avulla yritys voi hetkellisesti käyttää valtaa ohjaamalla asiakasta ja tarkentamalla omia tavoitteittaan. Tällaisen monopolistisen vallan kesto on vuosi vuodelta lyhentynyt ja lyhentyy edelleen. Jos toimintaa ei rakenneta asiakaslähtöisesti, yrityksen ja sen johdon valta jää kestoltaan hyvin lyhyeksi. Valtiovallalla on lainsäädäntövaltaa. Yhdentyvässä Euroopassa tämäkin valta on vähentynyt tai oikeammin keskittynyt EU:n yhteisvallaksi. Myös ammattiyhdistysliike on vienyt valtaa parlamentilta. Ammattiyhdistyksillä oli oma tärkeä roolinsa yhteiskunnan ja työympäristön kehittyessä sotien jälkeen. Tämäkin valta-asetelma on murroksessa. Ammattiyhdistysliike on jämähtänyt paikoilleen, vaikka työn luonne ja työympäristö ovat muuttuneet. Ammattiyhdistyksistä on tullut työelämän ja kilpailukyvyn kehittymisen jarru. Työntekijät ovat palveluyhteiskunnassa yrityksen tärkein voimavara. Yritykset kilpailevat hyvistä työntekijöistä eikä työntekijöiden edunvalvontaan tarvita entisenkaltaista ammattiyhdistystä. Tässäkin asiassa todellinen vallankäyttäjä on asiakas, joka pakottaa yrityksiä panostamaan työntekijöihin. Vain työntekijöihin panostamalla yrityksen toiminta turvataan ja yritys kehittyy kilpailukykyiseksi. On myös muistettava, että työntekijä on kuluttaja ja asiakas muissa yrityksissä. Oma valtansa on tietysti medialla. Tämänkin vallan muoto on muuttunut asiakkaiden mukana. Tiedotusvälineillä on kuninkaansa eli asiakkaat. Yhteiskunnan muuttuessa tiedotusvälineet ovat muuttuneet ja monet valtakeskittymät ovat joutuneet rakentamaan toimintansa uuteen muotoon. Ne, jotka ovat hyväksyneet ympäristön muutoksen ja asiakkaiden odotusten muutokset, ovat selvinneet rajusta murroksesta parhaiten. Suomen taloudellinen tilanne on huonompi kuin osaamme edes kuvitella. Nyt ei ole aika valvoa ”saavutettuja etuja”, vaan pelastaa Oy Suomi Ab. Suomi tarvitsee yrityksiä, jotka ottavat hallittua riskiä ja investoivat. Vain näin syntyy uusia työpaikkoja. Digiaika edellyttää suuria investointeja. Ja jotta yritykset pystyvät hyödyntämään investoinnit, panostavat he työntekijöihin ja kilpailevat heistä. Kentältä tulleet viestit todistavat mielestäni tämän muutoksen puolesta. HEIKKI KOVANEN Kirjoittaja on Perheyritysten liiton hallituksen puheenjohtaja

PERHEYRITYS 3 · 2015  17

Keskustelunavaus OTA KANTAA LIITON FACEBOOK-SIVULLA!

Viisas valta vahvistaa tulosta LÄHTÖKOHTA Valta nähdään usein vain omistajien tai johdon päätösvaltana. Valtaa käyttää kuitenkin jokainen meistä omassa tehtävässään ja sosiaalisissa suhteissaan, kukin eri keinoin. Valta ilmiönä on suhde – meillä on tai ei ole valtaa suhteessa toiseen ihmiseen, sen mukaan onko toinen meistä jossain suhteessa riippuvainen. Valta nousee tehtävästä, asiantuntijuudesta, verkostoista tai persoonasta. Se voi esiintyä päätösvaltana, vaikutusvaltana, arvovaltana.

kritiikkiä ei haluta kuulla. Innostusta ja sitoutumista tukeva, suora ja aito dialogi on mahdollista vain avoimessa ja luottamuksellisessa ilmapiirissä.

Vääristyneen vallankäytön vaikutukset näkyvät työyhteisössä luottamuksen ja innostuksen puutteena ja sitä kautta myös yrityksen tuloksissa. Oikeudenmukainen, vastuullinen vallankäyttö vahvistaa luottamusta ja sitoutumista, hyvinvointia ja työn tuloksellisuutta. Siksi vallasta pitäisi puhua avoimesti samoin kuin muistakin johtajuuteen liittyvistä ilmiöistä.

Jotta vallankäyttö ja päätöksenteko olisi läpinäkyvää, tulisi sekä rakenteiden että omistajien ja operatiivisen johdon roolien olla selkeät ja arjen toiminnan johdonmukaista. Valtaa käytetään vastuullisesti kehittämällä hyviä johtamiskäytäntöjä ja arvostavaa, myönteistä ilmapiiriä.

HUOMIOITAVAA Vallankäytön taustalla on erilaisia motivaatiotekijöitä. Jokaisen valta-asemassa olevan tulisi kysyä itseltään, mikä on hänen pohjimmainen motiivinsa. Onko kyse halusta edistää asioita vai statuksen osoittamisesta? Kumpi kiinnostaa enemmän – johtamispositio vai johtamistyö? Kysymys on tärkeä. Omistajien ja johdon asenne siihen määrittää ratkaisevasti koko toimintakulttuuria.

Yhteisössä käytettävä kieli on yksi vallan väline – puhutaanko asioista niiden omilla nimillä vai pitääkö pysyä ”virallisessa totuudessa”. Manipuloiva kielenkäyttö saa nopeasti innostuksen kuihtumaan. Kehittyminen on vaikeaa, jos

RATKAISU Ihmiset hyväksyvät helposti vastuullisen vallankäytön; he itse asiassa odottavat sitä, koska se synnyttää selkeyttä ja ennustettavuutta. Vaikeatkin päätökset voidaan hyväksyä, jos luottamus on kohdallaan.

Vallan jakaminen, osallistaminen päätöksentekoon ja vaikuttaminen omaa työtä koskeviin asioihin alkaa olla yleinen odotus. Sen pitää kuitenkin olla aitoa – harva asia tuhoaa luottamusta yhtä pahasti kuin näennäisdemokratia, jossa henkilöstö voi kyllä osallistua, mutta ei tule kuulluksi. Tämä näkyy myös haluttomuutena ottaa kantaa ja passiivisuutena kehittämisen suhteen. YHTEENVETO Viisaalla vallankäytöllä voidaan vahvistaa positiivisia tuloksia. Epäkypsä vallankäyttö kuten vallankäyttäjän ylimielisyys tai erivapauksien ottaminen taas tuhoaa niitä. Jos kokemus oikeudenmukaisuudesta kärsii, on turha odottaa sitoutumista. Kypsä johtajuus ei ole valtaan rakastumista vaan sen käyttämistä kokonaisuuden eduksi.

Tuovi Haikala (FM, Certified Business Coach ACC), toimii johdon konsulttina Novetos Oy:ssä.

18

PERHEYRITYS 3 · 2015

CapMan – Kokenut kasvukumppani CapMan kuuluu Pohjoismaiden ja Venäjän johtaviin pääomasijoittajiin. Jo yli 25 vuoden ajan CapMan on ollut mukana kehittämässä useita yrityksiä luomalla niille pysyvää lisäarvoa kasvun, kannattavuuden parantamisen ja strategisen aseman vahvistamisen kautta. Helsinki | Stockholm | Moscow | Luxembourg | London

www.capman.com

SEURAAJAT

Sarjassa PL:n jäsenyritysten nextit eli seuraajasukupolven nuoret kertovat suhteestaan perheyritykseen.

MILLA LAPPALAINEN VESA LAITINEN

Kiinnostunut ja kiitollinen Ahlströmin viidenteen sukupolveen kuuluva Alexander Ljungqvist on varttunut maalla ja paiskii töitä omalla puuverstaallaan, mutta vetää välillä puvun päälle.

”Isä on opettanut minulle paljon eri käsitöitä sekä maalaisjärkeä. Äidiltä olen oppinut enemmän esimerkiksi sosiaalista puolta ja korrekteja käytöstapoja, niin että voin istua hienossakin seurassa haarukka ja veitsi oikeissa käsissä. Vanhempani erosivat, kun olin neljävuotias. Isä oli kuitenkin aina maatilalla tekemässä esimerkiksi peltotöitä. Ilman isää äidin maatila Rilax ei olisi läheskään yhtä hieno, kuin mitä se on tänä päivänä. Rilaxin viereinen tila, Ängvik, on isän omistama. 13-vuotiaana huomasin, että kirjekuorissa on aina sama logo. Siitä ymmärsin ensimmäisen kerran, että perheessä on yritys. Ahlströmiltä tuli myös joka vuosi joululahja. Kun olin nuori, yrityksen olemassaolo ei juurikaan näkynyt arjessa. Silloin kun isoäiti oli käymässä, keskustelimme ruokapöydässä yrityksestä: kuka oli vaihtunut missäkin hallituksessa, jos oli tehty isompia sijoituksia ja miten yrityksillä ylipäätänsä menee.

yhteen hitsautunutta sukua. Se johtuu ainakin osittain Noormarkusta. Noormarkku on ensimmäinen ruukki, jonka Antti Ahlström osti. Hän rakensi sinne talot itselleen ja lapsilleen. Se on säilynyt suvussa yli 140 vuotta ja se on aina yhdistänyt meidät. Kaikki on kutsuttu kaikkiin tilaisuuksiin, eikä mitään pimitetä.

”Välillä tuntuu, että olen velkaa yritykselle, kun olen saanut siltä niin paljon. Koen, että olemalla mukana ja auttamalla voin maksaa sitä velkaa takaisin.”

Olen iloinen ja kiitollinen perheestäni. Moni suurperheen jäsen ja konsultti on sanonut, etteivät he ole ikinä nähneet näin tiiviisti

20

PERHEYRITYS 3 · 2015

Meillä on jokavuotinen joulujuhla, jossa 18-vuotiaat esitellään sukuun ensimmäisen kerran. Se oli minulle henkisesti todella iso hetki. Silloin huomasi, että on osa jotain isompaa. On siellä ollut vähän hermostunutkin, kun on päässyt moikkaamaan isoja herroja. Mutta he ovat aina sanoneet, että on

hienoa, että olet mukana. Minulle oli todella iso saavutus ja kunnia tulla valituksi suvun jäsenten joukosta yrityksen hallintoneuvostoon. Olin monta vuotta pyörinyt Ahlströmillä, ja joku oli kai huomannut, että siellä on yrityksistä kiinnostunut nuori mies. Meidän perheessä lapset ovat saaneet perheyrityksen osakkeita pienestä asti. Siitä huolimatta vanhemmat ovat aina pitäneet huolen, että jalat ovat pysyneet maassa. Välillä tuntuu, että olen velkaa yritykselle, kun olen saanut siltä niin paljon. Koen, että olemalla mukana ja auttamalla voin maksaa sitä velkaa takaisin. Isoisäni Fredjvid Borg oli Ahlströmin hallituksen puheenjohtaja yhdeksän vuotta. Kiinnostus ilmeisesti hyppäsi sukupolven yli häneltä. Se, että suvussa on yritys, on ollut valtava etu. Ahlström on avannut ovia, joihin minulla ei olisi muuten ollut mahdollisuutta. Olin 22-vuotias, kun perustin puuverstasyrityksen. Tein sitä, mitä asiakkaat halusivat: kenkätelineitä, sängynpäätyjä, pöytiä, kaikenlaista. Viimeiset muutamat vuodet olen panostanut enemmän puisten aurinkolasien valmistamiseen. Tulee heti parempi olo, kun astuu ovesta ulos ja ryhtyy hiomapaperien kanssa toimeen. Tällä hetkellä minulla on

ALEXANDER LJUNGQVIST

IKÄ 27 PERHEYRITYS Antti Ahlström Perilliset Oy, Ahlström Capital Oy KOULUTUS Sähköinsinööri AMMATTI Yrittäjä ASUU Kirkkonummella TYÖSKENTELEE ”Välillä it-yrityksessäni, välillä uusimman start-upin kanssa ja välillä kotitilalla.” KESKEN ”Olen vuoden työstänyt humidooria eli sikarilaatikkoa itselleni. Aikaa on ollut liian vähän.” HAAVEILEE ”Toivon, että ehtisin elämäni aikana matkustaa jokaiseen maahan.”

neljä yritystä, joita olen ollut mukana perustamassa. Firmojen kanssa jokainen päivä on erilainen. Aamulla saatan olla puusepänverstaalla likaiset duunivaatteet päällä ja iltapäivällä olen puku päällä esimerkiksi Etelä-Esplanadilla. En ikinä viihtyisi rutiinitöissä kahdeksasta neljään. Jos asiakas on tilannut jotain, niin teen sen vaikka sunnuntaina. Tahdon tavata uusia ihmisiä ja vaihtaa maisemia. Tosin puuverstaallanikin on aina samat seinät. Yksi maalla asumisen ja yrittäjyyden hienoimmista puolista on se, että jos niin päättää, voi laittaa hanskat naulaan ja vaikka lähteä metsästämään. Lähivuosina kotitilallamme tehdään sukupolvenvaihdos. Isän maatilalla meidän sukua on asunut 1700-luvulta alkaen. Toivon, että se pysyy perheessä tulevaisuudessakin. On kiva tietää, että on juuria jossain.”

Alexander Ljungqvistin arki täyttyy neljän eri yrityksen töistä.

PERHEYRITYS 3 · 2015  21

ILMIÖ SINI SUOMALAINEN

REETTA MARTIKAINEN

Infrastruktuuriloikka otetaan nyt IT-ratkaisujen hyödyntämisessä monet kehitysmaat ovat jo maailman kärkeä. Kaupunkien ja talouden nopea kasvu pakottaa muutoksiin myös perinteisillä toimialoilla. Iisalmelainen Betonimestarit-ryhmä ja Nokialta ponnistava Molok ovat jo tarttuneet tilaisuuteen. Molempien kilpailuetu perustuu tehokkuuteen.

Betonimestarit muovaa osaltaan rakennusalan käytäntöjä Intiassa siirtämällä paikan päällä rakentamista elementtitehtaalle. Yrityksen perustaja, teollisuusneuvos Seppo Saarelainen kertoo Intiassa käytettävien rakennustekniikoiden olevan viisi vuosikymmentä suomalaisia jäljessä. Vanhat tekniikat, joilla tiilit poltetaan rakennustyömailla savesta, ovat käytössä samaan aikaan, kun kaupungit kasvavat valtavan nopeasti. Maailman kymmenestä nopeimmin kasvavasta megakaupungista kolme sijaitsee Intiassa – ja kuusi muutakin kehitysmaissa. Maassa, jossa sekä talous että väestö kasvavat, ovat rakentamisen kasvunäkymät huikeat. - Jos maailma pienenee suomalaisille, niin sama tapahtuu myös intialaisille. Myös alempi keskiluokka käyttää internetiä. Ihmiset tietävät, että asiat voivat olla paremmin ja vaativat samaa itselleen. Rakentamisen suhteen tilanne on se, että Mumbaissa romahtaa talo joka päivä. Intialaiset tuskin antavat sen jatkua, kertoo Betonimestarien hallintojohtaja Sirkku Saarelainen. Intiassa hallitus huolestui kaupunkien kasvun ja rakentamisnopeuden epäsuhdasta kymmenisen vuotta sitten. Hallitsematon kasvu johtaa kaupunkien slummiutumiseen ja aiheuttaa sosiaalisia ja ympäristöongelmia. Hallituksen ratkaisu ongelmaan oli nostaa rakentamistekniikan tasoa. Perustettiin ohjelma, jonka tavoitteena oli rakentaa edullisia asuntoja. Oh-

22

PERHEYRITYS 3 · 2015

jelmaan osallistuminen edellyttää intialaisilta yrityksiltä uuden tekniikan hyödyntämistä ja ulkomaista kumppania. - Näyttää siltä, että Intia ottaa kymmenessä vuodessa kiinni 50 vuoden takamatkan betonirakentamisessa, sanoo Seppo Saarelainen. Ohjelman tiimoilta aiemmin pääasiassa Suomessa ja Ruotsissa toiminut Betonimestarit-ryhmäkin sai useamman yhteydenoton yhteistyökumppaneita etsiviltä intialaisilta rakennus- ja metallialan yrityksiltä. Vuonna 2008 aviopari Seppo ja Sirkku Saarelainen tekivät ensimmäisen työmatkansa Intiaan. - Aluksi kiersimme Intiaa laitevalmistaja Elematicin kanssa. Nopeasti kävi selväksi, ettei laitteen myyminen riitä, vaan teknologian siirtämiseen tarvitaan kumppani. Näimme uskomattomia tilanteita, joissa aivan perusasiat olivat hukassa. Eräällekin työmaalle oli ostettu laitteet, mutta itse betoniasemaa ei oltu ymmärretty hankkia, kertoo Sirkku Saarelainen. Saarelaiset tapasivat kymmenen mahdollista kumppania ja valitsivat ne, jotka erottuivat osaamisellaan. - Molemmat kumppanimme Simplex ja Sarda ovat listattuina Mumbain pörssissä. Sarda on saman nimisen perheen perustama. Kumppanien kanssa perustettiin yhteisyrityksenä betonielementtitehdas Mumbain lähelle Khopoliin. Valtaosa rahoituksesta tuli paikallisilta kumppaneilta, tietotaito Betonimestareilta. Molemmat Saarelaiset ovat työskennelleet

hankkeen parissa tiiviisti itse. - Hyvien suhteiden luominen paikalliseen kumppaniin vie helposti vuoden, kaksi. Bisnes personoituu, ja intohimon on välityttävä asiakkaalle, kertoo Sirkku Saarelainen. Hankkeen jokainen vaihe on vienyt aikaa enemmän kuin Saarelaiset aluksi arvioivat. Projektin tavoite on kuitenkin motivoinut enemmän kuin nopeat voitot. Esimerkiksi tehtaan tontin ostaminen vei aikaa kaksi vuotta. - Meille sopivan tontin omistus oli pirstoutunut ja jouduimme ostamaan sen paloina. Olimme tehneet kymmeniä kauppoja, ja lopulta viimeisen tarvittavan palan myyjä pyysi korkeinta hintaa. Päädyimme maksamaan kompensaationa saman hinnan myös muille myyjille. Kun kaupat oli tehty, Sirkku vihittiin maan äidiksi ja seremoniassa pyydettiin rakentamista anteeksi kaikelta elävältä, Seppo muistelee. Kun hanke saattaa olla vireillä kymmenen vuotta ennen kuin rahaa tulee sisään, on palkkojen suhde tehokkuuteen mielenkiintoinen yhtälö. Suomalaisen insinöörin kustannus Intian komennuksella on noin 10-20 000euroa kuukaudessa. Paikallisen insinöörin kuukausipalkka on 400-700 euroa. Tehtaan ylösajovaiheessa opastusta tehtiin paljon myös puhelimitse ja videoneuvotteluissa. Hankkeen parissa työskenteli Saarelaisten lisäksi yksi suomalainen, lisäksi raaka-aineet testattiin Suomessa.

PERHEYRITYS 3 · 2015  23

Betonielementtien käyttö lisää radikaalisti rakentamisen tehokkuutta. Vaikka työkustannukset ovat Intiassa alhaiset, elementtien tuottaminen Betonimestarien tekniikka hyödyntäen lisää rakentamisen nopeutta ja volyymia niin paljon, että rakennuttajat voivat päästä jopa 15-kertaiseen nopeuteen. - Vierailu intialaisella rakennustyömaalla ei sovi herkkäsieluiselle. Naiset kantavat raskaita taakkoja ja lapset polttavat tiiliä, viikon jokaisena päivänä. Kun tekniikka kehittyy, työ siirtyy tehtaisiin ja vaatii koulutusta, kertoo Seppo Saarelainen. Betonimestarien tehtaalla toimitaan Suomen tehtaiden käytäntöjä paikallisesti mukaillen. Monella rakennustyömaalla palkka maksetaan illalla käteen, Betonimestarien tehtaalla huolehditaan veroista ja eläkemaksuista. Paikalliset tehtaanjohtajat ovat käyneet Suomen tehtailla oppimassa muun muassa työsuojelusta. - Tapaturmat vähenevät, työt kevenevät, ilmansaasteet vähenevät, työnteko tehtaassa suojaa auringonpaahteelta ja eikä enää keskeydy sateen tullen. Silti muutos pelottaa. Vallitsevat toimintatavat halutaan säilyttää, aivan niin kuin Suomessakin, tuskailee Saarelainen. Seppo Saarelaisella on vastaus myös siihen, miksi suomalaisia yrityksiä on kehittyvillä markkinoilla niin vähän. - Ollaan niin tyytyväisiä omaan olotilaan. Kiillote-

24

PERHEYRITYS 3 · 2015

taan mieluummin venettä kuin lähdetään tekemään uutta. Mahdollisuuksia rakennusyrittäjälle riittää: Suomessa toimii tällä hetkellä 70 betonielementtitehdasta, yli miljardin asukkaan Intiassa 18.

BETONIMESTARIT OY • Betonimestarit valmistaa betonirunkoja ja -elementtejä. • Sen liikevaihto vuonna 2014 oli 38 miljoonaa euroa ja työntekijöitä 155. Yhtiö on perustettu vuonna 1988 ja sen pääkonttori sijaitsee Kuopiossa. Yhtiöryhmään kuuluva Invest Saarelainen Oy on toimittanut betonielementtitehtaan Intiaan.

MOLOK TOIMII KAIKKIALLA MISSÄ LUONNONLAIT PÄTEVÄT Kaupungit ja rakentaminen kasvavat kehittyvissä maissa nopeammin kuin koskaan. Mutta Maailmanpankin* mukaan vielä nopeammin kasvavat kaupunkilaisten tuottamat jätemäärät. Ongelma on mahdollisuus jätteiden syväkeräysjärjestelmiä valmistavalle Molokille. Veikko Sallin vuonna 1991 perustama Molok on toiminut kansainvälisesti alusta alkaen. Sallin tytär Marja Hillis johtaa 1999 perustettua Molok North America -yhtiötä. Nyt kasvusuuntana ovat kehittyvät markkinat. 2012 Namibian suurin jätehuoltoyhtiö Rent-a-Drum aloitti Molokkien valmistamisen lisenssillä. - Vienti on vierihoitoa. On oltava pitempään läsnä markkinoilla, nuuskittava, opittava tuntemaan taus-

toja. Paikan päälle pitää rakentaa terminaali, palkata paikallisia, summaa Salli. Jokainen markkina on järjestäytynyt omalla tavallaan. Suomessa Molokin suurimpia asiakkaita ovat taloyhtiöt, Namibiassa ostajia ovat kunnat, Algeriassa hallitsevat jäteyhtiöt. Lopulta kuitenkin ratkaisee loppukäyttäjän tyytyväisyys ja sitä varten koko ketjun pitää olla kunnossa. - Johannesburgin Sowetossa unohdettiin hoitaa säiliön tyhjennys. Asukkaat päättivät toimia kuten ennenkin jätteiden kanssa ja sytyttivät säiliön sisällön tuleen. Tällaisten tapojen muuttuminen voi viedä sukupolven. Salli uskoo kuitenkin, että kehittyvillä markkinoilla kannattaa siirtyä suoraan tehokkaimpaan tekniikkaan jätehuollossakin. - Molokin etu on luonnonlakien hyödyntäminen. Syvässä säiliössä painovoima painaa jätteen tiiviiksi ja maa pitää sen viileänä. Näin jäte ei haise ja sen tyhjentämisväli on huomattavasti harvempi kuin maanpäällisten säiliöiden. Tähän saakka tuotteiden vienti Nokialta ympäri maailmaa on kannattanut. Jatkossa Salli uumoilee siirryttävän enemmän lisenssisopimuksiin. - Perusinfran hankinnoissa fiksut poliitikot suosivat oman maan tuotantoa. Namibiassa maahan-

tuontivero on 20-25 %. Siksi valmistus paikan päällä kannattaa, vaikka joitakin osia tuommekin Suomesta. - Namibia on pieni markkina, mutta se voi olla tie 50 miljoonan asukkaan Etelä-Afrikkaan. Voitot eivät tule täällä nopeasti, sanoo Salli.

MOLOK OY • Molok valmistaa jätteiden syväkeräysjärjestelmiä. Vuonna 1991 perustetun yhtiön liikevaihto vuonna 2014 oli 12,8 miljoonaa euroa ja henkilöstön määrä 44. Yhtiön Nokian tehtaan tuotannosta yli 70 prosenttia menee vientiin.

Sopimusta Rent-a-Drumin kanssa Molokilla edelsi osallistuminen Suomen Kuntaliiton ja ulkoministeriön yhteistyöohjelmaan, jossa selvitettiin jätehuollon kehittämistä Namibiassa. Salli suhtautuu vienninedistämisohjelmiin kuitenkin varauksella. - Matkoilla käy paljon porukkaa, joilla ei ole muuta tekemistä. Herrojen perässä kulkemalla ei kauppoja tule. Pitää olla aktiivinen ja herättää ihmisten mielenkiinto. Mikä sitten kahdeksatta kymmentä käyvää paljon kokenutta yrittäjää motivoi lähtemään Afrikkaan? Eikö Suomessa Hankoon uudenlaista venehallia rakennuttavalle Sallille veneen kiillottaminen ole vaihtoehto? - Meillä on tuote, jolla päästöt vähenevät. Olemme siitä ylpeitä. Ei tätä voi lopettaa!

SAARELAISTEN JA VEIKKO SALLIN EVÄSTYKSIÄ KEHITTYVILLE MARKKINOILLE -- Ole kärsivällinen ja valmis myös menettämään sijoittamasi pääoma. -- Alkuinvestointi on suomalaisten ratkaisuissa usein suurempi kuin kilpailijoilla. Näytä loppuasiakkaalle konkreettisesti, miten ratkaisu säästää heidän rahaansa. -- Mieti kokonaisuus alusta loppuun: perusinfrastruktuurinkaan suhteen mikään ei ole itsestään selvää. -- Kerro tekemisistäsi kotimaassa ja raota ovea myös muille suomalaisille toimijoille, se kääntyy molempien eduksi.

PERHEYRITYS 3 · 2015  25

Minä ja valta Viisi johtopaikalla vaikuttavaa pohtii vallan olemusta ja suhdettaan siihen.

EVELIINA TALVITIE VESA LAITINEN, , SAK, LEHTIUKUVA, MTV

26

PERHEYRITYS 3 · 2015

Toimintakyky ja diskuteeraaminen ”Meikäläisen sukupolvi on kasvatettu siihen, että valtaa käytetään suurten organisaatioiden kautta. Päämääränä useimmiten oli työpaikka isossa firmassa tai instituutiossa. Kun sain väitöskirjani valmiiksi, koin Suomen Pankin mielenkiintoisena vallan keskittymänä. Se oli ensimmäinen kokemus vallasta, vaikka työskentelinkin siellä vain pienenä ekonomistina. Keskuspankit ovat rahan nimellisen arvon varjelijoita. Kriisin seurauksena niiden valtaa on laajennettu myös reaalisen puolelle. Keskuspankkien pitää toki selittää tekemisensä poliitikoille jälkikäteen, mutta ne ovat päätöksissään riippumattomia poliitikoista. 1990 -luvun lopulla Suomen Pankissa valta myös näkyi. Johtokunta ajeli isoilla autoilla ja toiminta oli muutenkin kehystetty vallan symboleilla. Sittemmin tehokkuusajattelu on levinnyt sinnekin ja demokratisoituminen on purkanut vallan manifestaatioita. Edellisen hallituskauden aikana oli turhauttavaa seurata, miten rajatusti maan hallituksella oli vallan käytön välineitä. On ihmeteltävä, minne valta on hävinnyt ja kysyttävä, miksi se ei ole kansan valitsemilla henkilöillä. Onkin tärkeää varmistaa, ettei kyky toimia katoa vaan löydetään välineet ja rakenteet, joiden avulla päätöksiä on mahdollista tehdä. Kysehän ei ole mistään salaliitoista tai manipulaatiosta. Uskon, että virkamieskoneisto ja kolmikannan osat ajattelevat toimivansa Suomen parhaaksi. Suomen malli on ollut alunperin uskomattoman hyvä. On rakennettu niin tiivis paketti, että jos yhtä osaa liikuttaa kaikki muu panee vastaan. Kun vienti veti ja teollisuus kasvoi, tämä järjestelmä pelitti loistavasti. Haasteet ovatkin tässä ja nyt. Olennaisinta on se, että paikallista sopimista pitää laajentaa. Työmarkkinoiden tapa sopia ei enää istu sen kanssa, miten työntekijät tekevät työtään. Jarruksi muuttunut rakenne pitää purkaa. Hallitus on ottanut aika tiukan linjan. Vaikeutena on, miten uudistetaan radikaalista ilman että yhteiskunta repeytyy kahtia. Tarvitaan mielettömästi silmää, kykyä viestiä ja keskustella. Olen nähnyt Yhdysvalloissa tulojakoon liittyvän vinouman. Yhteiskunta on siellä äärimmäisen polarisoitunut eikä keskiluokka voi kauhean hyvin. Tämä on huonoa pitkän aikavälin vakaan kehityksen kannalta. Suomessa taas on vallalla toinen ääripää – tulojakauma on liian suppea. Menestymiselle ei ole riittävästi tilaa ja kannusteita. Itse olen johtajana klassinen diskuteeraaja – ehkä liiankin kanssa. Välillä käy mielessä, että olisi helpompi vain iskeä nyrkkiä pöytään. Käsitykseni kuitenkin on, että yhdessä keskustellut päätökset on huomattavasti helpompi toteuttaa käytännössä. Se tuo todellista valtaa, että ollaan yhdessä vahvempia.”

Leena Mörttinen Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Syntynyt 19. maaliskuuta 1967 Koulutukseltaan valtiotieteiden tohtori Arvostaa Linda Liukkaan rajattomuutta ja huumoria

PERHEYRITYS 3 · 2015  27

Houkuttelua ja painostamista

Lauri Lyly SAK:n puheenjohtaja vuodesta 2009 Syntynyt 20. helmikuuta 1953 Koulutukseltaan sähköasentaja Arvostaa presidentti Mauno Koivistoa fundeeraajana

28

PERHEYRITYS 3 · 2015

”Lähdin aikoinaan näihin tehtäviin oikeudenmukaisuussyistä. Olen aina halunnut katsoa yhteiskuntaa heikomman osapuolen kautta – piirtää tavallisen ihmisen näköistä maailmaa. Eteneminen tällä uralla on edellyttänyt ennen muuta perehtymistä. Nuorena tuli puhuttua välillä kokemattomuuden rintaäänellä, etukäteisläksyjä ei aina oltu tehty riittävästi. Luottamushenkilön valta on edustuksellista. Joukkojen näkemystä on kuunneltava. Luottamus täytyy hankkia paitsi omilta joukoilta myös muilta neuvottelukumppaneilta. On myös huomioitava se, että neuvottelukumppanit voivat olla pitkään samoja. Kauppoja ei tehdä vaan kerran. Samaan pöytään palataan vuosi toisensa jälkeen. Pikavoittoja voi tietysti saada, mutta pitkäjänteinen vaikuttaminen onnistuu ainoastaan, jos on asiantuntemusta ja luottamusta molemmilta puolilta. Vain silloin on valtaa vaikuttaa. SAK:n käskyvalta liittoihin ei ole samanlainen kuin vaikkapa konsernirakenteessa. Meillä liitot määrittelevät työskentelyn tilan. Tämä on houkuttelua ja välillä painostamista. Osallistumista ja vaikuttamista. SAK:n tyyppisessä organisaatiossa ideat joutuvat heti testatuiksi – vallankäyttö jakaantuu. Esimerkiksi eläkeratkaisun yhteydessä ratkaisuvaiheita oli kymmeniä. Toisaalta, vaikka kuinka testataan ja lasketaan, aina jää aukkoja. Eihän lakeja muuten uudistettaisi. Ja tietenkin työelämä muuttuu. Olosuhteisiin pitää mukautua ja elää ajassa. Tässä onkin suurin haasteemme. Jos SAK perustettaisiin nyt, pätkätyöläiset ja erilaisilla toimeksiantosopimuksilla tekevät perustaisivat sen. Joillakin päätöksillä on vaikutuksia tuhansiin ihmisiin. Kaikkein eniten omaa vastuuta pohtii silloin, kun jokin asia pitää esitellä muille. Silloin kysyy itseltään, olenko tehnyt oikean päätelmän. Pitää olla sinut itsensä kanssa, koska silloin on aika yksin. Tämän huoneen hyvä puoli toisaalta on se, että olen yksi yhteiskunnan parhaimmin informoiduista henkilöistä. Olen etuoikeutettu. Tämäkin perustuu luottamukseen. Ihmiset luottavat siihen, että käytän tietoa oikein ja vien asioita eteenpäin. SAK:lla on historiansa aikana ollut välillä enemmän ja välillä vähemmän valtaa. Tulopoliittisissa ratkaisuissa liikkeen valta on ollut suurimmillaan. Valtaa tuli lisää euroon liittymisen jälkeen, kun devalvaatiokone otettiin Suomelta pois. Päätöksenteon liikkumatila pienentyi ja tarvittiin uusia ohjauskeinoja. Yksi sopimiskone on ollut meillä ja me olemme olleet hereillä. Annan tilaa seuraajalleni ensi vuoden aikana. Mielestäni noin seitsemän vuotta on sopiva aika missä tahansa valta-asemassa. Pyörien pitää pyöriä ja johtoasemissa olla vaihtuvuutta.”

Anne Berner

Sitoutumista ja perustelemista

Liikenne- ja viestintäministeri sekä Vallila Interiorin pääomistaja Syntynyt 16. tammikuuta 1964 Koulutukseltaan kauppatieteiden maisteri Arvostaapresidentti Martti Ahtisaaren uskoa siihen, että jokainen konflikti on ratkaistavissa.

”Vastuu ja valta kuuluvat yhteen. Ei voi olla valtaa, jollei ole siihen liittyvää vastuuta eikä voi olla vastuuta, jollei voi käyttää valtaa. Ministerin tehtävissä olen oppinut jo tähän mennessä sen, että politiikassa on tarjolla vastuuta, mutta valta sen sijaan yrittää rakenteellisten syiden takia liikkua sinne sun tänne. Ministerinä on jatkuvasti pidettävä huolta siitä, että valta ja vastuu ovat samassa paikassa, koska se vaikuttaa mahdollisuuteen tehdä päätöksiä. Valta on väline, jolla päätöksiä toteutetaan. Vallasta ei voi luopua ellei luovu vastuusta. Vallasta on mielestäni helppo luopua. Vastuusta luopuminen on sen sijaan vaikeampaa. Usein näkee sitä, että vastuuta väistetään tai sitä siirretään muualle. Koska itse olen äärimmäisen sitoutunut vastuuseen, olenkin enemmän politiikan puolella taistellut sen kanssa, että valta pysyisi omissa käsissäni. Politiikassa on paljon ohiohjausta. Poikkihallinnollisia asioita siirretään helposti esimerkiksi ministeriryhmään. Yrityksessä tällaisia ratkaisuja vältetään, koska ne heikentävät vastuuta ja johtavat siihen, että valta ei lopulta ole oikein missään. Merkittävin ero yrityksen omistajan ja ministerin välillä on se, että edellinen toimii omilla rahoilla ja jälkimmäinen toisten rahoilla. Ministeri ei voi koskaan unohtaa sitä, että toimii veronmaksajien rahoilla. Omistaja voi, ja hänen kuuluukin ottaa riskiä. Hänen ei tarvitse maksimoida välitöntä tulosta. Ministerin työssä minun on jatkuvasti katsottava, että maksimoin tuloksen. Siinä mielessä tämä on lähempänä pörssiyhtiön johtamista kuin perheyhtiö Vallila Interiorin johtamista. Ministeri joutuu omistajaan verrattuna ihan eri tavalla perustelemaan päätökset eikä optimointi ole aina mahdollista. En osaa vielä arvioida ministerinä tekemiäni päätöksiä, mutta omistajana olen tietenkin myös kokenut epäonnistumisia. Olen tehnyt yksinvaltiaana päätöksiä, jotka ovat johtaneet huonoon lopputulokseen, mutta se kuuluu riskinottoon. Yritystoiminnassa optimi syntyy siten, että onnistumisten ja epäonnistumisten keskiarvo tuottaa menestystä. Olennaista on se, että en omistajana ole käyttänyt valtaa ilman vastuuta. Olen vakuuttunut siitä, että olen ministerikokemuksen jälkeen aivan eri ihminen yritysjohtajana. Ymmärrys, näkemys, kokemus, yhteiskunnasta ja sen haasteista, päätöksenteon vaikeuksista ja motiiveista avautuvat ihan toisella tavalla, kun olet niitä itse tekemässä. Tämä muokkaa sitä, miten katson yritystäni. Elinkeinoelämän ja politiikan välillä pitäisi Suomessa olla ehdottomasti enemmän kiertoa.”

PERHEYRITYS 3 · 2015  29

Olli Reenpää Otava-konsernin hallituksen varapuheenjohtaja Syntynyt 25. maaliskuuta 1934 Koulutukseltaan diplomi-insinööri Arvostaa Juha Sipilää vastuunkantajana

Luottamus ja yhteiset tavoitteet ”Kun isäni vuonna 1968 kuoli, minulle lankesi vastuu yhtiön taloudesta ja hallinnosta. Kymmenisen vuotta myöhemmin nousin kokonaisvastuuta kantavaksi toimitusjohtajaksi. Minusta tuli kustantaja, joka meidän alallamme tarkoittaa yrittäjää. Olin jo tuolloin hyvin selvillä siitä, että perheyhtiössä vastuullinen vallankäyttäjä tähtää yhtiön pitkäaikaiseen menestykseen. Valta on raskainta silloin, kun joutuu tekemään henkilökunnan kannalta ikäviä päätöksiä – vaihtamaan johtoa tai irtisanomaan työntekijöitä. Tärkeintä silloin on, että ihmiset luottavat päätösten oikeudenmukaisuuteen ja välttämättömyyteen. Kirkas näkemys tulevaisuudesta on avain menestymiseen muuttuvissa olosuhteissa. On tiedettävä, mihin pitää sopeutua. Vain henkisesti vahvat työyhteisöt selviävät muutoksesta. On oltava luottamusta ja yhteiset tavoitteet. Eihän se toisaalta ole sen kummempaa kuin että johto kommunikoi asiat selkeästi ja toimii, eikä vain puhu. Jos tavoitteet jäävät pelkiksi sanoiksi, uskottavuus murenee. Pitää toimia systemaattisesti ja yhtiön arvoja kunnioittaen. Otavassa on vahva arvomaailma. Jos joku toimii arvojen vastaisesti, siihen reagoidaan. Vuonna 2008 toteutimme rakennemuutoksen aikakauslehdissä ja kirjoissa. Olin tuolloin kokopäiväinen puheenjohtaja ja päätöksissä ylitettiin monia henkisesti isoja kynnyksiä. Ajanjakso oli erittäin rankka. Pasilassa työntekijät eivät katsoneet silmiin. Toimittajat heittäytyivät aivan mahdottomiksi. Kun sitten alkoi talouden pudotus, kaikille valkeni, että ilman muutoksia olisi oltu huomattavasti vaikeammassa tilanteessa. Säästyimme 100 hengen irtisanomisilta. Olen tuntenut ahdistusta ajatuksesta, että ajautuisimme taloudelliseen kriisiin, jossa pankit sanelevat. Tämä kokemus minulla on ajalta, jolloin isä kuoli. Minulle on selvää, etten halua pakon edessä tehdä mitään. On osattava ennakoida. Myönnän, ettei vallasta ja vastuusta luopuminen ole minulle helppoa. Ei ole ihan yksikertaista muuttaa elämäntyyliään siihen, ettei enää vastaa mistään. Muutokseen sopeutumisessa auttaa se, että luopuu pikkuhiljaa ja osallistuu lopulta vain kaikkein tärkeimpiin päätöksiin yhdessä muiden kanssa. On olemassa sanonta, että kaksi kukkoa ei mahdu samalla tunkiolle, mutta olen sitä mieltä että kyllä mahtuu, jos ei riidellä. Se on mahdollista, jos vallankäyttö ei perustu muiden syrjäyttämiseen. Silloin syrjään siirtyminen on helpompaa. Seuraajani eivät ole samanlaisia kuin minä tai edeltäjäni, mutta on tärkeää että Otava on tulevaisuudessakin johdolle myös henkilökohtaisesti tärkeä asia eikä muutu sijoitukseksi, joka halutaan myydä. Otavasta huolehditaan eri tavalla kuin sijoituksesta. Näen tulevaisuuden optimistisesti. Vaikka liukastuisin banaaninkuoreen, niin yhtiö on hyvässä asennossa. Ei tämä tästä mihinkään kaadu.”

30

PERHEYRITYS 3 · 2015

Eettisyys ja sananvapaus ”Työurani alussa toimittajan valta rajoittui enemmän valitsemisen valtaan: päätöksiin näkökulmista ja haastateltavista. Media oli omaksunut tiettyjä tabuja. Kuljettiin ennen muuta ulkopolitiikkaan liittyvän konsensuksen hengessä. Kuvaavaa on, että infossa joku toimittajista saattoi esittää, että pääministerin astuessa sisään toimittajat nousevat seisomaan. 1980-luvulla elettiin journalismin toipumisvaihetta Kekkosen pitkän presidenttikauden jälkeen. Hänen sairautensa peittelykin jätti trauman. Tuo aika vaikutti median toimintatapoihin. Asetelmat ovat muuttuneet sittemmin dramaattisesti. Poliittinen valta on paennut Arkadianmäeltä talouspuolelle ja Euroopan Unioniin. Maailma jota media heijastaa on huomattavan sirpaloitunut. Sosiaalinen media on ottanut osansa vaikuttamisen prosessista. Valtaa on riisuttu pois instituutioilta ja samaan aikaan henkilöiden merkitys on korostunut. Persoonan valta on kasvanut ja media voi vaikuttaa kuvaa, joka henkilöistä syntyy. On turha kiistää, etteikö medialla olisi tässä valtaa, mutta valta on välillistä. Taitava vallankäyttäjä kykenee myös hyödyntämään mediaa omissa pyrkimyksissään. Medialla on valtaa vaikuttaa yhteiskunnan suuntaan. Ajatus neljännestä valtiomahdista, vallan vahtikoirista pätee edelleen. Toimittajat arvioivat vallanpitäjiä, paljastavat väärinkäytöksiä. Mielen pitää olla puhdas salatuista motiiveista ja eettisen koodiston kirkkaana mielessä. Maailma huutaa isoja otsikoita, mutta uskon että medialla edelleen on selkärankaa. Toimitukset ovat yhteisöjä, joissa linja muodostuu yhteisten keskustelujen kautta ja maailmanparantamisen asialla. Jos toimitusta yrittää johtaa vastoin sen sielua ei hommasta tule mitään. Ihmiset pitää saada mukaan. Vallankäyttö mediassa liittyy usein inhimillisiin asioihin. Kysymyksiin siitä, millä voimalla uutisoimme, miten lähelle yksityisen suojaa voimme mennä, milloin tuon suojan rikkominen on sananvapauden näkökulmasta perusteltua. Päätoimittajan takapuolen täytyy kestää merivettä, sillä hän kantaa viimekätisen vastuun. Erityisesti merkittäviin julkaisupäätöksiin liittyy aina epävarmuutta ja epämukavuutta, mutta loppupeleissä kun kaikki faktat ovat pöydässä, tulee kirkas hetki, jolloin on valmis. Matti Alahuhdalta kuulemani lause, jossa on olennaisesti kiteytetty johtamisen ydin: Kommunikoi kirkas suunta.”

Merja Ylä-Anttila MTV3:n uutisten ja ajankohtaisohjelmien vastaava päätoimittaja Syntynyt 14. toukokuuta 1960 Koulutukseltaan..valtiotieteiden ylioppilas Arvostaa Angela Merkelin rohkeutta kulkea vastavirtaan

PERHEYRITYS 3 · 2015  31

JENNI HUKKANEN JOAQUÍN SARMIENTO

NxG International Summit - Seminaareja, yhdessäoloa ja toisenlaista todellisuutta The Family Business Network NxG International Summit keräsi toukokuun viimeisenä viikonloppuna kaiken kaikkiaan 191 perheyrityksen jatkajaa Barun saarelle Kolumbian Cartagenaan. Tapahtuman teemana oli tänä vuonna ”Innovoivat ja kukoistavat Perheyritykset”.

32

PERHEYRITYS 3 · 2015

Perheyritysten kansainvälisen verkoston seuraajasukupolven vuosittainen maailmankonferenssi tarjoaa osallistujilleen korkeatasoisia asiantuntijapuheenvuoroja, osallistavia työpajoja, kiehtovia perheyritystarinoita ja mahdollisuuden maailmanlaajuiseen verkostoitumiseen. Suomalaiset nuoret ovat aina olleet aktiivisia osallistujia - tänä vuonna matkaan lähti 12 nuorta. Enemmän osallistujia oli vain Kolumbiasta (84 osallistujaa), Ecuadorista (16 osallistujaa) ja Saksasta (12 osallistujaa). Kaiken kaikkiaan paikalla oli 191 osallistujaa 27 maasta. Seminaariosuudet tarjosivat kuulijoille lukuisia kiehtovia perheyritystarinoita. Erityisen vaikuttavia olivat kolumbialaisten puheenvuorot, joita värittivät kokemukset kidnappaustilanteista. Vaikka kidnappaukset Kolumbiassa ovat vähentyneet, maanomistajia ja perheyritysten omistajia kidnapataan suhteellisen paljon.

Kolumbialainen musiikki tahditti illanviettoa. Matkan kohokohtana oli viimeisen illan veneretki läheiselle saarelle.

Yrityksensä kolmannen sukupolven edustaja Alejandro Eder muun muassa kertoi, miten hän oli lapsena joutunut muuttamaan pois maasta perheensä kanssa sen jälkeen, kun useampi perheenjäsen oli saanut surmansa kidnappauksissa. Nuorena Eder päätti muuttaa takaisin kotimaahansa, koska koki että se on paikka missä hän haluaa elää ja missä hän voi tehdä asioita kotimaansa hyväksi. Muuton jälkeen Eder on ollut mukana huumerikollisuuden vastaisessa työssä ja tukenut eri tavoin entisten aseellisten taistelijoiden sopeutumista takaisin yhteiskuntaan. Oman tarinansa kidnappauksiin liittyen jakoi myös kolumbialainen perheyrittäjä Juan Samudio. Hän kertoi kahden vuoden vankeudesta ja siitä kuinka onnistui vapautumaan hyvien neuvottelutaitojen avulla. Tarjolla oli myös tunteikas luento, kun kaksi rohkeaa next-paria istuutui yleisön tentattavaksi siitä miten suhde saadaan toimimaan, kun osapuolet ovat molemmat taustaltaan perheyrittäjiä. Lavalla nähtiin muun muassa suomalainen pariskunta Noora Kulvic ja Risto Väyrynen (Sifter Group Sweitsi ja Leipomo Väyrynen, Suomi). Pariskunta asuu Sveitsissä kahden lapsensa kanssa.

mistien rakastamalle kasvukäyrälle istuttaen tuoleille viisi ihmistä. Ensimmäiset heistä ideoivat uutta ilman ennakkoluuloja, seuraavat toimeenpanivat ja kokivat nämä asiat. Viimeiset kontrolloivat, että asiat toimivat sovitulla tavalla. Ideana oli oppia ymmärtämään, että kaikkia tarvitaan, jotta kasvu etenee tasapainoisesti. Luento opetti kuinka kaikki kehittyminen ja oppiminen kulkevat jossain kohdassa kasvukäyrää – välillä tapahtuu kasvua ja välillä taantumista. Nooijer ohjeisti tunnistamaan liiketoiminnan ja perheenjäsenten paikan tällä kasvukäyrällä sekä kehittämään liiketoimintaa eteenpäin siten, että yritys säilyy perheellä. Perheyrityksissä asiat tapahtuvat dynaamisesti, muutokset toteutetaan ja ne astuvat voimaan nopeasti. Parasta kasvukäyrässä on mahdollisuus hypätä seuraavalle tasolle, jolloin lähdetään ideoimaan ja toteuttamaan jotain ihan uutta. On uskallettava astua seuraavalle tasolle, muuttua ja kokea uutta, ilman että yritystä ylläpitävät tukipilarit unohtuvat.

Hollantilaisen PwC:n edustaja Casper de Nooijer luennoi perheyrityksen ekologiasta. Nooijer asetteli perheyrittäjät sananmukaisesti ekono-

Kirjoittaja työskentelee Perheyritysten liitossa tapahtumakoordinaattorina ja edustaa perheyrityksen seuraajapolvea.

"On uskallettava astua seuraavalle tasolle."

PERHEYRITYS 3 · 2015  33

HANNA OJANPÄÄ OLLI HÄKÄMIES

LIP-LAP LAITURI OY:

Yhteistä tasapainottelua

LIP-LAP LAITURI OY • Perustettu vuonna 1965 • Laitureiden suunnittelu, valmistus ja myynti • Pääkonttori ja tuotanto Vantaalla; jälleenmyyjäverkosto ympäri Suomea • Työntekijöitä sesongista riippuen 10-15 • Liikevaihto 2 M€

KIMMO: Olen syntynyt ja kasvanut yrittäjäperheessä. Vanhempani olivat yritteliäitä ihmisiä. Pitkään heidän pääasiallinen toimensa oli pitsikutomon pyörittäminen. Isäni Pentti Palotie oli varsinainen ”Keijo Keksijä”, kutsuimmekin häntä perhepiirissä Edisoniksi. Kesällä 1965 hän päätti rakentaa Hiidenveden rannalla sijaitsevalle mökillemme laiturin, sillä markkinoilla ei siihen aikaan ollut valmislaitureita, varsinkaan tarpeeksi tukevaa, säädeltävää ja edustavaa. Pian naapurit ja tutut alkoivat kysellä laiturien perään ja siitä, täysin harrastuspohjalta, syntyi Lip-Lap -pylväslaituri. Vielä vuosien ajan sesonki oli vain parin kuukauden mittainen, mutta joka vuosi tapahtui myös tuotekehitystä ja kasvua, kuten edelleenkin.

Mitä yrittäjyys on?

KIMMO: Kova yrittäminen on tarttunut myös minuun. Kun olin 15-kesäinen, isäni kysyi, tulisinko avuksi. Vastausta ei tarvinnut kahteen kertaan miettiä. Kaikkea on sittemmin tultu tehtyä ja nähtyä. Viimeiset 35 vuotta olen ollut toimitusjohtajana. JUSSI: Näen perheyrittäjyyden ja omistamisen mahdollisuutena, mutta myös velvoitteena. Olen tästä kaikesta kiitollinen. Monien ikäisteni on vaikea saada työpaikka, mutta minulla on varma tulevaisuus. KIMMO: Yrittäjyys on hieno asia, mitä arvostan kovasti. Yrittäjät pyörittävät Suomea ja siihen nähden byrokratia ja verotus ovat liian raskaita. Sitä ahertaa, maksaa, elättää, työllistää ja tekee hyviä tuotteita. Tilanne panee miettimään, että tämä ei nyt ole ihan tasa-arvoista. Toimintaympäristöä voitaisiin kehittää monin tavoin.

Miten yrittäminen on näkynyt teidän perhe-elämässänne?

KIMMO: Kannan huonoa omaatuntoa siitä, että lasten ollessa pieniä, aikani meni töitä tehdessä. Toisaalta yritimme pienistäkin asioista tehdä erikoisia. Monet kerrat olemme juhlistaneet kolmannen etunimen nimipäivää. Se tehtiin, mitä jaksettiin. MIKKO: Lapsena ei ymmärtänyt, että isällä ei aina ollut meille aikaa. Nyt vanhemmiten sitä on alkanut ymmärryksen lisäksi arvostamaan. JUSSI: Minun on pakko myöntää, että kauheasti en muista tuota aikaa. Olemme perhepiirissä käyneet sekä yrityksen taustoja että noita rankempia aikoja yhdessä läpi ja nykyään sen ymmärtää, miksi Kimmo joutui ole-

34

PERHEYRITYS 3 · 2015

KIMMO PALOTIE (65) • Pääomistaja, toimitusjohtaja • 2. sukupolvi

Sydämen asia

-sarjassa perheyritysten äidit, tyttäret, isät, pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelev at mennyttä ja visioivat tulevaisuutta. maan paljon kotoa poissa. Mistään en kanna kaunaa.

Ajatuksia sukupolvenvaihdoksesta

MIKKO PALOTIE (29) • Liiketalouden opiskelija (AMK), jääkiekkoilija • Omistaja, myynti • 3. sukupolvi

JUSSI PALOTIE (25) • Lopputyötä vaille tradenomi • Omistaja, controller • 3.sukupolvi

VILLE HELENIUS (35) • KTM • Omistaja, myynti- ja markkinointijohtaja • 3. sukupolvi

KIMMO: Minusta tuli omistaja-yrittäjä yhdessä yössä. Perhettä kohtasi tragedia, joka muutti kaiken silmänräpäyksessä. Saimme siskoni kanssa kontollemme velkaisen yrityksen. Olen edelleen kiitollinen kaikille niille yhteistyökumppaneille ja tahoille, jotka uskoivat meihin ja antoivat uuden mahdollisuuden. Yhteistuumin päätimme, että minä otan vastuun yrityksestä, mutta yhä edelleen siskoni Sirkku Helenius hoitaa meidän kirjanpidon oman tilitoimistonsa kautta. Nyt, kun olen pienin askelin itse siirtymässä ”talonmiehen” hommiin, haluan hoitaa sukupolvenvaihdoksen rauhassa ja ajan kanssa. Vuosi sitten käynnistimme omistuksensiirron ensimmäisen vaiheen, jolloin omat lapseni sekä siskonpoikani saivat kukin kymmenen prosenttia osakekannasta ja itselleni jäi loput. Sama porukka käsittää myös yrityksen hallituksen. Vaikka tyttäreni ei ole operatiivisesti mukana toiminnassa, hän on tasavertainen omistajana. JUSSI: En ole vielä itse sisäistänyt kaikkea, mitä omistamiseen liittyy, sen verran uusi juttu tämä on. Uskon, että sukupolvenvaihdoksen seuraavan vaiheen myötä asiat konkretisoituvat. KIMMO: Seuraava askel tapahtuu muutaman vuoden sisään. Olen hieman naureskellen sanonut käyttäväni valtaa, että siihen asti mietin, luovunko vaiko enkö, jos vaikka rupeaa kaduttamaan. Mutta tosiasiassa minulle merkitsee todella paljon, että perheen ja suvun piiristä löytyy jatkajia. Tätä olen salaa mielessäni toivonut. Vastineeksi haluan jättää perintönä yrityksen, josta seuraava sukupolvi saa elantonsa. Onneksi heidän ei tarvitse käydä samaa taistelua, jonka olen itse läpikäynyt. MIKKO: Minä voisin vielä lähteä jonnekin ulkopuolelle töihin ja tuoda sitten sieltä jotain oppeja mukanani. Kaikki on toistaiseksi vielä auki. Kyllä vastuunkanto varmasti jää siihen aikaan, kun omistajuutta on enemmän eikä isä ole enää aktiivisesti mukana. Nyt vasta harjoittelemme. VILLE: Ensimmäinen vaihe on minulle luottamuksenosoitus, lupaus tulevasta. Kimmo on vielä toistaiseksi ainoa, jolla on suuri taloudellinen vastuu. Sitten, kun toinen vaihe käynnistyy ja omaa rahaakin on yrityksessä kiinni, asia on aivan toinen ja vastuu suurempi. KIMMO: Olen paljon miettinyt näitä asioita. Minulle luopujana tämä on paljon suurempi asia kuin saajille. Tunnepuolella annan pois elämäntyöni, melkoista Jaakobin painia tämä on ollut ja tulee olemaan. Sata varma olen kuitenkin, että he pystyvät yritystä hoitamaan. Ylpeänä aion seurata, jos ja kun menestys jatkuu.

PERHEYRITYS 23 · 2015  35

NOORA PALOTIE (28) • Omistaja, kätilö • 3. sukupolvi

AJATUKSIA PERHEYRITYKSESTÄ, OMISTAMISESTA JA OMASTA ROOLISTA:

NOORA: Lapsena mietin, että isä on aina töissä siksi, että yritys on hänelle tärkeämpi kuin perhe. Nyt, kun itselle on kertynyt ikää, ymmärrän paremmin miten vaativaa yrittäjyys voi olla ja kovan työnteon olleen isäni keino tukea perhettä. Tällä hetkellä oma roolini on olla yrityksessä hallituksen jäsen. Tämä on minulle positiivinen ja uusi haaste. Veljeni ja serkkuni ovat aktiivisesti mukana operatiivisessa toiminnassa. Ehkä tulevaisuudessa minullekin löytyy jokin tehtävä, jossa voin olla mukana ja osallisena jatkamassa perinnettä. Toivon, että alan ulkopuolelta voisin itsekin tuoda osaamistani ja näkemyksiäni yrityksen parhaaksi. Minusta on tärkeää, että isoisäni ja isäni työ jatkuu. LipLapissa korostuu suomalaisuus ja asiakaspalvelukeskeisyys. Yksi syy, miksi haluan olla mukana, on se, että saisin tehdä isäni kanssa töitä.

36

PERHEYRITYS 3 · 2015

Kuinka työnjako suvun kesken sujuu?

KIMMO: Minulla oli täällä vuosia ulkopuolinen työntekijä, jolle ajattelin siirtää vastuuta. Kun hän lähti kilpailijalle samaan aikaan, kun toimintamme kasvoi, en olisi pärjännyt yksin. Silloin Ville tuli kuvioihin. Olen ilokseni huomannut, että hänessä on ainesta paljoon. En ole itse kouluja käynyt, joten arvostan hänen koulutustaan. VILLE: Kimmo vihjaili jo heti valmistumiseni jälkeen vuonna 2006, että täältä löytyisi töitä. Itselleni oikea aika koitti kuitenkin vasta kolme vuotta myöhemmin. Soitin Kimmolle torstaina, sunnuntaina asioista sovittiin ja maanantaina aloitin työt. Se oli ensimmäinen kerta, kun tulin tänne töihin. Pienessä firmassa olen saanut ja joutunut tekemään kaikenlaista. Kaikessa rauhassa olen kasvanut Kimmon oikeaksi kädeksi. KIMMO: Pelkällä kokemuksella ei enää pärjää. Surutta lykkään Villelle asioita, joista en itse ole kärryillä, kuten Facebookit, Twitterit ja Instagrammit.. Mutta kyllä minä nalkuttaakin osaan. Kaikille aina sanon, että ei tässä työtunteja lasketa vaan töitä tehdään tulevaisuutta varten. VILLE: Kyllähän tämä yhtälö omat mausteensa soppaan tuo, hyvine ja huonoine puolineen. Välit Kimmoon ovat muuttuneet töiden myötä jopa liian ammattimaisiksi. Myös sukupolvien välinen ero näkyy nyt selvemmin, monista asioista ajattelemme eri tavalla. KIMMO: Mutta ratkaisu löytyy aina. Olen iloinen, jos kaikki

Lip Lapin sukupolvenvaihdos hoidetaan ajan kanssa.

luontevasti löytävät täältä oman paikkansa. Se on kanssa selvää, että vapaa-ajalla ei työasioista puhuta. JUSSI: Minä olin täällä ensimmäisen kerran työharjoittelussa 15-vuotiaana. Olen ollut mukana messuilla ja opetellut myyntiä. Nyt olen viimeiset kolme kesää täyspäiväisesti ja ympäri vuoden osa-aikaisena tehnyt controllerin hommia. MIKKO: Asuin vuosia ulkomailla jääkiekkoa pelaamassa enkä sinä aikana samalla tavalla elänyt mukana yrityksen arjessa. Olen kuitenkin ollut täällä töissä yhteensä varmasti kymmenen vuoden ajan: tehnyt tuotanto- ja asennushommia, kaikkea mahdollista. Aloitin viime syksynä liiketalouden opinnot ja nyt olen siirtynyt enemmän myynnin tueksi. KIMMO: Juuri jääkiekko on se, mikä yhdistää meitä kaikkia. Olemme HIFK-faneja henkeen ja vereen. Sisäpiirivitsi onkin, että tärkein kysymys työnhakijoilta on heidän kannattamansa jääkiekkojoukkue. Väärällä vastauksella ei työpaikkaa irtoa.

Mitä arvostatte Kimmossa?

JUSSI: Hän on hyväsydäminen, ahkera, aina paikalla, kun tarvitsee. MIKKO: Hyvä isä, jonka tukeen olen aina voinut luottaa. Helposti en apua pyydä, mutta Kimmo aistii asiat jo etukäteen. VILLE: Lapsena Kimmo oli minulle nasta eno, reilu ja rämäpää. Nyt arvostan hänen kokemustaan. Kaikessa pitää ottaa huomioon, mistä lähtökohdista Kimmo on ilman koulutusta nostanut yrityksen

tähän kuntoon. Pirun sitkeä ja ahkera hän on. KIMMO: Kuulostaa siltä, että palkkapäivä on lähellä.

Miten omistajuus näkyy arjessanne?

JUSSI: Läppäri kulki kesällä mukana, kun olin kaksi kuukautta reissussa. Vaivihkaa seurasin myyntilukuja ja kerran viikkoon lähetin raportin. Kaiken tein kuitenkin vapaaehtoisesti, jopa mielelläni. VILLE: Lomareissuista ei tosiaan ilman kuvia paikallisista laitureista selviä. Itse tasapainoilen nyt töiden ja perhe-elämän kanssa, kun perheessämme on 2-vuotias poika. MIKKO: Toistaiseksi asia ei ole oikeastaan näkynyt arjessa, koska vielä tätä ei ole täysin ymmärtänyt, vaikka osuuden firmasta omistankin. Töissäkin olen ollut vain kevät- ja kesäaikaan, joten ympäri vuoden ajatukset eivät pyöri firman toiminnassa. Mutta totta kai sitä tulee mietittyä varsinkin näin sesonkina, kuinka yrityksen myynti sujuu ja etenkin miten omat tehdyt kaupat tulevat hoidettua. KIMMO: En tule koskaan pääsemään yrityksestä eroon. Olen siihen niin tottunut, että en koe sitä stressiksi. Uskon johdatukseen, siihen, että kaikella tapahtuvalla on merkityksensä. Se ajatus on auttanut minua monesti. Nyt voin keskittyä odottelemaan eläkepäiviä ja lastenlapsia.

PERHEYRITYS 3 · 2015  37

NEEA KETTUNEN SUOMIAREENA

Omistajuus voi olla digitalisaation työkalu Perheyritysten liitto herättelee omalta osaltaan tietoisuutta digitalisaation vaikutuksista ja mahdollisuuksista. Teema nousi esiin heinäkuussa SuomiAreenan paneelissa. Keskustelu sai jatkoa elokuisessa Digitaalinen uudistuminen -valmennuksessa. Digitalisaatio vyöryy globaalisti maailman joka kolkkaan ja ravistelee ihmisten elämää kokonaisvaltaisesti. Teknologiset muutokset koskettavat pian jokaista toimialaa. Digitaalinen uudistuminen -valmennuksen tarkoituksena on lisätä osallistujien ymmärrystä teknologisesta muutoksesta sekä siihen vastaamisesta. Valmennuksen vetäjänä toiminut Esko Kilpi korosti omistajuuden merkitystä isoissa muutoksissa. Hänen mukaansa aktiivisen omistajuuden kautta yrityksen uudistaminen on helpompaa kuin ilman sitä. Omistajuus voi digitalisaation aallossa olla yritykselle merkittävä työkalu, jota ei olla osattu käyttää tarpeeksi voimakkaasti aiemmin. Teknologisoitumisen tuomien muutosten kautta perheyritykset voivat näytellä eturivin rooleja nopean oppimisnopeuden ja päätöksenteon keinoin. Heinäkuisen SuomiAreenan tilaisuudessa panelistit tutkimusprofessori Heikki Ailisto, toimitusjohtaja Leena Mörttinen, USA:n Suomen suurlähettiläs Bruce Oreck sekä Euroopan investointipankin varapääjohtaja Jan Vapaavuori vaihtoivat ajatuksiaan asioiden internetistä ja digitalisaatiosta diplomiekonomi Lenita Airiston johdolla. Suurlähettiläs Oreck latoi puheenvuorollaan faktoja tiedon määrän tuplaantumisesta. - 1900-luvulla tieto tuplaantui kerran sadassa vuodessa, tällä hetkellä kerran 13. kuukaudessa. IBM:n ennustuksen mukaan vuonna 2020 tieto tulee

38

PERHEYRITYS 3 · 2015

tuplaantumaan joka 12. tunti, Oreck hämmästytti salin äärimmilleen täyttänyttä yleisöä. - Tällainen tiedon määrä avaa lukemattomia mahdollisuuksia, mutta on myös varoitus organisaatioille, joiden tulisi todella hoitaa perustuksensa kuntoon. Miten käsitellä näin suurta tiedon määrää? Panelistien välinen keskustelu vietti uusimpiin teknologioihin 5G-verkosta 3D-tulostuksiin. Tutkimusprofessori Ailiston mukaan 3D-tulostus on hyvä esimerkki teollisuuden digitalisoitumisesta, mutta kuitenkin vain yksi sen ilmentymistä. -Pian voidaan olla tilanteessa, jossa jokin teollisuuden alan hallitseva yritys ei olekaan se, joka omistaa tehtaat tai infrastruktuurin tai koneet. Pian yritys, joka lopulta kuorii kermat päältä, onkin se, joka hallitsee tietoa ja osaa sitä parhaiten hyödyntää. Ja ennen kaikkea osaa myydä tietoa isolle ketjulle. Tämä on se suuri muutos, arvioi Ailisto. Elokuun valmennuksessa pohdittiin samalta kantilta tulevaisuuden menestyviä yrityksiä sekä niiden asiakkaita. - Jokainen yritys tulee olemaan jollain tasolla softayritys, jos ei sitä vielä ole, totesi Kilpi yksioikoisesti. Tällaisen digitalisoitumisen kautta perinteinen yrityksen ja asiakkaan välinen transaktiosuhde muuttuu lopulta monisuuntaisemmaksi vuorovaikutussuhteeksi. SuomiAreenapaneelissa EIB:n varapääjohtaja Vapaavuori mainitsi taksipalvelu Uberin loistavana esimerkkinä digitaalisesta muutoksesta.

-Muutama vuosi sitten kukaan ei olisi voinut kuvitellakaan, että jokin tietotekninen keksintö voisi mullistaa maailmanlaajuisesti sellaisen alan kuin taksibisnes. Vapaavuoren mukaan digitalisaatio tuleekin muuttamaan maailmaa olennaisesti enemmän ja nopeammin kuin sähkö tai höyrykone aikoinaan muuttivat. -Nykymaailmassa täytyy juosta lujaa pysyäkseen edes paikoillaan. Valmennusiltapäivänkin aikana pohdittiin paljon, mikä on perimmäinen syy Uberin kaltaisten yritysten nousuun markkinajohtajiksi: massatuotanto ei toimi enää samalla lailla kuin ennen, vaan asiakkaat kaipaavat yksilöllisyyttä ja ylivertainen käyttäjäkokemus on noussut entistä tärkeämmäksi osatekijäksi valintojen teossa. Kehittyneen teknologian luomalla uudella kaudella tärkeintä ei enää ole pelkkä asiakkaan tarpeen ymmärtäminen ja täyttäminen, vaan kyky nähdä syyt ja tahtotilat syntyneiden tarpeiden takana sekä näiden tietojen taidokas hyväksikäyttö tuotesuunnittelussa. Teknologiset keksinnöt ovat pienentäneet maailmaa ja ihmisten kanssakäymisten välisiä kynnyksiä. Nykyään asiakas onkin yritysten tärkein myyntimies. Yritysten merkittävin strateginen toimenpide tulisi siis olla asiakasrajapinnan syvällinen hallitseminen. On tärkeää ymmärtää asiakkaiden sosiaalista viitekehystä, sillä suosittelu ja asiakkaalta asiakkaalle -periaate toimivat voimakkaammin kuin mikään mainos. Putkimies-ilmiö on saanut täysin uuden ulottuvuuden sosiaalisen median ja

keskustelupalstojen kautta. Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Leena Mörttinen nosti SuomiAreenapaneelissa esiin historiallisena johtajuuden esimerkkinä Henry Fordin, joka osasi nähdä syvälle asiakaskunnan tarpeisiin ja tuottaa ihmisiä entistä paremmin palvelevan hyödykkeen. -Sellaista johtajuutta me kaivataan. Mörttisen mielestä yritysten ja päättäjien tulisi nyt ymmärtää jakamistalouden ja uuden resurssien jaon keskellä se, kuinka kuluttaja voitaisiin ottaa huomioon aikaisempaa kokonaisvaltaisemmin. Digitalisaation vahva aalto on jo muuttanut monien perheyritysten liiketoiminnan avaintuotteita merkittävästi. Muun muassa hammaslääkärintuoleja ja instrumenttikaapistoja alun perin valmistamaan perustetun Planmecan nykyiset tuotteet ovat pääosin kaikki digitalisoituja. Digitaaliset hammashoitokoneet, monipuoliset 2D- ja 3D-röntgenlaitteet, CAD/CAM-tuotteet sekä niitä tukevat ohjelmistoratkaisut ovat tehneet Planmecasta yhden maailman menestyneimmistä hammashoitolaitteiden valmistajista. Myös metsäkonevalmistaja Ponsse hyödyntää teollista internetiä tuotteissaan erilaisten tietojärjestelmien muodossa. Sekä paneelikeskustelussa että valmennusiltapäivässä esiin nousi huoli siitä, miten tästä maailmaa mullistavasta muutoksesta selvitään. Digitalisaatio absurdina käsitteenä aiheuttaa ahdistusta

Leena Mörttinen, Heikki Ailisto ja Bruce Oreck kohtasivat SuomiAreenassa. Kuvan ulkopuolelle panelisteista on rajautunut Jan Vapaavuori.

PERHEYRITYS 3 · 2015  39

ja yritysten omistajat tuskailevat muutosten kynsissä. Pitääkö kaikki aloittaa alusta, tuleeko tästä (digitalisaatiosta, teknologiasta) isäntä vai renki, kumpi tässä vie? Tutkija Katri Saarikiven mukaan kaikkea ei tarvitse välttämättä aloittaa alusta, mutta kaiken voi aloittaa alusta. Kilven sanoin: ”Kaikki, mikä voidaan kuvitella, on mahdollista teknologisesti”. Muutos on oppimista, ja oppiminen vaatii ponnisteluja ja epämukavuutta. Ihmisluonto nauttii selkeydestä, helppoudesta ja pyrkii säästämään energiaa mahdollisimman paljon, mikä selittää digitalisaation tuomien muutosten ahdistavuuden. Muutos ja uudistuminen ovat kuitenkin kasvun edellytyksiä, eikä paikalleen jääminen ole järkevä ratkaisu, vaikka tällä hetkellä bisnes rullaisikin mainiosti. Paneelikeskustelussa tutkijaprofessori Ailisto loi uskoa yleisöön historian esimerkin kautta. 1960-luvulla traktoreiden valloittaessa maataloutta, 40 % työvoimasta joutui etsimään itselleen uuden elinkeinon. - Se pystyttiin tekemään silloin, sama pysty-

40

PERHEYRITYS 3 · 2015

tään tekemään nyt, Ailisto naulasi. Suurlähettiläs Oreck totesi Suomen yhden kiperimmän ongelman piilevän reaktionopeudessa. Hänen mielestään Suomessa on potentiaalia tarttua tulevaisuuden mahdollisuuksiin, mutta lait ja säännöt hidastavat näitä prosesseja. Kun kaikki turhat muurit ja estot purettaisiin, Suomen tilanne saataisiin helpommin takaisin nousuun. Teknologiaa voitaisiin valjastaa entistä tehokkaammin ja työpaikkoja luotaisiin tikapuiden yläpäähän entistä enemmän ja nopeammin. Kilven mukaan kehittyvä teknologinen älykkyys antaa nykymaailmaan eväitä, joita olisi mahdotonta saavuttaa ilman jo olemassa olevaa teknologista älykkyyttä. Ihmiskeskeisyys on kuitenkin se, joka lepää ylimpänä teknologian päällä. Teknologia on ainoastaan keino tehdä työtä. Ja teknologian levitessä ja kehittyessä tulee keksiä uusia töitä, sillä vanhat, algoritmisesti kuvattavat työt tulevat väistämättä siirtymään koneiden tehtäviksi.

Yksi yhteydenotto – monta asiantuntijaa. Meillä yrityksen asioista vastaa aina osaava yhteyshenkilö, mutta hänen kauttaan käytössä on kokonainen tiimi asiantuntijoita. Yhdellä yhteydenotolla saa siis tuekseen kadehdittavaa joukkovoimaa. Kysy lisää yhteyshenkilöltäsi OPssa, kun haluat lisätietoja tehokkaasta tiimiajattelustamme.

OP

• Tilintarkastus • Erityistarkastus • Taloushallinto • Palkkahallinto • Veropalvelut • Yritysjärjestelyt • Raportointipalvelut • Konsernitilinpäätös • Sisäinen tarkastus • Riskienhallinta • CFO-palvelut • IFRS

Asiantuntijapalveluja mutkattomasti ja vankalla kokemuksella Tarjoamme tilintarkastuksen ja taloushallinnon asiantuntijapalveluja mutkattomasti ja vankalla kokemuksella. Olemme mukana huolehtimassa yrityksesi lakisääteisten velvoitteiden täyttymisestä, ja lisäksi tarjoamme liiketoimintaa ja hallintoa tukevia palveluja. Palveluvalikoimaamme kuuluvat kaikki yrityksen perustamiseen ja taloushallintoon liittyvät palvelut myös Virossa.

w w w. t u o k k o . f i Helsinki | Lappeenranta Tampere | Turku | Oulu | Tallinna

MARITA RAUTIAINEN JA TIMO PIHKALA KUVITUSKUVA

Perheyritys on avoin ja elävä järjestelmä

- Portfoliot kasvattavat liiketoimintaa

Perheyritystutkimuksen piirissä on nopeasti vahvistumassa omistajuutta, omistamisen tapoja, rakenteita ja hallinnan keinoja tarkasteleva perinne. Yksi tämän tutkimussuuntauksen huomioista on, että yhä useampi perheyritys osoittautuu tarkemmassa tarkastelussa yritysryhmäksi. Liiketoiminnassa tulee eteen jatkuvasti uusia hyviä ideoita, joilla voisi olla liiketoiminnallisia mahdollisuuksia. Miten näihin pitäisi suhtautua? Jos uusi idea ei sovi jo olemassa olevaan perheyrityksen konseptiin, pitäisikö se unohtaa? Kasvuorientoituneet yrittäjät etsivät jatkuvasti uusia ajankohtaisia mahdollisuuksia joihin tarttua. Yritysten omistaminen on heille keino myös toteuttaa itseään ja kohdistaa resursseja uusille mielenkiinnon alueille. Portfoliossa on kyse siitä, että kasvatetaan yritystoimintoja laajentamalla niitä useampaan yritykseen ja monesti erilaisille toimialoille. Kasvua haetaan uusia yrityksiä perustamalla tai ostamalla eikä välttämättä pelkästään alkuperäistä perheyritystä laajentamalla. Perheyritys kehittyy ja kasvaa pitkäjänteisesti. Portfolion tai yritysryppään rakentaminen on monelle perheyritykselle tapa kasvattaa liiketoimintaa tai hallita esimerkiksi kasvuun liittyviä riskejä tai pääoman puutteita. Perheyritykset tarvitsevat ulkoista rahoitusta

42

PERHEYRITYS 3 · 2015

kasvamiseen siinä missä ei-perheyrityksetkin. Sijoittajat näkevät kuitenkin usein perheen mukanaolon yritystoiminnassa haastavana tekijänä. Yritysportfolion rakentaminen voi tällöin olla helpottava tekijä rahoituksen hankinnassa. Yritysryppään sisällä rahoitusta voidaan järjestellä joustavasti ja edullisesti. Perheyritys on avoin ja muutosvoimien keskellä elävä järjestelmä. Vaikka perheyrityksen ydinliiketoiminta ei välttämättä aina suuremmin kasva, voi perheen portfolioon kertyä sukupolvien mittaan useita, toisinaan useita kymmeniäkin yrityksiä, jotka laajentavat ja monipuolistavat perheen liiketoimintaa uusille aloille. Perheen kasvaessa ja muuttuessa on myös yritystoiminnan pystyttävä kehittymään näiden muutosten mukana. Perheyrityksen liiketoiminnan ulkopuolella olevien perheenjäsenten lukumäärä kasvaa sukupolvien myötä, mikä lisää haasteita erityisesti yrityksen omistamisessa ja siihen liittyvissä järjestelyissä. Suomessa on suuri joukko perheyrittäjiä, joille yrityksen omistamisen tavoitteet liittyvät osittain perheen historiaan sekä haluun säilyttää omistajuus yli sukupolvien. Omistamisessa ja yrittäjyydessä tämä voi joskus näkyä hitaampana, mutta samalla vakaampana kasvuna.

Omistajaosaaminen on tärkeä tekijä perheyrityksen kehittymisessä ja korostuu erityisesti silloin, kun perheyrityksessä on useampia sukupolvia ja omistuksessa on useampia yrityksiä samanaikaisesti. Yritysten lisääntyessä ja omistuspohjan hajaantuessa tarvitaan lisää erilaisia omistajaohjauksen mekanismeja. Perheyrityksissä yrityksen hallitus koostuu yleen-

Yrittäjyys ja yrityksen perustaminen eivät ole kertaluontoisia ilmiöitä, joten ilmiötä ei saisi rajata vain startuptoimintaan.

sä omistajista ja omistamisen tavoitteet ovat moninaisia. Halu toimia yrittäjänä vaikuttaa merkittävästi omistamiseen eivätkä tavoitteet enää perustu pelkästään liiketoiminnallisiin menestysodotuksiin. Omistamisen osaaminen on osaltaan varmistamassa omistamisen jatkuvuutta erilaisista perhedynamiikan käänteistä huolimatta. Omistajaosaamisesta on hyötyä myös kun yritysten hallituksiin tulee ulkopuolisia asiantuntijoita. Sukupolvenvaihdokset muuttavat perheyritysten yritystoimintaa ja perhesuhteita. Mikäli jatkajia on useampi, perheyrityksen alkuperäinen liiketoiminta ei välttämättä tarjoa kaikille töitä. Perheenjäsenet saattavat myös perustaa omia, perheyrityksen ulkopuolisia yrityksiä. Toisinaan yhden yrityksen toiminnasta kumpuaa uusia liiketoimintaideoita, joita lähdetään toteuttamaan perustamalla uusi yritys aikaisemman rinnalle. Tilanne on tyypillinen erityisesti silloin, kun uusi tuote tai palvelu poikkeaa merkittävästi perheyrityksen alkuperäisestä liiketoiminnasta. Sukupolvenvaihdoksessa yksittäisiä liiketoimintoja saatetaan siirtää eri tahtiin tai jopa käyttää maksuvälineinä. Yritysportfolion rakentaminen on mahdollisuus, jolla voidaan ratkaista sekä yrittäjyyteen että omistajuuteen liittyviä kysymyksiä.

PERHEYRITYS KEHITTYY YRITYSRYHMÄKSI, KOSKA HALUTAAN HALLITA PAREMMIN: -- Uusien yritysideoiden ja vanhan vakiintuneen perheyrityksen suhdetta -- Riskiä, kasvua ja rahoitusta -- Omistajuutta ja erityisesti sukupolvenvaihdosta

Portfolioita ei tunnisteta kasvuyrityksiksi, sillä liikevaihdon kasvua ei tilastoissa huomioida kuin yksittäisen yrityksen näkökulmasta. Portfolioiden usein hyvinkin mittava liiketoiminnan kasvu jää näin huomiotta. Yrittäjyys ja yrityksen perustaminen eivät ole kertaluontoisia ilmiöitä, joten ilmiötä ei saisi rajata vain startup- toimintaan. Tutkimusten mukaan suuri osa yrittäjistä, jopa 30-50%, perustaa ja myy useampia yrityksiä yrittäjyysuransa aikana. Portfoliot kasvattavat yrittäjän osaamista, jonka avulla yrittäjä pystyy hallinnoimaan yrityksiään paremmin, ottamaan tietoisia riskejä sekä luotsaamaan yritystoimintaansa vaikeiden aikojen yli.

PERHEYRITYS 3 · 2015  43

PERHEYRITYKSET UIVAT VASTAVIRTAAN

Sarjassa kerrotaan esimerkkejä siitä, miten perheyritykset tekevät toisin.

ANNA GUSTAFSSON KARI HULKKO

Pekka Laitinen: ylimääräinen vapaa innostaa työhön Varovassa kokeillaan uudenlaista joustoa. Kansainvälisen logistiikan asiantuntijayritys Varovan toimitusjohtaja Pekka Laitinen ilahdutti kesän keskellä työntekijöitään ilmoituksella viikon ylimääräisestä palkallisesta vapaasta. Uutinen synnytti tulkintoja siitä, että kyseessä olisi jonkinlainen vastalause vaatimuksille työajan pidentämisestä. Laitisen mukaan kyse ei kuitenkaan ollut tästä. -Ratkaisu palkallisesta lomasta oli täysin omamme. Synkkien uutisten sekaan halusimme antaa henkilökunnalle lomalla positiivistakin luettavaa. Laitinen kertoo huomanneensa, että raha ei yksistään riitä enää motivoimaan työntekijöitä. Vapaa-ajan ja työn mielekkyyden merkitys on kasvanut, samoin mahdollisuus yhdistää työ ja perhe-elämä. Nuoremmat työntekijät arvostavat hyvää työilmapiiriä ja työnantajan joustavuutta yhä enemmän. Vaikka ratkaisu ylimääräisestä vapaasta ei ollutkaan poliittinen, sen verran Laitinen myöntää Varovan ottavan askelia paikallisen sopimisen suuntaan, että yrityksessä on jo sovittu työntekijöiden kesken tavallista suuremmasta työajan liukumasta. Myös täysin uudenlaisia joustoja on kokeiltu. -Meillä kaksi työntekijää toivoi vuoden palkatonta vapaata, jonka aikana he kokeilivat tehdä elämässään muita asioita. Molemmat palasivat vuoden jälkeen motivoituneina takaisin töihin Varovaan. Varovassa työilmapiirin parantamiseen on kiinnitetty erityistä huomiota ja hyvin tuloksin: työntekijöiden vaihtuvuus on vähäistä, yli puolet työntekijöistä on viihtynyt talossa jo yli 10 vuotta. Toista oli Laitisen tullessa työelämään 70-luvulla. -Talossa oli paljon taistelua. Tuntuu, että kukaan ei viihtynyt työssä. Enemmän yritettiin vain selviytyä päivästä toiseen. Yrityksen historiassa tuo oli henkilökunnan kanssa kaikkein vaikeinta aikaa.

”Valta on aina jaettavissa ja hallittavissa.”

Viimeiset vuosikymmenet Varovaa on tietoisesti johdettu työntekijöitä arvostavaksi asiantuntijaorganisaatioksi. Yrityksen arvomaailma on kuitenkin pysynyt samana ja pitkälti peritty edelliseltä johtajapolvelta. Mutta kuinka on seuraavan omistajapolven laita? -Johtajuutta ei voi sellaisenaan siirtää jatkajalle. Omistajuus, yrittäminen ja johtaminen ovat tehtävinä niin eriytyneet, että omistaminen itsessään on jo oma roolinsa. Voi olla, että tulevaisuudessa yhtiön omistaja on muualla töissä ja johtaminen on ulkoistettu. Laitinen kuvaa työajastaan valtaosan kuluvan henkilöstön kanssa, sillä motivoitunut henkilökunta innostaa myös toimitusjohtajaa. Hänen oma johtamisfilosofiansa on jakaa valtaa ja vastuuta organisaation kaikille tasoille. -Itse en ole kiinnostunut vallasta, enkä sitä ajattele. Mutta ajattelen kyllä, että valtaan voi sairastua. Minulla on aavistus, että erityisesti varttuneemman omistajajohtajan kohdalla voi olla vaikeuksia päästää irti vallasta, koska ajatuksissa kukaan muu ei selviä kuin minä. Omasta mielestäni valta on aina jaettavissa ja hallittavissa.

44

PERHEYRITYS 3 · 2015

www.pwc.fi/perheyrityspalvelut

Yrittäjien tukena jo 60 vuotta

Toukokuussa 2014 tuli kuluneeksi 60 vuotta siitä, kun PwC:n edeltäjä, tilintarkastustoimisto Salmi & Virkkunen perustettiin. Tänä aikana kahden miehen yrityksestä on kasvanut yksi alansa suurimmista toimijoista Suomessa, ja palvelutarjonta laajentunut tilintarkastuksesta liikkeenjohdon konsultointiin, yritysjärjestelyihin, verotukseen sekä varmennukseen liittyviin palveluihin. Lue lisää 60-vuotisesta taipaleestamme osoitteessa www.pwc.fi/60

KIITÄ PERHEYRITYSTEN LIITON

ANSIOMERKILLÄ Liiton hopeinen ansiomerkki on tarkoitettu henkilölle, joka on ansiokkaasti toiminut perheyrityksen liiketoiminnassa, perheessä tai omistajana osallistuen perheyrityksen menestyksen luomiseen ja sen toiminnan jatkuvuuden turvaamiseen. Henkilö on ansainnut kultaisen ansiomerkin, kun hän on edellisten saavutusten lisäksi aloittanut sukupolvenvaihdoksen ja määräysvallan siirtämisen yrityksen omistuksessa seuraavalle polvelle. Kultaisen ansiomerkin hinta on 1 000 euroa ja hopeisen 600 euroa. Hae ansiomerkkiä: jäsenpalvelu@perheyritys.fi.

PERHEYRITYS 3 · 2015  45

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Julista muutosta, mutta älä uudista liikaa kerralla Wikipedian mukaan valta tarkoittaa jonkun oikeutta tai mahdollisuutta hallita jotakuta, määrätä tai päättää jostakin. Yhdysvaltalainen Robert Greene on kirjoittanut kirjan Valta. Vallankäytön 48 lakia. Greene kirjoittaa, että kaikissa ihmissuhteissa käytetään valtaa, jokainen ihminen on sekä vallan käyttäjä että kohde.

hyvä tuotto. Päättäessään kohdeyrityksen isosta investoinnista, yrityskaupasta tai uuden toimitusjohtajan nimittämisestä edellä mainitut kolme hallinnointiyhtiön edustajaa käyttävät valtaa, jolla vaikutetaan eläkejärjestelmän tuottoon. On selvää, että hyvän tuoton saavuttaminen tarkoittaa kohdeyritystasolla liiketoiminnan myönteistä kehitystä.

”Pääomasijoittajan valtaan liittyy vastuu sijoittajille ja kohdeyrityksille.”

Pääomasijoittamisessa valta liittyy usein omistamisen kautta syntyvään valtaan. Pääomarahasto on usein enemmistöomistaja ja kohdeyrityksen osakassopimuksen mukaan rahaston hallinnointiyhtiöllä on valta valita enemmistö hallituksen jäsenistä. Jos oletetaan, että hallinnointiyhtiö on nimittänyt hallituksen viidestä jäsenestä kolme, näillä kolmella henkilöllä on suuri valta päättää kyseisen kohdeyrityksen asioista. Rahastoon sijoittaneet instituutiot ovat siirtäneet tämän omistajavallan rahastosopimuksella hallinnointiyhtiölle.

Pääomasijoittamisessa valtaan liittyy mielestäni läheisesti vastuu. Hallituksen jäsenillä on vastuu siitä että pääomarahastoon sijoittaneiden - esimerkiksi eläkeyhtiöiden – instituutioiden varoille saadaan

Greenen teoksen 45. lakia on mielenkiintoista pohtia pääomasijoittajan kannalta: julista muutosta, mutta älä uudista liikaa kerralla. Pääomasijoittajan tullessa esimerkiksi perheyrityksen enemmistöomistajaksi kaikki ymmärtävät että on tehtävä monta muutosta ennen kuin yrityksestä voi tulla listauskelpoinen pörssiyhtiö. Jos näitä muutoksia yritetään tehdä liian nopealla aikataululla ja kunnioittamatta vuosikymmenien aikana syntynyttä yrityskulttuuria, uudesta omistajasta tulee epäsuosittu useissa sidosryhmissä ja se voi menettää otteensa yrityksen kehittämisessä. Greene kirjoittaa: jos muutos on välttämätön, sen pitää näyttää hillityltä parannukselta entiseen. Pääomasijoittajan on käytettävä valtaa ottamalla useita peräkkäisiä askeleita.

OLLI LIITOLA Senior partner CapMan Buyout olli.liitola@capman.com

46

PERHEYRITYS 3 · 2015

Jäsenyritykset voivat OSTAA ILMOITUSTILAA i t ysp

yr perhe № 2/2014

r -Pal

Perhe

yritys

ten liit

to ry

№ 4/2

014

erhe

perhe y

rit ys Perheyrity

o ry sten liitt

SIVU

18

m luotta Erilaisia

SIVU 5

hey · Per

ja janne

ritys

2 / 2014

6 | SIVU

kyöstilä:

nume

ron tee

mana

on

Pauliin sari1an a Aarikka, n ja Meli a Partanen na ruo vaaliv at Aarik konen an pers oo

·

RISKINOTTO

SIVU 6

· Per hey

ritys

KULJETUSLIIKE Y. AURAMAA OY perustettu: 1929 toimiala: Kuljetus ja varastointi liikevaihto: 58 henkilöstö: 340 omistajasuku: Auramaa kotipaikka: Kauttua

nallisu

utta

4 / 201

4 ·

SIVU 6

1

na on

eron teema

s avoimuu tämän num

1

· Perheyrit

ys 3 / 2014

ASIANAJOTOIMISTO PELLO & CO. OY perustettu: 2015 toimiala: Asianajotoimisto liikevaihto: 0,5 henkilöstö: 5 omistajasuku: Pello kotipaikka: Helsinki

asta lmia teem 33 näköku 22 | SIVU 15 | SIVU | SIVU

TEEMANA:

us heikki sessä nope Perheyrityk maa on pääo

tämän

LIPA-BETONI OY perustettu: 1976 toimiala: Rakentaminen liikevaihto: 63 henkilöstö: 160 omistajasuku: Lipsanen kotipaikka: Naarajärvi

to ry

2015

TEEMANA

Kuusak 2015 : oski PAIKA on kehi oy:stä LLISU na on sadass ttynyt US teema a vu meron alansa odtäesmä san nu huippu SIVU

SIVU

s

ten liit

PERHEY atkYS PERHEYRJIT uvuus RIT YS us

1

uus omistaj a sitoutta nkin ja tijohta ammat 42

rit ys

2

on numer tämän a on teeman

№ 3/2014

ns: ChamPio hidden hti kaivoi kauppale et men salais esiin suo yritykset menestyjä 14

y ri t y Perhey

kinto:

lle, ritykse perhey Vuoden i Groupille kemppSIVU 16 Faze Pe ter

UUDET JÄSENET

·

riskinotto PERHEYRITYS 1 · 2015

Neljäsosasivun ilmoitus Puolen sivun ilmoitus Koko sivun ilmoitus

PERHEY

1

650 € + alv. 1000 € + alv. 2000 € + alv.

Lisätietoa: jasenpalvelu@perheyritys.fi

RITYS 2 · 2015

1

FLOWERTRUCKS OY perustettu: 1990 toimiala: Kuljetus ja varastointi liikevaihto: 7,3 henkilöstö: 35 omistajasuku: Ruokostenpohja kotipaikka: Tampere

AIHEUTTAAKO RAHAN PUUTE

KASVUKIPUJA? LUE LISÄÄ OSOITTEESTA FINNVERA.FI/KASVU

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Oikeus tehdä valintoja Teemana ”valta” palauttaa aina pohtimaan käsitettä. Yksilöiden ja organisaatioiden yhteydessä toimii järjestelmä, jonka vaikutuksia voi katsella joko vallankäyttäjän tai sen kohteena olevan näkökulmasta. Vallankäytössä onnistuminen on nähtävissä yhteiskunnan ja pienemmässä muodossa yrityksen menestyksessä. Vallankäyttäjän tavoitteena on saada kohderyhmä toimimaan tavalla, jolla se ei omasta aloitteestaan toimisi. Sellaisen vahvan vallan käyttöä olemme tottuneet näkemään yhteiskunnassa ja organisaatioissa. Hierarkia ja johtajuus, osallisuus valtaeliitissä, merkitsee oikeutta tehdä valintoja ja kirjoittaa toiminnan normeja. Ainakin nykyaikaisessa yritysmaailmassa tällainen toimintatapa on omiaan aiheuttamaan vieraantuneisuutta ja turhautumista. Yhä useammin on tarve luovuttaa asiantuntijoille ja työntekijöille vapaus kokeilla ajatuksia ja toimia tilannekohtaisesti. On todennäköistä, että johtoa laajempi työntekijäkunta muodostaa ajassa tiiviimmin kiinni olevan sosiaalisen verkoston.

”Heikossa talousympäristössä on yksi taho, jolla on valta kääntää kaikki vahvan vallan toimet turhiksi.” Tällainen verkosto on siten lähempänä myös tilaajien, ostajien ja asiakkaiden maailmaa. Valta ilman todellista yhteyttä vallitsevaan maailmaan ei toimi. Heikko valta on johtajuuden hajauttamista, tiedonvälityksen monisuuntaisuuden hyväksymistä, epäonnistumisen ja onnistumisen kokeilua ja

itseohjautuvuutta. Vaatii vaan suurta johtajuutta ja rohkeutta olla heikko vallankäyttäjä. Taloudellinen valta on hierarkkisen vallan kanssa samassa murroksessa. Tähän saakka yritykset ovat käyttäneet lähinnä äänivaltaista omaa pääomaa sekä äänioikeudetonta pankkirahoitusta. Jatkossa pääomien saatavuus paranee yrityksen elinkaaren kaikissa vaiheissa, kun finanssisektorille on muodostunut mm. joukkorahoituksen tarjontaa sekä riskipääoman tarjontaa ilman kytkentää äänivaltaan. Listautuminenkin on yhä useamman keskisuuren yrityksen ulottuvilla. Vieraan pääoman instrumenttivalikoimaan on saatu joukkolainavaihtoehtoja myös keskisuurille yrityksille, ja talousprosessien kaikkiin vaiheisiin on kehitetty erilaisia rahoitusyhtiöratkaisuita. Pääoma ja siihen kytketty rahan valta antaa vähän kerrassaan periksi vahvan vallan käytöstä ja alkaa luottaa organisaatioiden ja niissä työskentelevien haluun onnistua asetetuissa tavoitteissa. Edellytys on luonnollisesti, että yritys on osannut riittävän selvästi kuvailla olemassaolonsa tarkoituksen ja keinot, että strateginen hallitustyöskentely ja uudistuva johtaminen on hoidettu kunnolla. Heikossa talousympäristössä on kuitenkin yksi taho, jolla on teorioista poiketen valta kääntää kaikki vahvan vallan toimet turhiksi. Kuluttajien valta käyttää rahojaan - tai olla käyttämättä niitä - vaikuttaa ratkaisevasti siihen, onko hierarkiapohjaisen tai taloudellisen vallan haltijalla lopulta mahdollisuus onnistua. Monissa #Suominousuun-hankkeissa etsitään keinoja kuluttajien aktiivisuuden lisäämiseksi. Mitäköhän minun organisaationi voisi tehdä kuluttajien motivaation ja luottamuksen hyväksi? HEIKKI PELTOLA Pankinjohtaja OP heikki.peltola@op.fi

48

PERHEYRITYS 3 · 2015

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Uutta vuoden 2016 verotukseen Pääministeri Sipilän hallitusohjelman mukaan verotusta halutaan tällä vaalikaudella kehittää siten, että mm. yrittäminen, omistaminen ja investoiminen olisi nykyistä kannattavampaa. Vuotta 2016 koskevasta talousarvioehdotuksesta on kuitenkin vielä turhaa etsiä merkittäviä veronkevennyksiä, vaan vuonna 2016 valtiontaloutta tasapainotetaan toteuttamalla hallitusohjelmassa sovittuja veronkiristyksiä. Talousarvioehdotuksen ainoita selkeitä muutosehdotuksia nykyiseen tuloverotusta koskevaan sääntelyyn on esitys luovutustappioiden vähennyskelpoisuudesta kaikesta pääomatulosta. Nykyisin luovutustappiot ovat vähennyskelpoisia ainoastaan luovutusvoitoista. Tämä voi olla merkittävä muutos, mutta se, millaisin rajoituksin sääntely tullaan toteuttamaan, vaikuttaa olennaisesti lopputulokseen.

kamista. Vuoden 2016 talousarvioehdotus ei vielä pidä sisällään muutoksia verokantoihin, ainoastaan ansiotuloveroperusteita lievennetään vuonna 2016 kuluttajahintaindeksin muutosta vastaavasti. Tämän lisäksi työtulovähennystä korotetaan 450 miljoonaa euroa, mikä euromääräisenä vähennyksenä hyödyttää lähinnä pienituloisia. Kun palkansaajan työttömyysvakuutusmaksua taas korotetaan ensi vuonna 0,5 prosenttiyksiköllä, johtaa tämä siihen, että suurituloisten ansiotuloverotus todellisuudessa jopa hieman kiristyy. Yksityishenkilöiden korkeakouluille tekemät 850— 500 000 euron lahjoitukset tullaan säätämään verotuksessa tietyin edellytyksin vähennyskelpoisiksi. Lisäksi vuodeksi 2016 otetaan määräaikaisena käyttöön mahdollisuus ns. tehokkaaseen katumiseen verotuksessa. Käytännössä siinä on kysymys määräajassa Suomen Verohallinnolle ilmoitettavaan ulkomaille tehtyyn sijoitukseen käytettävästä lievennetystä sanktiojärjestelmästä verrattuna siihen, että viranomainen paljastaisi ilmoittamatta jätetyn sijoituksen ja määräisi normaalisti lain edellyttämät seuraamukset.

”Hallitusohjelmaan on kirjattu tavoite perintö- ja lahjaveron keventämisestä.”

Kokonaisveroastetta ei ole tarkoitus nostaa vaalikauden aikana, ja yhteisöverokanta halutaan säilyttää kilpailukykyisellä tasolla. Mitä ilmeisimmin ainakaan pääomatuloverokantaa ei ole kuitenkaan nykyisessä taloudellisessa tilanteessa mahdollista alentaa. Hallitusohjelmaan on sen sijaan kirjattu tavoite perintö- ja lahjaverotuksen keventämisestä. Käytännössä tämä kevennys tulee kuitenkin todennäköisesti tarkoittamaan lähinnä edellisinä vuosina tehtyjen kiristysten osittaista pur-

Verotuksen muutosten sisältö täsmentyy, kun muutoksia koskevat hallituksen esitykset annetaan loppuvuodesta 2015 ja lakimuutokset hyväksytään.

AINO RANTANEN Tax Manager PricewaterhouseCoopers Oy aino.rantanen@fi.pwc.com

PERHEYRITYS 3 · 2015  49

TULOSSA

AAMUTILAISUUS

Helsinki

FBN INTERNATIONAL GLOBAL SUMMIT

Fennian ja SEKin isännöimässä aamutilaisuudessa aiheena ”Menetettävänä vain yrityksen maine – miten suojautua vakavilta kriiseiltä?”.

Tapahtuma kokoaa perheyrittäjiä yhteen 50 eri maasta.

Montreux

FIT FOR THE FUTURE FOR FAMILY BUSINESSES Helsinki

In family businesses success is based on the work and values of previous generations. Every generation renews their businesses to confront the challenges of the future. How will you re-create your family business?

08

12

MARRASKUUTA

Helsinki

Päivän aikana pääset kuulemaan uusia näkökulmia sukupolvenvaihdokseen ja sen toteuttamiseen, eväitä edistää perheyrittäjyyttä yli sukupolvien sekä jakaa kokemuksia samassa tilanteessa olevien tai olleiden perheyrittäjien kesken.

14

19

MARRASKUUTA

PERHEYRITYS 3 · 2015

NEXT TRENDS3

PL:n Nexteille suunnattu tapahtuma. Lisätietoa tulossa www.perheyritys.fi

SYYSKOKOUS JA SEMINAARI

Tänä vuonna liiton syyskokous pidetään Helsingin Musiikkitalossa. Merkitse päivä jo kalenteriisi!

Noormarkku

LO K A K U U TA

24

MARRASKUUTA

Helsinki

21

LO K A K U U TA

01

ALUMNITILAISUUS PITKIIN VALMENNUSOHJELMIIN OSALLISTUNEILLE

Helsinki

29

LO K A K U U TA

04 HELMIKUUTA

50

Miami, Florida

LO K A K U U TA

JOULUKUUTA SUKUPOLVENVAIHDOSSEMINAARI

BREAKING BARRIERS AND STRENGTHENING COMMUNICATION IN FAMILIES AND BUSINESSES

LISÄTIETOA JA ILMOITTAUTUMISET WWW.PERHEYRITYS.FI

NEXT TALVIAKATEMIA

Pyhä

Aiheena Innovaatiomyynti; miten myyntiä, sen prosesseja ja rutiineja kannattaa muuttaa kun myydään uusia tuotteita ja innovaatioita.

Tänä vuonna Talviakatemia kerää 4.-7. helmikuuta nextejä ympäri maailman Pyhälle oppimaan ja verkostoitumaan.

TIETOA PERHEYRITYSTEN LIITOSTA

P

erheyritysten liiton elämäntehtävänä on edistää suomalaisten perheyritysten toimintaedellytyksiä ja vastuullista omistajuutta, erityisenä tavoitteena yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Perheyritysten liitto on suomalaisten perheyritysten vuorovaikutusverkosto, edunvalvontaorganisaatio sekä asiantuntija- ja valmennusjärjestö. Perheyritysten liitossa muodostetaan perheyritysten tahtotila. Perheyritysten liitto • järjestää seminaareja ja valmennusta • valvoo jäsenyritystensä etuja omistajuuskysymyksissä • ylläpitää yhteyksiä elinkeinoelämän järjestöihin ja muihin kotimaisiin ja kansainvälisiin yhteistyöorganisaatioihin • edistää jäsentensä vuorovaikutusta • edistää perheyritystutkimusta

Perheyritysten liiton facebookissa ja twitterissä julkaistaan kaikki liiton ajankohtaiset tiedotteet ja lausunnot. WWW

www.perheyritys.fi

Liittoon kuuluu noin 430 jäsenyritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on noin 31 miljardia euroa ja jotka työllistävät liki 165 000 henkilöä.

www.perheyritys.fi/perhe

®

Olkaamme ylpeästi suomalaisia perheyrityksiä. Broman Group ja Motonet sen keksi, jatketaan me kaikki sitä – kerrotaan se asiakkaillemme, henkilöstöllemme ja muille sidosryhmillemme. Me olemme suomalainen perheyritys! Luodaan yhdessä sanojen sisällöstä arvo, johon halutaan kuulua. Pyydä merkki käyttöösi verkkosivujemme kautta: www.perheyritys.fi/perhe.