Perheyrityslehti 3/2019 by Perheyritysten liitto

3| 2019

P E R H E Y R I T YST E N L I I TO N J Ã&#x201E;S E N L E H T I

TEEMA: UUDISTUMINEN ON ELINEHTO

MUUTOS ON MUOTIA Iiro Ignatius:

Kiekkokaukalosta hotellinjohtajaksi PERHEYRITYSTARINAT: RAUMAN HOVI, RCK FINLAND JA KASSIMATTI

OMISTAJALLA ON VÄLIÄ. #perheyritys

PÄÄKIRJOITUS

Uudistuminen on elinehto meille kaikille näin syksyn alkaessa monet meistä tekevät päätöksiä uudistumisesta. Kuntoilen enemmän, aloitan uuden harrastuksen, ryhdyn opiskelemaan tai laihdutan. Joku jopa ottaa kaikki nämä kerralla. Uudistuminen vaatii halua uudistua ja päätöksen. Sen jälkeen se onkin kovaa työtä. Olen ollut Perheyritysten liiton toimitusjohtajana kohta kaksi vuotta. Tämä aika on ollut minulle uudistumisen aikaa ja niin myös liitolle. Tullessani tehtävään minulla oli repussani pitkä kokemus organisaation ja ihmisten johtamisesta sekä organisaation prosessien kehittämisestä. Uutta oli perheyritysten ja yrittämisen maailma – tätä olen nyt kaksi vuotta päässyt opiskelemaan ja voin kai sanoa, että matkan myötä on uudistumista tapahtunut. Olen aina arvostanut yrittämistä ja perheyrittämistä, mutta nyt ymmärrän paljon paremmin niitä kipupisteitä ja haasteita, mutta myös iloja, joita perheyrittämisessä on. Kaksi vuotta on vaikuttanut myös omaan henkilökohtaiseen käyttäytymiseen: ostopäätöksiini vaikuttaa melkoisen paljon se, onko tuote perheyrityksen. Olemme liitossa uudistaneet strategiaamme, jonka jälkeen ulkoinen ilmeemme ja verkkosivut uudistuivat. Nyt teemme työtä, jotta seuraavien vuosien aikana pystymme entistä paremmin kertomaan perheyritysten merkityksestä yhteiskunnalle. Olemme olleet ja haluamme myös tulevaisuudessa olla tärkeä osa suomalaista yhteiskuntaa. Uudistuminen on elinehto niin yrityksille kuin yksilöille. Nopea teknologinen kehitys lisää omalta osaltaan uudistumisen tarvetta ja vauhtia. Perheyrityksillä uudistuminen on niiden dna:ssa, uusi sukupolvi tuo mukanaan omat ajatuksensa yritystoiminnasta ja sen kehittämisestä. Mutta on väärin sanoa, että perheyritykset uudistuisivat vain kerran sukupolvessa. Silloin ne olisivat auttamattomasti ulkona kilpailusta. Keväällä ilmestyneessä kirjassa Uudistuva perheyritys (Krista Elo-Pärssinen ja Jarna Heinonen) kirjoittajat käsittelevät monipuolisesti perheyritysten uudistumista, sen mahdollisuuksia ja haasteita. Mukana kirjaa tehtäessä on ollut eri-ikäisiä ja erikokoisia perheyrityksiä sekä niiden omistajia. Kirjasta saa elävän kuvan perheyritysten uudistumisesta ja uudistamisesta. Esipuheessa Perheyritysten liiton hallituksen puheenjohtaja Philip Aminoff kokoaa hyvin kirjan tärkeimmän viestin perheyritysten omistajille: omistajaperhe voi vahvasti vaikuttaa yrityksen liiketoi-

minnan onnistuneeseen uudistamiseen. Uudistumisen pitää perheyrityksissä lähteä omistajasta, he eivät ole vain omistajia omistajien joukossa. Uudistamisessa yhdistyvät yhtä aikaa uuden rakentaminen ja vanhasta luopuminen. Nämä ovat helpoimmin toteuttavissa, kun toimiva johto ja hallitus kokevat, että uudistustoimille on omistajien vahva tuki. Uudistamista ja uudistumista kaipaa myös Suomi. Saimme kesän kynnyksellä uuden hallituksen ja hallitusohjelman. Nyt syksyn alkaessa hallituksen pitää ryhtyä toteuttamaan ohjelmassa päätettyjä asioita ja uudistamaan Suomea. Hallitusohjelman kulmakivi ja ehkä myös akilleen kantapää on työllisyysaste ja sen nostaminen 75 prosenttiin. Toteutuessaan tämä olisi hieno asia Suomelle, koska silloin kolme neljästä työikäisestä ihmisestä saisi toimeentulon työstä. Toimeentulon lisäksi työ tuo merkityksellistä sisältöä ihmisen elämään. Mutta mihin konkreettisiin uudistuksiin hallitus on valmis? Tällä hetkellä uudistukset tuntuvat olevan edellisen hallituksen päätösten perumisia ilman, että on mitään tilalle. Se huolestuttaa. On tärkeää, että työllistymistä tuetaan, mutta vähintään yhtä tärkeää on löytää toimenpiteitä, jotka helpottavat työllistämistä. Hallitus on pitänyt tärkeänä helpottaa ensimmäisen työntekijän työllistämistä. Niin tärkeää kuin se onkin, emme saa unohtaa yrityksiä, jotka ovat työnantajia. Työpaikat ovat Suomessa syntyneet viimeisen kymmenen vuoden aikana pieniin ja keskisuuriin yrityksiin. Hallituksen pitää kiinnittää huomiota näiden yritysten toimintaedellytyksiin, jotta asetetut työllisyystavoitteet voidaan saavuttaa. Toivotan kaikille meille halua uudistua, siitä hyötyvät kaikki yksilö, yritykset ja yhteiskunta!

Auli Hänninen Toimitusjohtaja Perheyritysten liitto ry

PERHEYRITYS 3 • 2019

TÄSSÄ NUMEROSSA 3/2019

MUUTOS ON MUOTIA Sivu 6 LAULIN PIANISTIPERHE TUO VIROON UUSIA SOINTUJA Sivu 10 YRITTÄVÄ PERHE PERHEYRITYSTUTKIJATAPAAMISEN TEEMANA Sivu 18

Mikä on onnistuneen uudistumisen resepti Sivu 6

KOLUMNI: UUDISTUMINEN ON ELINEHTO Sivu 19 ”YHDESSÄ ETEENPÄIN ROHKEASTI UUDISTUEN JA SAMALLA PERINTEITÄ KUNNIOITTAEN” Sivu 20 KIEKKOKAUKALOSTA HOTELLINJOHTAJAKSI

SYDÄMEN ASIA

Sivu 24 TUNNISTAAKO TEKOÄLY PERHEYRITYKSEN? Sivu 29 TYÖKYKYÄ VOI PARANTAA JOHTAMISELLA Sivu 16

Pianotehtaan pitkät perinteet

SITKEÄT PERHEYRITTÄJÄT HUITTISISTA Sivu 32 KOLUMNI: HUOMIOI IHMISET JA TEE SIITÄ KANSAINVÄLISTYMISEN KILPAILUVALTTI Sivu 36

Sivu 10

UUDET JÄSENET JA MERKKIPÄIVÄT Sivu 42 LYHYESTI Sivu 43 KYSY ASIANTUNTIJALTA Sivu 44 TAPAHTUMAKALENTERI Sivu 46

Yhdessä eteenpäin - RCK Finland Sivu 20

KASSIMATTI - ISÄLTÄ TYTTÄRELLE Sivu 32

PÄÄTOIMITTAJALTA

päivämäärä päivämäärältä, tapahtuma tapahtumalta, nimi nimeltä. Näin yksityiskohtaisen tarkasti kuvaa viime vuoden tietokirjallisuuden Finlandia-voittaja Seppo Aalto Suomen vuoden 1918 sisällissodan tapahtumia Kuusankoski 1918 -kirjassaan. Teos on kertomus pienen paikkakunnan käänteistä kauheiden aikojen keskellä, se on tarkka ja analyyttinen. Sitä lukiessa vuorottelevat ahdistus ja ymmärrys: siis näin kävi. Seppo Aallolla on historiantutkijan taito panna oikeat faktat oikeaan järjestykseen, mutta on hänellä myös taito kirjoittaa niin, että se koskettaa väkisinkin. Aivan toisella otteella oli kirjoitettu yksi myös viime vuoden tietokirjallisuuden Finlandia-finalisteista eli ekologi Tuomas Aivelon teos Loputtomat loiset. Se kertoo lähtökohtaisesti melko epämiellyttävästä asiasta eli ihmisten ja loisten yhteiselämästä, mutta kirjan joka sivulta loistaa kirjoittajan suoranainen rakkaus kohteeseensa. Erilaiset parasiitit tuntuvat olevan parasta, mitä kirjoittaja tietää ja hän osaa kertoa sen hyvin kiehtovasti. Mikä yhteys näillä esimerkeillä on perheyrityksiin? Se, että näissä tietokirjoissa on hyvin taitavasti osattu yhdistää järki ja tunne, tarkat faktat ja oma intohimo. Kirjat eivät jää kiinni vääristä väitteistä tai spinnauksesta, mutta niistä välittyy äärimmäisen hienosti valtava paneutuminen ja oma rakkaus kohteeseensa. Aivan kuten perheyrityksissäkin, joissa yhdistyvät järki ja tunteet ehkä enemmän kuin missään muussa yritysmuodossa. Tätä faktojen ja tunteiden yhdistelmää perheyritysten kannattaa ehdottomasti hyödyntää enemmän, kun ne kertovat omaa tarinaansa. Faktat ovat yritysviestinnässä usein kohdillaan, mutta tunteisiin vetoamisessa on vielä paljon voitettavaa. Joidenkin tutkimusten mukaan ihmiset kun toimivat ja tekevät päätöksiä paljon enemmän tunteidensa varassa, kuin oikeastaan kehtaavat myöntää tai itsekään tiedostavat.

JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry. Salomonkatu 17 B 00100 Helsinki DIGILEHTI: Perheyritys.fi OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi PAINOPAIKKA Euraprint, Eura ISSN-TUNNUS: 2669-9966 LEHDEN TEKIJÄT Johanna Vesikallio, päätoimittaja Johanna.vesikallio@perheyritys.fi puh. 040 722 4092 Sini-Marja Ant-Wuorinen puh. 050 560 4938 TAITTO: Jenni Ahonen TEKSTIT: Sini-Marja Ant-Wuorinen Krista Elo-Pärssinen Anna Gustafsson Annukka Oksanen Eveliina Talvitie Johanna Vesikallio KUVAT: Jyri Pitkänen Meeri Utti Vesa-Matti Väärä KANNESSA: Iiro Ignatius KANSIKUVA: Vesa-Matti Väärä

Tunteikasta syksyä! Johanna

PERHEYRITYS 3 • 2019

TEKSTI: ANNUKKA OKSANEN | KUVAPANKKIKUVA

MUUTOS ON MUOTIA Uudistuminen voi tyssätä valtapeleihin Siemen uuteen itää naurussa ja kiukussa

Uudistu, transformoi, disruptoi. Digitalisaatio, tekoäly, mitä näitä nyt on. Nyt ei todellakaan eletä vakaita aikoja. Muutoksesta mesoaminen pirauttaa herkästi hälytyskellot soimaan. Varsinkin, kun uudistumista lähestytään suomalaiseen tapaan itsensä sättimisen kulmasta. Aalto-yliopiston työelämäprofessori Pekka Mattilan mukaan suotta. ”Suomessa on totuttu aika hyvin jatkuvaan kehittämiseen. Pientä säätöä ei uudistumiseksi oikein edes lasketa. ” Mattila näkee perheyritykset jopa viilauksen mestareina, sillä niissä on totuttu pitkiin asiakassuhteisiin. ”Niissä viesti kulkee hyvin ja herkästi”, Mattila sanoo.

Muutenhan asiakassuhde ei olisi päässyt pitkäksi. Sen sijaan kokonaisvaltaiseen muutokseen, juuri siihen paljon puhuttuun transformaatioon, suhtautuminen saattaa vaihdella paljon. Osa näkee sen mahdollisuutena, osaa taas odottelee mahdollisimman pitkään. ”On perheyrityksiä, jotka uusiutuvat vain kriisin kautta. Siitä voi seurata ylisukupolvisia traumoja. Sitten on perheyrityksiä, jotka terhakkaan uusiutumisensa ansiosta onnistuvat muokkaamaan kokonaista toimialaa. Samat ominaisuudet voivat olla heikkouksia ja vahvuuksia”, Mattila sanoo. Uudistuminen mielletään herkästi poikkeustilaksi.

PERHEYRITYS 3 • 2019

”Uudistuminen on osa yrityksen normaalia elinkaarta eli se on jatkuvaa.”

”Uudistuminen on osa yrityksen normaalia elinkaarta eli se on jatkuvaa. Omistajien on syytä miettiä uudistumista koko ajan. Jokainen hallituksen kokous on strategiakokous. Pitää pohtia, onko oikea johto, onko oikea tiimi”, johtamisen ja liiketoiminnan kehittäjä Aija Bärlund sanoo. Bärlund ei usko kertarykäyksiin, siihen, että nyt otetaan uudistusprojekti ja sitten palataan ikään kuin normaalitilaan. Uudistuminen on jatkuvaa ja jokapäiväistä. ”Uudistan mieluummin jo olemassa olevien prosessien kautta. On tehokkaampaa mennä suoraan arkeen. Normaalibisneksessä ei ole tarvetta kaiken räjäyttämiselle.

Tulos heikkenee, kun työrauha häiriintyy.” Akuutit kriisit ovat tietysti asia erikseen.

Pitää tietää, miksi uudistuu ”Uudistumisesta on tullut mantra. Pitää tietää, miksi haluaa muutosta. Muuten siitä ei ole hyötyä. Ympäristöstään pitää olla tietoinen, mutta ihan hyvin voi pärjätä vanhaan malliinkin. Esimerkiksi Carlsberg panee olutta ja menestyy sillä oikein hyvin”, tanskalaisen Syddansk-yliopiston innovaatioiden, designin ja johtamisen professori Alf Rehn sanoo.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Rehnillekin moni yritysjohtaja on sanonut, että ”pitää katsoa tekoälyä”. ”Miksi? On myös ”pakko digitalisoitua”. Miksi? En vastusta näitä, mutta on vaarallista lähteä uudistamaan tietämättä mihin sillä pyrkii.” ”Voi digitalisoida vaikka lattiasta kattoon, mutta tuloksesta ei ole takeita, jos ei tiedä, miksi se on tehty”, Rehn huomauttaa. On helppoa palkata nörtti kehittämään sovelluksia, mutta Rehnin kokonaisvaltainen uudistaminen on valtava työ. ”Johtaminen on loputonta vuorovaikutusta ja viestintää”, Bärlund sanoo. Rehnin ehdottaa uudistamisstrategian osaksi anteeksi pyytämisen opettelua. ”Suomalainen yritysjohtaja ei juuri koskaan pyydä anteeksi, vaikka muutoskommunikaatiossa joutuu usein pakittamaan ja muuttamaan. Voisi hyväksyä, että me vaan kämmättiin.”

Bärlundin mukaan ylimmän johdon ja omistajien pitäisi miettiä uudistumista jo silloin, kun bisneksellä menee loistavasti. ”Pitää muistaa, miten höhliltä ja naurettavilta jotkut asiat ovat näyttäneet alussa. Ryanairin halpalentokonseptille ilman palvelua naurettiin, koska kaikki lentoyhtiöt ”tiesivät”, että palvelu on se juttu. Ikeaa pilkattiin siitä, että huonekaluja haluavan piti itse koota ne”, Rehn huomauttaa. ”Nyt pitäisi katsella ympärille ja miettiä, mitä me nyt pidämme naurettavana. Esimerkiksi sähköpotkulaudoista voi nousta jotain, joka mullistaa kaupunkiliikkumisen”, Rehn sanoo. Hänen mukaansa tärkeimpiä signaaleja uudesta kiinnostavasta ovat nauru ja kiukku. ”Kun naureskelee jollekin, taustalla on jotain uhkaavaa. Samaten kiukun taustalla. Miksi sitä muuten kiukustuisi?” Rehn kysyy.

Mistä tietää, että nyt pitää skarpata?

Tunnista ja tunnusta sokeat pisteet

Yksiselitteistä muutossignaalia ei ole olemassa. Jotain kertoo se, ettei uusia asiakkaita tule, ja ainakin se, että kassavirta kuivuu. Viimeistään silloin kannattaa heittäytyä uteliaaksi ja luopua liiallisesta itsevarmuudesta. Pekka Mattila puhuu markkinatajusta, joka muodostuu kilpailija- ja asiakastajusta. ”Perinteiset kilpailijat tiedetään yleensä hyvin ja heitä seurataan. Entä uudet kilpailijat? Esimerkiksi Kansallisteatteri ja Ooppera eivät kilpaile niinkään keskenään, vaan HBO:n ja Netflixin kanssa. Kilpailija voi tulla odottamattomasta suunnasta.” ”Keneltä asiakkaalta pyydetään palautetta? Viedäänkö tuttu teollisuusneuvos joululounaalle vai kyselläänkö kilpailijan asiakkaalta? Arvokasta palautetta saa niiltä, jotka eivät osta meiltä.”

Perheyrityksissä saattaa olla asioita, joihin ei vain puututa. Näitä asioita ei välttämättä tunnisteta, koska ”aina” on ollut näin. ”Fiksu perheyritys tuntee sokeat pisteensä ja pyhät lehmänsä ja miettii, voisiko niitä joissakin rajoissa käsitellä. Henkilöomisteisissa yrityksissä tilanne voi olla vielä haastavampi, perustajaomistajaa on vaikeaa kyseenalaistaa”, Mattila sanoo. Usein pyhät lehmät ovat asioita, joiden ympärille liiketoiminta on aikoinaan rakennettu. Silloin vedotaan siihen, että omaisuuden arvon säilyminen on tärkeää. ”Mutta omaisuus muuttaa muotoaan”, Bärlund sanoo. Yrityksiin kasaantuu usein ajan saatossa esimerkiksi tytäryhtiöitä, liiketoimintayksiköitä, tekemisiä tai asioita, joita tehdään, vaikkeivat ne olisi enää lainkaan nykystrategian mukaisia. Yrityksen arvon kasvattamiseen kuuluu kasvun ja uudistumisen lisäksi myös tiukka fokus, pois oppiminen ja luopuminen. ”Tätä pitäisi tsekata säännöllisesti, katsoa esimerkiksi, ovatko kaikki asiakkuudet kannattavia. Jos eivät ole, niitä pitää ajaa alas”, Bärlund sanoo.

”Fiksu perheyritys tuntee sokeat pisteensä ja pyhät lehmänsä ja miettii, voisiko niitä joissakin rajoissa käsitellä.”

Uudistuessa valtamuuttuu ja siirtyy Uudistumisen sujuvuus riippuu siitä, miten yrityksissä suhtaudutaan tiedon jakamiseen. ”Perustuuko valta yrityksessä siihen, että jakaa vai panttaa tietoa?” Mattila kyselee. Se on yrityskulttuurin ydinkysymys, sillä valta, oli se sitten muodollista tai epämuodollista, ei pysy muutoksissa entisellään. Rehn on törmännyt perheyrityksissä siihen, että vanha toimitusjohtaja tai perustaja kannattaa innokkaasti uutta teknologiaa. Into lopahtaa, kun johtaja tajuaa, että uusi teknologia tarkoittaa päätösvallasta luopumista.

PERHEYRITYS 3 • 2019

”Onnistunut uudistuminen on tavoitteellista, osa strategiaa, siihen panostetaan, sitä mitataan ja siitä palkitaan.” Joskus ainut keino on henkilöiden vaihtaminen. ”Lojaliteetti on kaunis asia, mutta se voi tulla kalliiksi”, Mattila sanoo. ”Onnistunut uudistuminen on tavoitteellista, osa strategiaa, siihen panostetaan, sitä mitataan ja siitä palkitaan”, Bärlund latelee. Siihen tarvitaan selvät pelisäännöt hallitukselle ja johdolle. Perheen ulkopuolisista jäsenistä ei ole hyötyä, jos heillä ei ole mandaattia kyseenalaistaa tai tuoda uutta kokouksiin. ”Hyvä ilmapiiri on sellainen, jossa voi puhua vaikeistakin asioista – mutta arvostavasti. Puheenjohtajan rooli on tässä hirveän keskeinen”, Mattila muotoilee.

Kun hallituksen ja johdon prosessit ovat kunnossa ja johdolla yhteinen näkemys suunnasta, vältytään repiviltä valtataisteluilta. Rehnin mukaansa uudistus menee usein metsään siinä, ettei kuunnella aidosti niitä, jotka kokevat sen uhkaavana. ”Totta kai vanhaa ottaa päähän, kun häntä aletaan vähätellä vain sen takia, ettei some vielä oikein taivu. Hänhän kuitenkin tuntee firman, asiakkaat ja bisneksen kuin omat taskunsa”, Rehn kuvailee. Tarvitaan herkkyyttä, kaikki mukaan -henkeä ja sen vaikutelman välttämistä, että aiempi tekeminen olisi ollut jotenkin typerää. Iso muutos tai vanhasta pois oppiminen voi olla perheyrityksissä helpompaa kuin pörssiyrityksissä, koska perheyritykset mielletään turvallisiksi työpaikoiksi. ”Silloin henkilöstön saaminen mukaan muutoksen on helpompaa”, Mattila sanoo. Toisaalta perhe ei aina malta pysyä poissa arjesta, kun uutta alkaa tapahtua. ”Rakennelma, jossa puhehenkilöt menevät toimivan johdon ohi perheen puheille ikään kuin hovioikeuteen, on tuhoisa.” Vallasta siinäkin on kyse.

FREDMAN GROUPISSA MELKEIN KAIKKI ON MENNYT UUSIKSI ”Meillä oli aiemmin yksittäiset tuotteet luokiteltu materiaalien mukaan 150 eri luokkaan. Nyt meillä on neljä tuotekokonaisuutta: valmistus, säilytys, kuljetus ja puhdistus”, ruokateknologiaa ja -palveluita tarjoavan Fredman Groupin hallituksen puheenjohtaja Peter Fredman kertoo. Firman strategia on käännetty tuotantolähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen. Veljekset, toimitusjohtaja Clas ja Peter Fredman astuivat perheyrityksessä valtaan 2011. ”Uusi sukupolvi tuo aina buustia, ja sitä pitäisi hyödyntää. Uudistus kerran 25 vuodessa eli sukupolvenvaihdoksen yhteydessä ei kuitenkaan riitä. On hyvä katsoa perusteellisemmin 3–4 vuoden välein.” Veljekset halusivat tuoda aiempaa vahvemmin esille yrityksen brändiä ja siten kasvattaa yrityksen arvoa. Samalla kirkastettiin, mitä ja ennen kaikkea miksi tehdään. ”Aloimme miettiä, mitä tekisimme, jos historia unohdetaan. Pohdimme, mitä asiakas tarvitsee omassa tekemisessään.” Yhtiön rakennekin muutettiin. Yhdestä yrityksestä leivottiin emoyhtiö ja neljä tytäryhtiötä. ”Nyt mietimme ulkopuolista omistusta. Se on meille ihan uusi asia.” Fredman on prosessissa oppinut, että ”kaiken pitää muuttua: ajatusten, tekemisen ja tarjonnan”.

Ja sen, että jostain pitää luopua, jotta uudelle tulee tilaa. ”Muutosta ei tehdä muutamalla Powerpointilla. Ehkä alussa on ihan hyväkin, ettei tiedä, kuinka kauan siihen menee. Pitää hyväksyä, että selkeitä vastauksia ei ole.” ”Teemme strategian aina yhdessä johtoryhmän kanssa. Henkilöstön mukaan saaminen ehkä se haastavin osuus. Muutos pitää tehdä näkyväksi. 90 prosenttia siitä on viestintää, puuduttavaa toistoakin, mutta ei se onnistu ilman sitä. ” ”Onnistumisia kannattaa juhlia koko väen kesken. Niistä saa polttoainetta.”

»» Espoossa toimivan Fredman Groupin ehkä tunnetuin tuote on Elmukelmu. »» Yhtiö valmistaa keittiötuotteita ja -palveluita. »» Fredman Groupin liikevaihto on noin 24 miljoonaa euroa. »» Työntekijöitä on 80. »» Yrityksen historia alkaa vuodesta 1937, jolloin Euran paperi perustettiin. Sen jälkeen se oli 1990-luvulla joitakin vuosia osa Ahlströmiä ja sitten taas itsenäinen vuodesta 1997 lähtien.

PERHEYRITYS 3 • 2019

PIENESSÃ&#x201E; TEHTAASSA TALLINNAN KUNGLA-KADULLA VALMISTETAAN MAAILMANLAAJUISESTI TUNNETTUJA PIANOJA HARTAASTI KUIN SINFONIOITA.

TEKSTI: EVELIINA TALVITIE | KUVAT: JYRI PITKÄNEN

Laulin pianistiperhe tuo Viroon uusia sointuja Indrek Laul istuu ryhdikkäänä Estonia –konserttipianon äärellä ja vapauttaa ilmoille ensimmäiset sävelet Tsaikovski Piano Consertto Nro 1:stä. Hänen ympärillään, pianotehtaan ylimmässä kerroksessa, muutama piano odottaa valmistuksen viimeistä vaihetta, ”voicingia” eli pianon äänenlaadun tarkistamista. ”Vain muutama ihminen Virossa osaa voicingin. Virittäminenkin on vaativaa mutta voicing on taidetta”, Laul selventää. Osaajat löytyvät tässä tapauksessa läheltä. Yksi heistä on Indrekin äiti Reet, toinen on vaimo Triin-Maret. Molemmat huippupianisteja. ”Tässä perheessä kaikki soittavat pianoa. Toinen lapsistamme ehdotti, että ryhtyy soittamaan viulua. Indrek parahti, että ei ei. Sittenhän minun pitää perustaa viulutehdas”, TriinMaret vitsailee.

Tehtaan sinfonia Estonia-pianotehdas on Virossa ainoa laatuaan eikä pianotehtaita Euroopassakaan toimi kuin Saksassa ja Italiassa. Suomalaiset Hellas-pianot esimerkiksi valmistetaan Kiinassa. ”Kyse on käsityötaidosta jota ei voi oppia kuin toisilta mestareilta. Emme tavoittele massatuotantoa. Rakennamme pianoja samalla tavalla kuin sävelletään sinfonioita. Yksi kerrallaan”, Indrek kertoo. Yhden pianon valmistamiseen menee noin kolme kuukautta. Vuodessa valmistuu noin neljäsataa. Tuotanto pohjaa eurooppalaisen pianonrakentamisen perinteelle, jolla on Virossa pitkät juuret mutta joka alunperin on lähtöisin Saksasta. Eurooppalaisuus on yksi Estoniatuotemerkin laadun takeista.

”Emme tavoittele massatuotantoa. Rakennamme pianoja samalla tavalla kuin sävelletään sinfonioita. Yksi kerrallaan.”

PERHEYRITYS 3 • 2019

”Kaikki materiaalit voi jäljittää Eurooppaan. Muutenhan emme voisi puhua eurooppalaisesta pianosta. Identiteetin pitää olla kirkas. Tämän opin Amerikassa”, kaksikymmentä vuotta itärannikolla elänyt Indrek korostaa. Estonia-pianojen kaikki puuosat valmistetaan Tallinnassa, samassa Kungla-kadun kiinteistössä kuin niitä valmistettiin jo 1950-luvulla. Mekaanisia osia tuotetaan nykyään Saksan Renneristä ja Suomesta, Karhuvalun tehtaalta Raumalta. Tehtaan esittelykierros etenee ja Indrek pyytää koskettamaan yhden työn alla olevan kaikupohjan hienoksi hiottua pintaa. ”Oikea ammattilainen pystyy näkemään, että tämä myös kuulostaa hyvältä”, hän hehkuttaa. Tehtaanomistaja puhuu pianosta kuin ainutlaatuisesta rakastetusta. Vaan onpa yrityksen tarinakin erityinen. Perheyritysnäkökulmastakaan se ei etene tyypillisimmän kaavan mukaan sillä yrityksen hankki omistukseensa poika ja vasta sen jälkeen mukaan hyppäsi isä.

Taiteilija ja liikemies Ensin pitää palata vuoteen 1974. Indrek on 6-vuotias ja perheeseen hankitaan ensimmäinen Estonia- piano. Indrek lumoutuu sekä pianosta että musiikista. Jo 13-vuotiaana hän menestyy kilpailuissa muun muassa Rahmaninov-tulkinnoillaan.

”Olen miettinyt että pitäisi kyetä nauttimaan siitä mitä on saatu aikaiseksi eikä miettiä koko ajan seuraavaa esittelyä tai kehitysideaa.”

Parikymppisenä hän onnistuu saamaan opiskelupaikan Juilliardin konservatoriosta New Yorkista. Onnistumisesta voi tosiaan puhua, koska Juilliardia pidetään yhtenä maailman kovatasoisimmista oppilaitoksista musiikin saralla eikä Virosta maailmalle lähteminen vielä tuolloin ole muutenkaan helppoa. Konserttipianistin maisterinopinnot Indrek saa päätökseen lahjakkaimmille myönnetyn Horowitz -stipendin turvin. Valmistellessaan jatko-opintoja Indrekin valtaa voimakas halu nostaa globaalia tietoisuutta virolaisesta pianonrakentamisen perinteestä. Konsertoimisen lisäksi Indrek on ehtinyt verkottua sopiviin piireihin ja omaksua bisnesajattelua. Niinpä hän tarjoutuu markkinoimaan Estonia-pianoja USA:ssa. Indrek tunnistaa tuotemerkin potentiaalin ja päättää investoida yritykseen. Jonkun vuoden kuluttua hän päätyy omistajaksi. Tuotanto säilytetään Virossa, sekä käsityötaidon että suosiollisen verotuksen takia. Pian käynnistetään tuotteiden modernisointi. Euroopan parhaat pianoasiantuntijat ja Viron tiedeakatemia valjastetaan mukaan. Materiaalit valitaan huolella. Jos saksalaiset Steinway-flyygelit valmistetaan eebenpuusta ja kirsikkapuusta niin virolaisiin Estonia-pianoihin kelpuutetaan vain Sveitsin Alpeilla ja Karjalan kunnailla kasvanutta kuusipuuta.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Isä ja poika ”Enpä olisi osannut kuvitella Neuvosto-Viron aikaan pienenä poikana Estonia-pianoa soittaessani, että vielä omistan kyseisen pianotehtaan. Eihän siihen aikaan yksityisomistus edes ollut mahdollista”, Indrek naurahtaa. Uusi omistaja jäi vielä tuolloin perheineen asumaan New Yorkiin ja keskittyi pianojen markkinointiin. Viron maineikkaan poikakuoron johtajana ja musiikkiakatemian rehtorina tunnettu Venno-isä alkoi johtaa tehdasta Tallinnassa. Vuonna 2012 Indrek perheineen palasi Viroon. Isä jatkoi tehtaan johtajana. Viime vuoden elokuussa Venno Laul menehtyi lyhyen sairastamisen jälkeen. Viimeisinä elinpäivinään isä vakuutti pojalleen, ettei mikään jäänyt hänen osaltaan kesken. Samalla

hän esitti toiveen, että Indrek ottaisi hänen paikkansa eikä johtajaksi palkattaisi ulkopuolista. ”Elämässä tulee toisinaan hetkiä, jolloin ei ole vaihtoehtoja. Isäni kuolinvuoteella koin sellaisen”, Indrek toteaa ja katse vaeltaa ulos ikkunasta viereiseen puistoon jonka takaa siintää meri. Kyseessä on historiallinen alue, joka rakennettiin alun perin hautausmaaksi vuonna 1578 niin sanotussa Liivinmaan sodassa kaatuneille ruotsalaisille sotilaille. Neuvostoaikana alue jäi hoitamatta ja käytännössä tuhoutui. Nyt Tallinnan kaupunki on kunnostanut sen puistoksi, jossa kasvaa isoja tammipuita. Joitakin ristejä nousee alueen reunalta muistona paikan alkuperäisestä luonteesta.

PERHEYRITYS 3 • 2019

VIROLAISEN PIANONVALMISTAMISEN HISTORIAA »» Ensimmäiset pianot valmistettiin Virossa jo vuonna 1775. »» 1800-luvulle tultaessa taito nousi kukoistukseen. »» Vuosisadan loppuun mennessä Virossa toimi lähes 20 itsenäistä pianonvalmistajaa. Merkittävin valmistajista oli Steinwayn tehtailla Hampurissa koulutettu Ernst Hiis, jonka käsintehty piano vuodelta 1893 on Estoniapianon prototyyppi. »» Hiis perusti ensimmäisen pianotehtaansa Tartoon vuonna 192t. Muutama vuosi myöhemmin tehdas siirtyi Tallinnaan.

Seuraava sukupolvi Venno Laulle tärkeintä oli se, että Estonia-pianot soivat poikkeuksellisen kauniisti ja että niiden valmistamisen taito jatkui Virossa. Molemmat ovat yrityksen ydintä edelleen. Kansainväliset markkinat ovat sen sijaan olleet Indrekin visio ja siihen suuntaan hän aikoo jatkaa. Asiakkaita on löytynyt Australiasta ja jopa Indonesiasta. Tärkein markkina on edelleen Yhdysvallat. Kiinaan päin on ovi raollaan. Ensisijainen tavoite ei kuitenkaan ole kasvaa vaan tarkkailla laatua. Indrek korostaa, että pianojen valmistamisessa kyse on myös taiteesta eikä taide saa jäädä toissijaiseksi. ”Yamaha on myynyt 6 miljoonaa pianoa. Me olemme tähän mennessä myyneet 100 000 pianoa. Milloin pääsemme samaan. Minä en ole sitä näkemässä”, hän toteaa huvittuneena. Pariskunnan pojat ovat nyt 12- ja 14-vuotiaita. Molemmat

»» Yritys kansallistettiin vuonna 1950 ja samalla siihen fuusioitiin useita pienempiä virolaisia pianonvalmistajia. »» Kun Hiis vuonna 1964 kuoli, pianojen laatu heikkeni vähitellen. »» Tehdas yksityistettiin uudelleen vuonna 1993, jolloin yrityksen omistajiksi tuli sen toimiva johto. »» Indrek Laulista tuli tehtaan pääomistaja 1990-luvun lopulla ja ainoa omistaja vuonna 2001. »» Estonia-pianotehdas vuonna 2019 »» Työntekijöitä 40

soittavat pianoa. Juilliardiin isä ei ole heitä patistamassa mutta pyrkii tutustuttamaan tehtaaseen. ”Tiedän, että vaati taitoa saada heidät kiinnostumaan. Yritän tehdä sen niin, että he eivät koe painostusta vaan innostuvat mikäli ala tuntuu kiinnostavalta ja omalta.” Tiedolta pojat eivät voi välttyä, sillä Indrek ja Triin-Maret puhuvat pianoista aamusta iltaan. ”Olen miettinyt että pitäisi kyetä nauttimaan siitä mitä on saatu aikaiseksi eikä miettiä koko ajan seuraavaa esittelyä tai kehitysideaa”, Indrek pohtii. Sitten hän intoutuu maalailemaan Estonia -pianoja uuden Viron symbolina. ”Virolaisilla instrumenteilla on Suomessa edelleen turhan vahva Neuvosto-imago. Viro on muuttunut ja pianot ovat muuttuneet. Rohkaisen suomalaisia selvittämään mikä on uuden Viron sointu. Aikakausi on uusi ja niin on sointukin.”

PERHEYRITYS 3 • 2019

DevCo on kehitysyhtiö ja aktiivinen omistaja, jonka tavoitteena on rakentaa pitkällä aikavälillä globaalisti johtavia yrityksiä valikoiduilla nichetoimialoilla. Toivottavasti nähdään tulevina kuukausina Perheyritysten liiton tilaisuuksissa!

L U E L I S Ä Ä TO I M I N N A S TA M M E S E K Ä T I I M I S TÄ M M E O S O I T T E E S S A W W W. D E V CO. F I

SINUN ILMOITUKSESI TÄHÄN? Perheyritysten liiton jäsenyritykset voivat ilmoittaa Perheyrityslehdessä. Ilmoitushinnat: 1/4 sivun ilmoitus 600 eur + alv 1/2 sivun ilmoitus 1000 eur + alv koko sivun ilmoitus 1900 eur + alv Lisätietoja: jasenpalvelu@perheyritys.fi

PERHEYRITYS 3 • 2019

TEKSTI: ANNA GUSTAFSSON | KUVA: ELO | KUVITUS: SHUTTERSTOCK

Työkykyä voi parantaa johtamisella On kaikkien etu, että henkilöstö voi työpaikalla hyvin, pärjää työssään ja kehittyy siinä. Näin kuvaa Katja Ekman, työeläkevakuutusyhtiö Elon työkykyjohtamisen kehittämispäällikkö. Henkilöstön hyvää työkykyä voi parantaa oikealla johtamisella.

Vielä vuosikymmen sitten työkykyjohtaminen nähtiin yrityksissä lähinnä tarpeena vähentää sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkkeitä. Nykyisin näkökulma on laajentunut. Hyvä työkyky määritellään mahdollisuudeksi suoriutua omista työtehtävistä hyvin, motivoituneesti ja innostuneesti. Tärkeää on myös mahdollisuus kehittyä ja parantaa omaa osaamistaan. Työkyvyn ylläpitämisessä ja kehittämisessä henkilöstöjohtamisen ja työn organisoinnin merkitys on korostunut, kuvaa Elon työkykyjohtamisen kehittämispäällikkö Katja Ekman. Ekmanin tehtävänkuvaan kuuluu tukea yrityksiä kehittämään työkykyjohtamistaan. Ekman kouluttaa yritysten johtoa, hr-henkilöstöä sekä esimiehiä ja konsultoi yrityksiä hyvässä henkilöstöjohtamisessa, usein paikan päällä. Asiakkaina on monen kokoluokan yrityksiä, aina pienistä startupeista suuryrityksiin asti, mutta paljon on myös perinteikkäitä perheyrityksiä. ”Haasteet työkykyjohtamisessa ovat perheyrittäjillä pitkälti samat kuin muillakin yrittäjillä. Mutta kun johto on hyvin läsnä

yrityksen arjessa ja yrityksessä on paljon sitoutuneita työntekijöitä, muodostuu työpaikalle helposti perheellinen yhteisö, jossa näkyy aitoa välittämistä”, Ekman kuvaa. Katja Ekmanilla on kokemusta perheyrityksistä hyvinkin läheltä. Hän on mukana puolisonsa kanssa 50 vuotta sitten perustetussa perheyrityksessä, jossa hän on ennen nykyistä tehtäväänsä uudistanut organisaatiota ja muuttanut toimintaa asiakaslähtöisemmäksi. Ekman näkee perheyrityksen yhteisöllisyydessä paljon hyvää työkykyjohtamisen kannalta. Tästä

Pysyviä työtehtäviä, jotka säilyisivät kaikissa olosuhteissa samoina, vaikka yritys kasvaa ja kehittyy, ei ole.

PERHEYRITYS 3 • 2019

huolimatta ulkopuolisesta näkemyksestä voi usein olla hyötyä. ”Ulkopuolinen kykenee tekemään uusia avauksia helpommin, kuin hyvin syvällä yrityksen kulttuurissa ja toimintatavoissa oleva ehkä pystyy”, Ekman pohtii.

Työelämän muutokset haasteina johtamiselle Mitä hyvä työkykyjohtaminen sitten yrityksen päivittäisessä toiminnassa tarkoittaa? Ei ihan yksinkertainen kysymys, jota Ekmankin pohtii päivittäin, paitsi työn puolesta, myös organisaation muutosprosessien johtamista käsittelevässä väitöskirjatyössään. Johtaminen on muutaman viime vuosikymmenen aikana muuttunut siinä missä työn tekemisen tapakin, hän kuvaa. ”Ennen johdettiin asioita”, Ekman sanoo. ”Asiajohtaminen ei toki ole poistunut, mutta ihmisten johtaminen on painottunut. Ehkä ennen katsottiin, että päivittäinen homma pyörii eikä johtamiseen tarvittu erityisesti panostaa. Nyt on ymmärretty, että ihmiset

tekevät toiminnan tuloksen ja menestykseen motivoi innostava johtaminen.” Yrityksiltä kasvuun vaaditaan nyt kykyä uudistua. Myös johtamiselle työn tekemisen muutokset aiheuttavat paineita. Puhutaan digitalisaation tuomista muutoksista, mutta edelleen myös globalisaation haasteista. Katja Ekman kuvaa, että useissa työtehtävässä on odotettavissa muutoksia viiden vuoden tähtäimellä. Pysyviä työtehtäviä, jotka säilyisivät kaikissa olosuhteissa samoina, vaikka yritys kasvaa ja kehittyy, ei ole. Työntekijöiltä kysytään joustavuutta ja moninaista osaamista. Moni yritys hakee tällä hetkellä kasvua yritysostoilla, jotka aiheuttavat muutoksia yrityskulttuuriin ja organisaatioon. Vilkkaassa muutosvauhdissakin työntekijöillä pitäisi säilyä tunne siitä, että he kykenevät suoriutumaan työtehtävistään hyvin. ”Nostaisin esille erityisesti lähiesimiestyön, joka on muutostilanteissa kriittisessä roolissa. Lähiesimies on linkki henkilöstön ja yritysjohdon välillä. Siinä kysytään taitoa keskustella, kuunnella ja rakentaa yhdessä ratkaisuja”, Katja Ekman sanoo.

PERHEYRITYS 3 • 2019

yrittävä perhe perheyritystutkijatapaamisen teemana TEKSTI: KRISTA ELO-PÄRSSINEN

Jos perheeseen ei liittyisi yrittäjyyttä, niin meidän ei tarvitsisi tehdä perheyrittäjyystutkimusta. Näillä sanoilla Lappeenrannan-Lahden teknillisen yliopiston professori Timo Pihkala avasi vuosittaisen Perheyritystutkijatapaamisen Lahdessa elokuussa. Hänen mukaansa strategiatutkimuksessa on perinne siitä, että perheen mukanaoloa tutkittiin taudin diagnoosina, kärjistetysti: kun saataisiin perhe pois liiketoiminnasta, niin menisi paremmin. Yleisimmissä strategiakirjoissa ei vieläkään kirjoiteta omistajuudesta, ikään kuin se ei kuuluisi modernin yrityksen johtamiseen. ”Meiltä puuttuvat työkalut tutkia, mitä omistaja ajattelee ja haluaa yritykseltään. Tutkimuskirjallisuudessa ei kovinkaan paljon puhuta omistajatahdosta tai -strategiasta. Omistajastrategiasta kirjoitetaan lähinnä kansainvälisen yrityksen tytäryhtiöiden perustamiseen liittyen. ”

Omistajuuden tutkimuksessa on norsunkokoinen aukko täytettävänä. Omistajuus pitäisi saada ymmärrettyä, mallinnettua, jäsenneltyä ja analysoitua. Kun perhe omistaa yhdessä tai erikseen monia yrityksiä, voidaan puhua yrittävästä perheestä. ”Yrittäjyyttä ajatellaan usein yksilölähtöisenä toimintana: mikä meni kasvatuksessa pieleen, että hänestä tuli yrittäjä. Kun tarkastellaan perheen yritysryhmää yhtä aikaa, saadaan erilainenkuva perheyrittäjyydestä kuin tutkimalla vain yhtä yritystä”, hän sanoi. Tutkimuskysymyksiksi muodostuvat silloin esimerkiksi se, miten voidaan ymmärtää yrittävään perheeseen liittyvää kompleksisuutta, millä tavalla perheenjäsenet vaikuttavat ja ovat läsnä muun muassa hallinnossa tai miten yhteisöllinen perhe on.

Kumppanisi kasvussa Palvelemme omistaja- ja perhevetoisia yhtiöitä Suomessa yli 250 ammattilaisen voimin. Tunnemme yrittämiseen ja omistamiseen liittyvät haasteet sekä mahdollisuudet. Asiantuntijamme tukevat kasvuasi, jotta sinä voit pitää katseesi tulevassa. Kasvu-unelmiesi ulottuessa kotimaan ulkopuolelle, ovat apunasi myös kansainvälisen PwC-ketjun asiantuntijat, jotka tuntevat markkinat 158 maassa.

Liikkeenvaihdon kasvu

Yrityskaupat ja -järjestelyt

Family Governance

Liiketoiminnan kehittäminen

Riskienhallinta

Kasvun tukeminen

Kannattavuus

Kasvun rahoittaminen

www.pwc.fi/perheyritys

Omistajien roolit

PERHEYRITYS 3 • 2019

Omistajuus ja liiketoimintamalli

Omistajuuden tukeminen Arvot & tavoitteet

Corporate Governance

Omistajaarvon kasvatus

KOLUMNI

Uudistuminen on elinehto

Minulla oli keväällä kunnia olla mukana Perheyritysten liiton paneelissa "Uudistu tai kuole". Siellä pohdimme Ensto Investin ja Pohjola Rakennuksen esimerkkien pohjalta uudistumisen tapoja ja haasteita. Molemmat yritykset olivat löytäneet erilaisen, mutta itselle sopivan tavan lähestyä uudistumista. Yhteistä niille molemmille oli kuitenkin selkeä fokus ja oma identiteetti, joiden varaan uudistuminen rakennetaan. Yrityksen strategiaa lähdetään turhan usein rakentamaan hienolta kuulostavan vision ja mission varaan. Selkeän ja innostavan uudistumisen ohjenuoran sijaan saadaan sanahelinää, joka ei oikeasti ohjaa arkipäivää eikä innosta työntekijöitä. Sen sijaan kannattaisi lähteä liikkeelle nimenomaan oman identiteetin ja kilpailukykyisen fokuksen määrittelystä. Perheyrityksillä on erinomaiset mahdollisuudet menestyä ja kasvaa, koska eri tutkimusten mukaan niitä johdetaan pitkäjänteisesti, niiden arvot ovat vahvat ja koska perheellä on ”oma pääoma tulessa”. Monet perheyritykset ovat tällä hetkellä huolissaan sekä Suomen että maailman talouden suunnasta. Kun pilviä näkyy taivaalla, monet alkavat varautua ja suhteuttaa omaa toimintaansa, jotta se olisi elinkelpoista myös laskusuhdanteen aikana. Olisi kuitenkin tärkeä pitää strategiaa mahdollisten kululeikkausten ohjenuorana. Sen sijaan että leikataan kautta linjan kaikesta, leikkausten rinnalla pitäisi aina miettiä mihin panostetaan ja millä turvataan kilpailukyky myös tulevaisuudessa. Tavoitteena tulisi olla panostusten vähentäminen eitärkeissä toiminnoissa ja asioissa, mutta samalla liiketoiminnan vahvistaminen panostamalla strategiassa tunnistettuihin kasvumahdollisuuksiin.

Perheyritysten tulisi rohkeasti miettiä miten ne ovat uudistamassa tai laajentamassa koko omaa markkinaansa. Monella on jo hyvin toimivat tuotteet ja palvelut Suomessa. Seuraavaksi voisi miettiä kansainvälistymistä tai sitä, miten voi asemoitua uudestaan tai järjestää toimitusketjua uudella tavalla esimerkiksi hyödyntämällä teknologiaa. Yrityksen uudistamisen yhteydessä kannattaa myös miettiä, pitäisikö käytettävää työkalupakkia uudistaa. Perheyritysten pitäisi erityisesti pohtia, miten perheen mahdollista yhteistä sijoitustoimintaa voisi linkittää liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin tai ainakin teemoihin. Tällaisten sijoitusten kautta olisi mahdollista antaa perheyritykselle lisää näkyvyyttä tulevaisuuden ratkaisuihin tai esim. teknologioihin, joihin oman tuotekehityksen ei ole järkevää lähteä panostamaan. Samalla tämän tyyppinen sijoittaminen voi olla hyvä tapa löytää tulevaisuuden ostokohteita perheyritykselle.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Topi Järvinen Johtaja PwC:n yrittäjyyspalvelut

TEKSTI: JOHANNA VESIKALLIO | KUVAT: MEERI UTTI

kaksi perheyritystä yhdistyi, syntyi rck finland

”Yhdessä eteenpäin rohkeasti uudistuen ja samalla perinteitä kunnioittaen” Vasta perustettu yritys, mutta yhteensä takana jo 150 vuotta historiaa – miten se on mahdollista? Siten, että kaksi perinteikästä perheyritystä panee hynttyyt yhteen ja aloittaa toiminnan uudella nimellä. Ihan tavallista tämä kahden perheyrityksen fuusio ei taida olla, kertovat RCK Finland Oy:n toimitusjohtaja Jere Koskimo ja hallituksen puheenjohtaja, myyntijohtaja Oliwer Campbell.

PERHEYRITYS 3 • 2019

PERHEYRITYS 3 â&#x20AC;¢ 2019

Firman nimessä kirjaimet RCK kuvaavat perustajaperheiden sukunimiä (Rännäli, Campbell, Koskimo), mutta nimi kuvaa muutakin – rokkaavaa työelämää. Rokkaava toimisto syntyy tarpeellista sekä henkilökohtaisista että yrityksen yhteisistä̈ tarvikkeista. Perinteisten toimistotarvikkeiden lisäksi RCK Finland tarjoaa tärkeitä̈ työpäivän elementtejä̈ , kuten siivous- ja hygieniatuotteita, ensiapu- ja turvallisuustarvikkeita, kahvitauon tuotteet, sekä kaiken kattavat tulostusratkaisut palveluineen – eli kaikki se itsestään selvä̈ , jonka puuttumisen huomaa vasta kriittisellä̈ hetkellä̈ . Molemmat firmat ovat työskennelleet sujuvan toimistoelämän puolesta jo yli 70 vuotta: toimistotarvikealan yritys Bruce Campbell perustettiin vuonna 1936 ja Paperipalvelu Koskimo ja Rännäli vuonna 1948. ”Meidän vanhempamme, ja ehkä jo isoisätkin, tekivät kauppaa keskenään, eli jo alusta asti olemme olleet tekemisissä keskenämme. Ensimmäinen yhteydenotto välillämme oli jo 10 vuotta sitten, että voisimmeko tehdä yhteistyötä, mutta siinä vaiheessa ei menty alkua pidemmälle. Soitin sitten vuosia myöhemmin Oliwerille, että mitenkäs on ja istutaanko alas – tästä voisi olla iloa molemmille ja olemme todennäköisesti asiakkaille kiinnostavampia yhdessä kuin erikseen”, Jere Koskimo kertoo. Koskimo aloitti Paperipalvelun toimitusjohtajana vuonna 2006, ja pari vuotta myöhemmin yrityksen toimisto ja logistiik-

kakeskus rakennettiin Vantaan Piispankylään. Uusi yritys toimii nyt samoissa tiloissa Vantaalla. ”Olemme olleet samalla alalla, mutta tehneet vähän eri asioita. Meidän isämme olivat aikanaan sitä mieltä, että ei lähdetä muuttamaan tätä toimintaa ja yhdistymään. Vaihtoehtoja omalle firmalle oli monia, mutta me päädyimme tähän ainutlaatuiseen malliin yhdistää kaksi perheyritystä”, Oliwer Campbell sanoo. Yhdistymisen hyödyt yritystoiminnalle olivat selvät: asiakkaat pääsevät entistä helpommalla toimistoelämässä tarvittavien tuotteiden ja palveluiden hankinnassa. RCK Finlandilla on käytössä ns. yksitoimittajamalli, jonka myötä asiakkaat voivat hankkia kaikki työpäivän tarvikkeet samasta paikasta sen sijaan, että heillä olisi eri toimittaja jokaiselle toimistotuotteelle. Yhdistyminen antaa myös hyvän pohjan digitaaliselle kehitykselle esimerkiksi uuden kehitteillä olevan verkkopalvelun muodossa ja uusille aluevaltauksille kuten mobiililaitteiden ja kannettavien tietokoneiden tietoturvallinen datatyhjennyspalvelu, jossa käytöstä poistuneet it-laitteet kierrätetään ja uusiokäytetään. Yhdistymisen hetkellä Paperipalvelulla oli noin 23 miljoonan euron liikevaihto ja henkilökuntaa 65. Bruce Campbellin liikevaihto oli noin 16 miljoonaa euroa ja henkilökuntaa 25. Tällä hetkellä RCK Finland työllistää noin 65 henkilöä, ja tarkoitus

PERHEYRITYS 3 • 2019

on kasvaa jatkossakin perheyrityksen henki säilyttäen kasvuja kehitystavoitteiden rinnalla. Samalla suunnataan yhdessä eteenpäin rohkeasti uudistuen. ”Ilman muuta koen tämän perheyritykseksi. Perhearvot meille tarkoittavat sitoutumista tekemiseen, ei saa olla liian ujo lupaamaan asioita, tiedämme mitä osaamme ja pidämme sanamme. Minulle oli kyllä merkitystä sillä, että yhdistyimme toisen perheyrityksen kanssa. Tuskin tätä olisi ollut mahdollista toteuttaa tässä muodossa ja kokoonpanossa muun kuin toisen perheyrityksen kanssa. Entistä paremmalla tuotevalikoimalla ja palvelullamme haluamme saada työpaikat rokkaamaan myös seuraaville sukupolville”, Koskimo sanoo.

Yhdistyminen oli myös helpotus Ensimmäiset kuukaudet yhdistymisen jälkeen ovat olleet työlästä aikaa, miehet kertovat. On yhdistetty kaksi eri yrityskulttuuria, järjestelmät, kerrottu muutoksista asiakkaille ja pidetty henkilökunta ajan tasalla. Samaan aikaan on luotu uuden yrityksen käytäntöjä ja henkeä. Koko yhdistymisprosessi on kuitenkin mennyt hienosti, ja sekä Koskimo että Campbell kehuvat keskinäistä yhteishenkeään. ”Saattoi olla aika epätyypillistä, että hoidettiin tätä yhdistymistä niin pitkälle yhdessä. Meillä oli yhteinen juristikin, joka katsoi asiaa molempien näkökulmasta. Luotto toiseen on ollut koko ajan. 12 kuukautta työstettiin tätä yhdessä ja olisi ollut outoa, jos molemmilla olisi ollut omat juristit, jotka olisivat vääntäneet omiin suuntiinsa”, he sanovat.

joten nyt on hyvä olo siitä, että voimme tehdä yhdessä päätöksiä. Viimeiset vuodet omassa yrityksessä olivat aika rankkoja.”

Yrityksen jatkaminen tuntui kodikkaalta ja omalta Miten edelliset sukupolvet ottivat yhdistymisen vastaan? Oliko firman muuttuminen vaikea asia? Kummallekaan ei. ”Kerroin tosin isälle vasta kesäkuun lopussa, että tällaista on suunnitteilla ja fuusio toteutui lokakuun alusta”, Oliwer Campbell toteaa. Koskimo sanoo, että hän ei suuremmin edes kysellyt muilta fuusiosta. Omistus firmassa oli hajallaan useammalla omistajalla, mutta suhtautuminen oli myönteistä. ”Isä oli ihan iloinen. Ei tullut ongelmia siitä, että yritys muuttuu, eikä juuri luopumisen tuskaakaan.” Jere Koskimolle oli ihan selvää pienestä asti, että hän jatkaa perheyritystä. Hänestä jatkaminen tuntui luontevalta, eikä aiheesta käyty pitkällisiä keskusteluja. Oliwer Campbellilla on samanlainen kokemus. ”Olen ihan oma-aloitteisesti hakeutunut meidän yritykseemme aikoinaan töihin, isä alkoi kyllä kyselläkin, että oletko halukas. Mutta minkäänlaista pakotetta ei ollut – tähän on kasvanut ja tämä on tuntunut kodikkaalta ja omalta.” Omien lasten osalta kummallakaan ei ole tavoitteita sen suhteen, että heidän olisi pakko jatkaa yritystä. ”Jos ovat täällä töissä niin hyvä, jos eivät, niin ei haittaa. He aikanaan tekevät sitten omat päätöksensä”, Jere Koskimo sanoo.

”Perhearvot meille tarkoittavat sitoutumista tekemiseen, ei saa olla liian ujo lupaamaan asioita, tiedämme mitä osaamme ja pidämme sanamme.” Myös roolien jako uudessa yrityksessä meni kivuttomasti. ”Minulla kesti 30 sekuntia miettiä, kun Jere kysyi mitä haluan tehdä. Haluan olla ihmisten kanssa tekemisissä ja myynti on minulle helppoa, eli se oli sillä selvä”, Oliwer Campbell sanoo. ”En ole nähnyt samanlaista myyntiterrieriä kuin Oliwer! Tämäkin asia loksahti itsestään kohdalleen. Olemme aika erilaisia ihmisiä ja se on rikkaus.”, Koskimo toteaa. Yhteistyötä on helpottanut sekin, että Jere Koskimo ja Oliwer Campbell ovat tunteneet toisensa pitkään; he esimerkiksi kävivät samaan aikaan Perheyritysten liiton Strategisen johtamisen koulutusohjelman. Samojen arvojen noudattaminen on molemmille miehille tärkeää: avoimuus, rehellisyys ja luotettavuus. Oliwer Campbellin mukaan yrityksen fuusioituminen oli myös omalla tavallaan helpotus yrityksen jatkoa mietittäessä. ”Yrittäminen ja päätöksenteko oli aika yksinäistä hommaa,

PERHEYRITYS 3 • 2019

JATKAJAT

Jatkajat-juttusarjassa perheyrityksen jatkajapolven edustaja kertoo ratkaisustaan lähteäkö vai ei jatkamaan perheyrityksen tarinaa.

PERHEYRITYS 3 • 2019

JATKAJAT

TEKSTI: ANNA GUSTAFSSON | KUVAT: VESA-MATTI VÄÄRÄ

Kiekkokaukalosta hotellinjohtajaksi TOISEN POLVEN HOTELLI- JA RAVINTOLA-ALAN AMMATTILAINEN IIRO IGNATIUS HAAVEILI MONEN RAUMALAISEN PIKKUPOJAN TAVOIN ENSIN AMMATTIKIEKKOILIJAN URASTA. MAAILMAKIN HOUKUTTELI, MUTTA TOISIN KÄVI, JA NYT IIRO VETÄÄ PERHEYRITYKSEN KOLMEA HOTELLIA.

Lapsuuteni muistot sijoittuvat kahteen paikkaan. Kesälomat vietin mökillä Kustavissa isovanhempien kanssa, kun vanhemmat olivat töissä. Toinen tärkeä paikka oli hotelli Kalliohovi. Sinne pääsin isän ja äidin mukana, sain limpparia ja pähkinöitä. Juoksin kellarikerroksen huoltokäytäviä, jotka olivat lapsen näkökulmasta tosi jänniä paikkoja. Ensimmäisen kerran pääsin iltatilaisuuteen tarjoilemaan ja tiskaamaan, kun olin 16-vuotias. Muut työntekijät ottivat minut tosi hyvin vastaan. Oli pikkujouluaika, joten minua neuvottiin hakemaan ulkoa pöytiin ämpäreitä, koska varmaan joku kohta

oksentaa. Olin kantamassa niitä saliin, kun muut paljastivat nauraen sen olleen vitsi. Ravintola-alalla on tosi paljon hyväntahtoista huumoria, ja meillä on yrityksessä hyvä henki työntekijöiden kesken. Isäni Juhani kasvoi yrittäjäperheessä ja hankki logistiikka-alan insinöörikoulutuksen voidakseen jatkaa huolinta-alan perheyritystä. Vaari päätyi kuitenkin myymään liiketoiminnan, mikä oli varmasti isälle jossain määrin pettymys. Ehkä hän on siksi yrittäjänä ollut niin rohkea ja peräänantamaton. Varmasti siinä

PERHEYRITYS 3 • 2019

on ollut näyttämisen haluakin. Isä hankki konkurssipesältä Hotelli Kalliohovin ja ravintola Kapteeninhuoneen vuonna 1992, pahimpaan lama-aikaan. Nyt kokonaisuuteen kuuluu myös tilausravintoloita, ravintoloita ja viimeisimpänä Porista ostettu hotelli Bepop. Isän sisko Anne Ignatius-Helander on koko yrityksen toimitusjohtaja, minä huolehdin hotelleista. Myös veljeni Lasse on yrityksen palkkalistoilla. Isälle yrittämisen ensimmäiset vuodet eivät olleet helppoja. Kotitalo oli kiinnitetty piippua myöten ja oli lähellä, ettei kaikki olisi mennyt. Yritys ei olisi selvinnyt, ellei henkilökunta olisi suostunut vuodeksi leikkaamaan palkastaan yrityksen pelastamiseksi. Tältä ajalta on peruja yrityksen työntekijöiden ja johdon välinen yhteisöllisyys, joka on kantanut näihin päiviin asti. En ole isän kanssa niistä vaikeimmista vuosista juuri puhunut, mutta äidin kanssa kyllä. Sen muistan, että isä oli pitkiä päiviä töissä, enkä pikkupoikana saanut nukuttua, ennen kuin isän auton ajovalot pyyhkäisivät pihaan. Kukaan ei painostanut minua jatkamaan perheyritystä, päinvastoin. Isä ja äiti sanoivat molemmat, että älä vain ryhdy yrittäjäksi. Perusraumalaisen pojan tapaan oma haaveammattini olikin ammattikiekkoilija. Mietin myös muusikon uraa ja arkeologian opintoja. Yläasteella rupesin pohtimaan, että meillä on perheessä valmis yritys, josta saa leivän. Silloin hotelli- ja ravintola-ala rupesi oikeasti kiinnostamaan. Aloitin opinnot Haaga-Heliassa, mutta ei minulla silloinkaan ollut välttämättä mielessä paluu Raumalle. Ajattelin, että lähden maailmalle, nautin elämästä ja teen töitä. Olin vaihto-oppilaana Puerto Ricossa ja se oli mahtava lukukausi. Isä soitti minut auttelemaan yritykseen 2011. Minulla oli silloin vielä suunnitelmissa lähteä hotellialan töihin Turkkiin. Kihlattuni kuitenkin sairastui akuutisti ja kun ajelin sairaalan ja Rauman väliä päivittäin pari viikkoa, tuli mietittyä, mikä elämässä on oikeasti tärkeää. Olimme jo puhuneet naimisiin menosta ja lapsista, ja niiden ajomatkojen aikana syntyi päätös, että jäämme Raumalle vähän pidemmäksi aikaa, ainakin toistaiseksi. Kihlattuni on nykyään vaimoni ja kulkenut kanssani koko tämän pitkän matkan. Isä on luonut yritystä vuosikymmenten ajan täysillä, se on ollut hänelle kuin oma lapsi. Muutama vuosi sitten hän jäi taka-alalle päivittäisistä tehtävistä ja toimii nyt hallituksen puheenjohtajana. Isä on itse todennut, että kunto ei enää ole samaa luokkaa kuin ennen ja uskon, että hän haluaa myös äidille antaa enemmän aikaa. Vaikka isällä ei ole enää omaa työhuonetta, tulee hän edelleen toimistolle lähes päivittäin. Yrityksen vetämisessä isä antaa hyvin tilaa, eikä neuvo, ellei häneltä erikseen kysy. Isällä on toistaiseksi omistus kokonaan itsellään. Olen ilmoittanut, että olen kiinnostunut yrittämisestä myös omistajana ja olemme aloittaneet alustavasti selvittämään sukupolvenvaihdosta. Tiedostan siihen liittyvät riskit, mutta yrityksessä on tällä hetkellä palikat kohdallaan, joten jatkaminen omistajana ei pelota. Olen yrittänyt pitää työn ja perheen erillään niin hyvin kuin voin. Toki välillä on pitkiä päiviä, mistä saan palautetta vai-

PERHEYRITYS 3 • 2019

Moni asiakas tulee meille juuri siksi, että meillä henkilökunta palvelee koko persoonallaan.

IIRO IGNATIUS, 32. Hotellinjohtaja, Hotelli Kalliohovi, Raumanlinna ja Bepop Koulutus: Restonomi (Haaga-Helia AMK), suorittaa ylemmän AMKtutkinnon opintoja Harrastukset: Nuorkauppakamaritoiminta, jääkiekko, musiikki ja historia. Asuu: Rauman keskustassa vaimon, pojan ja ranskanbulldoggin kanssa. Ilahduttaa: Arjen pienet hetket, harvinaiset hyvät torjunnat ja maalit hokikaukalossa, matkailu ja hyvä ruoka sekä viini. Harmittaa: Suomen pitkä syksy ja alkutalvi, helpot maalit selän taakse ja huono asiakaspalvelu.

molta. Onneksi vaimoni on myös yrittäjäperheestä, joten hän ymmärtää hyvin millaista arki on. Kun toinen lapsemme syntyy syksyllä, aion jäädä isyyslomalle, eikä minulla ole pienintäkään epäilystä, etteivätkö asiat tulisi hoidettua myös minun poissaoloni aikana. Kaikki kolme hotellia, joita johdan, ovat erilaisia. Asiakkaat arvostavat kodinomaisuutta ja persoonallisuutta, joka syntyy siitä, että emme kuulu mihinkään ketjuun. Moni asiakas tulee meille juuri siksi, että meillä henkilökunta palvelee koko persoonallaan. Meillä saa jäädä juttelemaan ja vaihtamaan kuulumisia. Hyvä netti, aamiainen ja sänky ovat asioita, joihin panostamme. Suosikkia minulla ei kolmen hotellin joukossa ole, koitan ajatella asioita niin, että en kiinny liikaa paikkoihin.

Mutta pakko tunnustaa, että Kalliohovi on lapsuuteni vuoksi minulle tärkeä paikka. Vaikka se on muuttunut vuosien aikana paljonkin, se on aina se ensimmäinen ja rakkain.”

RAUMAN HOVI OY »» Yritysryppääseen kuuluvat muun muassa Hotel Kalliohovi, Raumanlinna sekä Bepop sekä tilausravintoloita ja ravintolaliiketoimintaa. »» Henkilökuntaa Rauman Hovin palkkalistoilla on noin 100. »» Liikevaihto vuonna 2018 oli 7,8 miljoonaa euroa.

PERHEYRITYS 3 • 2019

VAIN VASTUULLINEN MENESTYY Tervetuloa Perheyritysten liiton syyskokoukseen ja -seminaariin Tampere-talolle, keskiviikkona 13.11. klo 10-17! Monipuolisen tapahtumapäivän ohjelmassa käsitellään vastuullisuutta perheyrityksen arvoissa ja arjessa, sekä sitä miten se taipuu menestystekijäksi. Seminaarin jälkeen halukkailla on mahdollisuus jatkaa iltaa illallisen merkeissä Finlaysonin Palatsissa.

19 SYYSKOKOUS JA SEMINA ARI 13.11.20

SEMINAARISSA PUHUJINA:

Matti Apunen Tampereen yliopisto

Annu Nieminen The Upright Project

Johanna Hamro-Drotz Anne Raudaskoski Sinituote Oy

Ethica Oy

Marina Vahtola

Markku Virtanen

Katriina Virtanen

Voglia Oy

Voglia Yhtiöt Oy

Voglia Oy

Hinnat: Syyskokous on maksuton. Syysseminaarin osallistumismaksu on Perheyritysten liiton jäsenille 150€ (+ alv) ja illalliskortti 100€ (+ alv).

Ilmoittaudu mukaan: perheyritys.fi/syyskokous

PERHEYRITYS 3 • 2019

ASIANTUNTIJA

Tunnistaako tekoäly perheyrityksen?

Kaikkea perheyritystutkimusta yhdistää kyky erottaa perheyritykset muista yrityksistä tai vähintäänkin luonnehtia yrityksen ”perheyritysmäisyyttä” tietyin kriteerein. Tapaustutkimuksessa asia ratkeaa viimeistään keskustelemalla perheen roolista suoraan yrityksen edustajan kanssa. Tämä metodi ei kuitenkaan sovellu esimerkiksi perheyritysten kansantaloudellisen kontribuution arvioimiseksi, mikä edellyttää suuria satunnaisotoksia. Määrän myötä laatu helposti myös kärsii. Esimerkiksi eräs tutkijoiden käyttämä perheyritysten tunnistuskeino on laskea yrityksen hallituksista henkilöt, joilla on sama sukunimi. Menetelmä on kieltämättä tehokas, mutta yksikin avioliiton myötä tapahtuva sukunimen muutos saattaa poistaa monisukupolvisen perheyrityksen aineistosta. Toistaiseksi ihmisen tekemän tiedonkeruun arvo on siis säilynyt. Esimerkiksi Perheyritykset Suomessa 2014 -julkaisussa kerättiin laaja kyselyotos suomalaisista yrityksistä hyödyntäen perheyrityksen ns. EU-määritelmää, jonka pohjalta ekstrapoloitiin koko maata koskevia indikaattoreita. Kyselytutkimuksissakin tosin on haasteensa, sillä vastaajien huomiosta kilpailee kasvava ja paremmin kohdennettu markkinointiviestintäkoneisto. Voidaanko tämä trendi kuitenkin jotenkin kääntää tutkimuksen eduksi? Voidaanhan Facebookin keräämää ainestoa hyödyntäen kehittää algoritmi, joka tietää persoonasi tarkemmin kuin lähisukulaisesi. Voiko siis yrityksen ”perheyritysmäisyyden” päättely lukuisista profiileista ja yrityssivuista olla suuresti haastavampaa? Analyytikko ei kuitenkaan tarvitse erikoissuhdetta sosiaalisen median jättiläiseen soveltaakseen samoja koneoppimisen

periaatteita. Luokittelun suorittavan algoritmin ”kouluttamiseksi” riittää kun tutkijalla on käytössään (i) edustava otos yrityksistä, josta on liputettu perheyritykset sekä (ii) näihin yrityksiin yhdistettyjä mahdollisimman laajoja ja relevantteja aineistoja. Esimerkiksi Tilastokeskuksen nimettömät aineistot täyttävät nämä edellytykset. Näitä aineistoja hyödyntäen olen kouluttanut algoritmin, joka päättelee perheyrityksen oikein 92 % osumatarkkuudella. Vaihtoehtoisesti laajan yrityskohtaisen aineiston voi kerätä automatisoidusti julkisista verkkodokumenteista olematta itse Google tai Facebook. Mm. tällä lähestymistavalla ETLA on rakentanut trendi-indikaattorin tekoälyä hyödyntävien yritysten määrästä, mikä perustuu ennalta määrättyjen avainsanojen esiintymien laskentaan. Koneoppiminen ja tekoäly näyttävät siis tuovan uusia työkaluja perheyritystutkimuksen käyttöön. Ihmisen rooli tiedonkeruussa ei ole vielä uhattuna, mutta sopivissa olosuhteissa yhden tutkijan työpanos on mahdollista skaalata moninkertaiseksi kuormittamatta yrityksiä suuremmalla määrällä kyselyjä. Nämä lisääntyvät mahdollisuudet lopulta nostavat laadukkaiden kyselyaineistojen painoarvoa.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Juhana Peltonen Assistant Professor (Entrepreneurship) Hanken School of Economics

PERHEYRITYS-HHJ Tiistai-iltapäivisin 29.10., 5.11., 12.11., 19.11. ja 26.11. Technopolis, Tampere

Perheyritysten liiton ja HHJ:n yhteisenä tavoitteena on kehittää suomalaisten perheyritysten hallitustyötä. Hallitus on hyvin toimiessaan voimavara erityisesti perheyrityksen murrostilanteissa: kasvussa ja kansainvälistymisessä, yritystoiminnan uudistamisessa ja sukupolvenvaihdoksessa. Yksi muutoksen onnistumisen lähtökohta on ollut hallituksen ulkopuolisten jäsenten vahva osaaminen, heidän tuomansa toimintatavat ja sparraus. Sitä uudistumista ei olisi varmaan tapahtunut, jos olisi itse ollut pelkästään päättämässä. Hallituksen puheenjohtaja Peter Fredman, Fredman Group Uudistuva perheyritys, Alma Talent 2019 Kenelle Perheyritys-HHJ on tarkoitettu: »» perheyritysten omistajille »» perheyritysten hallituksen jäsenille ja johdolle »» henkilöille, jotka etsivät hallituspaikkaa perheyrityksestä Hyöty »» ymmärrät omistajan roolin hallituksen työssä »» saat työkaluja hallituksen toiminnan tehostamiseen »» opit mielenkiintoisista yrityscaseista HHJ–kurssin käyneillä on mahdollisuus suorittaa myös HHJ-tutkinto. Ja HHJ-kurssiin sisältyy ryhmätyöpäivä, joka on kolmannen ja viimeisen jakson välissä. Hinta: Kauppakamarin ja PL:n jäsenille 1450 euroa (+ alv 24%) Muille 2200 euroa (+ alv 24%) Ilmoittautumiset: viimeistään 7 vuorokautta ennen tilaisuutta. Lisätiedot: Krista Elo-Pärssinen, puh. 040 025 4004 krista.elo-parssinen@perheyritys.fi

PERHEYRITYS 3 • 2019

Ohjelma ti 29.10. klo 12:45 –17:30 Hyvä hallintotapa ti 5.11. klo 12:45 –17:15 Hallituksen ja hallitustyön organisointi ti 12.11. klo 12:45 –17:15 Strategiatyö ti 19.11. klo 12:45 –17:15 Ryhmätyöpäivä ti 26.11. klo 12:45 –19:00 Yrityksen talouden seuranta ja ohjaus Ryhmätyöhön kohdeyritykseksi pääsee 3 ensimmäistä hakijaa - voit varata perheyrityksellesi paikan jo ilmoittautumisen yhteydessä! HHJ-kurssiin sisältyy ryhmätyöpäivä, joka on ohjelmassa 3. ja 4. jaksojen välissä. Se on kohdeyritykselle erinomainen mahdollisuus saada yhdeksi päiväksi käyttöönsä "advisory board" ja sitä kautta pohtia perheyrityksen omistajuutta ja hallitustyön kehittämistä. Kurssin hintaan sisältyvä kirjallisuus Juhani Erma, Tommi Rasila & Olli V. Virtanen, Hyvä hallitustyö, Helsingin Kamari Oy, 2011 Krista Elo-Pärssinen & Jarna Heinonen, Uudistuva Perheyritys, Alma Talent Oy, 2019 Puhujina mm. Philip Aminoff Peter Fredman Henry Kampman Petra Kiiveri

Kari Lohivesi Lari Raitavuo Vesa Turkki

VALMENNUS

Strateginen johtaminen II Oletko jo käynyt PL:n Strateginen johtaminen II -valmennusohjelman? Sinulla on nyt mahdollisuus osallistua jatkokurssille Strateginen johtaminen II. Vuoden 2020 valmennus starttaa maaliskuussa. Ohjelma on räätälöity ensisijaisesti perheyritysten omistajille, hallituksen jäsenille ja operatiivisille johtajille, jotka ovat käyneet STRAT I tai heillä on muutoin vastaavat tiedot. Hyöty Valmennus antaa eväitä perheyrityksen uudistumiseen ja johtamiseen. Lisäksi se tarjoaa mahdollisuuden tutustua ja verkostoitua muiden perheyritysten omistajajohtajiin sekä jakaa kokemuksia saman taustan omaavien kanssa. Tavoitteena on omistajanäkökulmasta »» kehittää perheyritysten strategisten muutosten johtamista »» vahvistaa strategisia innovaatioita »» antaa eväitä tekoälyn hyödyntämiseen »» lisätä osaamista yrityskauppojen tekemisestä ja haltuunotosta Oppimismuotoina ovat asiantuntijaluennot, case-tarinat, muiden osallistujien kokemuksista oppiminen, aktiivinen yhdessä työskentely ja kirjallisuus. Puhujat ovat arvostettuja ja kokeneita professoreja ja asiantuntijoita, joiden lähestymistapa on käytännönläheinen. Ensimmäinen osio järjestetään St. Gallenin yliopistossa Sveitsissä, jossa pääsemme tutustumaan myös paikallisiin perheyrityksiin. Muita osioita isännöivät Perheyritysten liiton strategiset yhteistyöyritykset, jotka tuovat oman erityisosaamisensa päivän teemaan.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Ohjelma

25.-28.3. Yritysostot ja kasvu Tomi Laamanen, St. Gallen 16.-17.4. Strategisten muutosten johtaminen Satu Teerikangas Turun yliopiston kauppakorkeakoulu 14.-15.5. Strategiset innovaatiot Liisa Välikangas, Hanken 11.-12.6. Tekoäly ja strategia Antti Merilehto ja Mika Aaltonen AI Strategy Company Hyödynnä Early Bird -hinta ja ilmoittaudu valmennukseen 30.11.2019 mennessä! Jäsenille: 3200 € (+ alv) norm. 3500€ Ei-jäsenille: 3900 € (+ alv) norm. 4200€ Ilmoittautuminen: 15.1.2020 mennessä Lisätiedot: Krista Elo-Pärssinen krista.elo-parssinen@perheyritys.fi puh. 040 025 4004

TEKSTI: JOHANNA VESIKALLIO | KUVAT: VESA-MATTI VÄÄRÄ

PERHEYRITYS 3 • 2019

SYDÄMEN ASIA

Kassimatti on vuonna 1982 perustettu perheyritys, joka sijaitsee Huittisissa Satakunnassa. Se valmistaa erilaisia kassituotteita puolustusvoimille, poliisille, laitevalmistajille ja yksittäisille yrityksille sekä toimii alihankkijana. Sukupolvenvaihdos isältä tyttärelle tehtiin vuonna 2012.

Sitkeät perheyrittäjät Huittisista Matti Koivunen: Vuonna 1982 perustin tämän Kassimatin, kun halusin oman yrityksen ja lähdin omien vanhempien perheyrityksestä. Myös silloinen vaimoni Hanna oli tässä heti alusta alkaen mukana ja on edelleen. Ensimmäiset asiakkaamme olivat itävaltalaisia suksitehtaita, joille tehtiin suksipusseja. En ole koskaan ollut missään muualla töissä kuin yrittäjänä, ja tuskin olisin muualle päässytkään! Tehtiin mainoskasseja, olkalaukkuja, jääkiekkolaukkuja, mitä vaan, 30 000 tai 60 000 kappaletta. Aloitettiin 20 ompelijalla Jämsässä, parhaimmillaan ompelijoita oli noin 40. Leikkaamo perustettiin 1980-luvulla tänne Huittisiin ja tuotannon alkupää on aina ollut täällä. Yhtenä päivänä oven takana oli joukko venäläisiä upseereja, jotka halusivat ostaa vanhaksi jääneitä ompelukoneita. Se neuvottelu päätyi lopulta siihen, että perustimme yhteistyöyrityksen Pietariin 1990-luvun alussa. Toisena osapuolena oli Pietarin Dynamo ja heidän kanssaan oli kyllä melkoista. Siltä ajalta olisi vaikka mitä tarinaa, mutta ei niitä nyt tässä var-

maan oikein viitsi kertoa… Hurjaa aikaa oli sekin, kun meillä oli NHL-lisenssi jääkiekkotuotteisiin ja Teemu Selänne pelasi samaan aikaan Winnipegissä. Kyllä kauppa kävi kotimaan koulureppumarkkinoilla. Pietarissa meillä on henkilökuntaa 20–30 ja edelleen samaa porukkaa töissä kun heti alusta alkaen. Täällä Huittisissa on muun muassa myynti, malliompelimo, leikkaamo ja Pietarissa kokoonpano. Nyt meillä on täällä Huittisissa kymmenkunta ihmistä töissä. Tällä firmalla on pitkä historia ja tämä on monta perhettä elättänyt, vaikka tässä miten kävisi tulevaisuudessa. Nykyisin vaan kaikki tavara ja tuotteet tulevat Kiinasta. Ollaan vallan uuden edessä. Sukupolvenvaihdos Katille tehtiin vuonna 2012. Se riittäisi jo minulle, että tästä on sellainen halu yrittäjäksi tarttunut lapsille. Tai vaikka lapsenlapsillekin. Niin ja minähän olen yhdeksättä vuotta aloittanut eläkepäivät, mutta tässä toimistolla yhä vaan istun.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Kati Lahtinen: Minulle on ollut ihan pikkutytöstä asti selvää, että tulen tänne Kassimattiin töihin ja asun Huittisissa. Opiskelemassa kävin Helsingissä, mutta tein omalle miehellekin ihan heti selväksi, että joskus vielä muutan Huittisiin takaisin. Että tämmöinen paketti ja kokonaisuus. Äitiyslomani jälkeen koko perhe muuttikin sitten Huittisiin ja onneksi mieskin on löytänyt tältä seudulta oman alansa töitä. Isäni Matti sanoi minulle jo vuonna 2008 kun lama oli alkamassa, että ei tiedä onko tällä alalla tulevaisuutta ja kannattaisiko myydä pois. Ja sitäkin varoitti, että tämä Kassimatin toimitusjohtajuus ei ole kahden pienen lapsen äidin hommaa. Koko ikäni olen tehnyt töitä eri toiminnoissa niin varastossa, silkkipainossa kuin konttorissakin. Vuonna 2002 muutin Huittisiin takaisin ja aloitin konttorin kautta myyntityöt. Jossain vaiheessa päätettiin, että toimitusjohtaja pitäisi varmaan vaihtaa ja sanoin, että en tule toimitusjohtajaksi, jos en samalla saa ostaa firman osakkeita. Vuonna 2012 aloitin sitten johdossa ja jatkoin myynnissä. Itseni tuntien en halunnut jäädä elämässä jossittelemaan, että mitä jos kuitenkin olisi pitänyt tulla tähän perheyritykseen mukaan. No, se lastenhoito järjestettiin niin, että pantiin oma perhepäiväkoti pystyyn tuonne tehtaan takapihalle omakotitaloon, palkattiin sinne hoitaja ja pantiin omat sekä veljen lapsi sinne hoitoon. Kymmenen vuotta se on toiminut nyt siellä, ja taitaa olla aika ainutlaatuinen systeemi Suomessa. Veljelläni on oma

SYDÄMEN ASIA

firma tässä samassa kiinteistössä, eli tiiviisti ollaan tekemisissä hänenkin kanssaan. Parhaan ohjeen sukupolvenvaihdokseen olen muuten saanut veljeltäni: kun kerran valitin hänelle jotain perheyrittäjyyteen liittyvää asiaa, hän vastasi ”Mitäs valitat, itsehän olet valintasi tehnyt”. Ja näinhän se on. Vuosien varrella asiakaskunnat ovat vaihtuneet hurjasti, kuten samalla myös se miten heidän kanssaan toimitaan ja millä syklillä. Alun koulureppukauppa on menetetty isoille merkeille ja nykyään liikelahjatkin ostetaan isojen tukkureiden mallistoista. Lähes 20 vuotta teimme alihankintaompelua isolle tekstiilitoimijalle, joka sittemmin halusi luopua lopustakin suomalaisesta työstä. Helppoa ei siis ole ollut tai tulemaan, mutta aina on selvitty. Tällä hetkellä isompina asiakkaina ovat puolustusvoimat sekä poliisi, joille tehdään erikoissuunniteltuja tuotteita. Hankintalaki on siis tämän asiakkuuden myötä tullut opiskeltua hyvin tarkkaan. Onneksi Suomessa on paljon erilaisia laitevalmistajia, jotka ovat myös ymmärtäneet laadukkaan kantolaukun merkityksen tuotteen elinkaaressa. Omista lapsista ja heidän tulevaisuudestaan ei kai voi sanoa kuin sen, että ikinä ei voi tietää mitä elämä tuo tullessaan. Eli katsotaan nyt, lapsemme ovat nyt 14- ja 12-vuotiaita ja oppineet tekemään töitä kuten minäkin aikoinaan. Pikkuisen hulluhan tässä täytyy yrittäjänä olla, mutta näen tärkeänä sen, että työllistää itsensä ja monta muuta.

SYDÄMEN ASIA -sarjassa perheyritysten, äidit,tyttäret, isät, pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelevat mennyttä ja visioivat tulevaisuutta.

PERHEYRITYS 3 • 2019

MATTI KOIVUNEN Syntynyt: 1947 Koulutus: YO-merkonomi Tehtävä: Yrittäjä, Kassimatti Oy:n perustaja ja hallituksen puheenjohtaja Harrastukset: lastenlasten harrastuskuljetus sekä kannustusjoukoissa toimiminen, marjastus

KATI LAHTINEN Syntynyt: 1977 Koulutus: Tradenomi Tehtävä: Yrittäjä, Kassimatti Oy:n toimitusjohtaja Harrastukset: partioryhmän vetäjä, jalkapallojoukkueen joukkueenjohtaja, lasten harrastusten aktiivi

PERHEYRITYS 3 • 2019

KOLUMNI

Huomioi ihmiset ja tee siitä kansainvälistymisen kilpailuvaltti

Suomalaiset ja sosiaalisuus eivät lähtökohtaisesti ole lähellä toisiaan, sillä suomalaiset ovat pääosin vaiteliaita, nöyriä, asiakeskeisiä ja tunteitaan peittäviä. Tutkimuksissani tulee ilmi, että moni suomalaisyritys sortuu erityisesti kansainvälistymisen alkuvaiheessa asiaosaamisen ylikorostamiseen, vaikka kansainvälinen liiketoiminta on pohjimmiltaan ihmisten välisiä suhteita, eikä liiketoiminta- ja sosiaaliset suhteet suurilta osin eriyttäneen Suomen ulkopuolella juuri tunneta pelkkään liiketoimintaan perustuvia suhteita. Ohittamalla sosiaalisen aspektin tai panostamalla siihen liian myöhään, suomalaiset perheyritykset menettävät valtavasti tilaisuuksia, sillä ulkomaalainen partneri lähes poikkeuksetta valitsee lopulta kansainvälisen yhteistyökumppanin sen perusteella, miten hyvin tuntee potentiaalisen partnerin ja kuinka mukavaa tämän kanssa on viettää aikaa. Muualla kuin Suomessa valitaan yhteistyökumppani sen mukaan, minkälainen ihminen hän on ja kuinka kiva hänen kanssaan on olla. Ja sitten vasta tulee tekninen osaaminen ja hintakin ihan toissijaisena. Esimerkiksi puolalaiset osaavat ennen kauppoja viettää iltaa ja viedä potentiaalisia yhteistyökumppaneita luontoon ym. sillä aikaa, kun suomalainen tehokas insinööri tekee ulkomaillakin tehokkaasti työtä ja esittelee tuotteen tai palvelun teknisiä ominaisuuksia. Tällä reseptillä kauppa usein menee puolalaiselle, kehnommalla tuotteella, mutta paremman sosiaalisen suhteen ansiosta.

”Tehokas suomalainen insinööri, joka tekee töitä aamukahdeksasta iltakuuteen – se ei toiminut siellä. Se me opittiin. Sille naurettiin. Pitää mennä pitkille lounaille ja illalliselle. Ensin luodaan sosiaalinen suhde näyttämällä millainen olet eri tilanteissa: kun on ongelmia, kun tulee onnistumisia, kun juhlitaan, miten alkoholi muuttaa sinua ja monet muut asiat, sen he haluavat nähdä. Ja sitten kun tämä on tapahtunut, asiat tapahtuvat itsestään.” Suomalaisille on opetettu, että vaatimattomuus on kaunista, mutta ulkomaisten silmin niin ei erityisesti alkuvaiheessa ole. Moni kansainvälisille markkinoille päässyt suomalainen pkperheyritys ymmärsi onneksi muutaman vuoden yrittämisen jälkeen, että sosiaaliseen suhteen muodostaminen ulkomaille

Suomalainen perheyrittäjä: tee sosiaalisista suhteista kilpailuvaltti. Kohtaa aidosti ja vietä vapaa-aikaa. Tulos näkyy pian myös viivan alla.

PERHEYRITYS 3 • 2019

onkin välttämätöntä, sillä kaupanliikkeelle lähteminen oli usein hyvin vaikeaa. Tutkimukseni mukaan tämä oli tosi hyvä asia ja suhteet paranivat merkittävästi. ”Opittiin vuosien varrella, että kuun olet myynyt koneen, sinusta tulee myös perhetuttava. He soittavat sinulle asioista, he kutsuvat kotiinsa ja tulevat sinun kotiisi. He ovat äärettömän ystävällisiä. Se on ystävyyttä liiketoiminnan ohella. Tai ehkä liiketoimintaa ystävyyden ohella.” “No meillä oli tosi vaikeaa. Ei tullut koskaan selkeitä vastauksia, aikataulut eivät pitäneet, yhteistä linjaa ei löytynyt. Mutta sitten kaikki muuttui, kun tämä tyyppi oli ollut jonkin aikaa sairaana ja eräänä lauantaina sitten soitin sille sinne Ranskaan ja kysyin miten se jakselee. Sen jälkeen kaikki muuttui. Ihan kaikki.” Kuitenkin liian myöhään sosiaalisen kanssa käymisen aloittaneet yritykset eivät koskaan saavuttaneet yhtä luottamuksellisia ja sitoutuneita suhteita kuin yritykset, jotka aloittivat sosiaalisen suhteen muodostamisen heti suhteen alussa. Sosiaalisten taitojen ja kulttuuriosaamisen hallitseminen on tutkimukseni mukaan ollut nykyisin suurten metsäyhtiöiden Metsä Groupin, Ahlströmin ja UPM:n alkuvaiheiden keskeinen kasvamisen tekijä. Niin Serlachiuksen, Schaumanin, Ahlströmin kuin Waldenin perheen jäsenet panostivat suuresti sosiaalisiin suhteisiin ja partnereiden kanssa yhdessä vietettyyn aikaan, osasivat lukuisia kieliä, kouluttivat lapsiaan ulkomailla yms. alkuvaiheidensa aikana 1870-1940-luvuilla. Kaikki kirjeenvaihto kansainvälisten kumppaneiden suuntaan on erittäin kohteliasta, perhe otettiin aina niin kirjeissä kuin vierailuilla huomioon ja kansainväliset vierailut kestivät usein kuukausia. Kirjeet alkoivat usein kysymyksillä isoäidin vointiin tai tyttären koulutukseen liittyen ja monesti mukana oli myös kiitos mukavasta tapaamisesta ja joululahjasta. Nyky-yhteiskunnan suomalaisyritykset pyrkivät matkustamaan mahdollisimman vähän ja olemaan tehokkaita, usein sosiaalisen kanssa käymisen kustannuksella. Tämä on ehdottomasti väärä suuntaus. Kiireisessä ja sosiaalisen median kyllästyttämässä nykymaailmassa aidon kohtaamisen roolin korostuu entisestään. Tarve sosiaalisuudelle liittyy myös luottamukseen – Suomessa luotetaan jokaiseen, ellei henkilö osoittaudukin epäluotettavaksi. Suomen rajojen ulkopuolella mekanismi on päin vastainen – henkilöön luotetaan, jos hän sosiaalisen kanssakäymisen myötä osoittautuu luotettavaksi. Paras tapa sosiaalisen kanssakäymiseen Suomen päässä näyttää olevan kutsuminen omaan kotiin ja suomalaisten erikoisuuksien tarjoaminen sekä suomalaiseen luontoon, saaristoon ja järvimaisemaan sekä Lappiin tutustuttaminen. “Tein vahingossa oikein. Ne tuli Suomeen ja pyysin heidät mun kotiin illallisille. Ei mentykään Kissan Viiksiin. Se näytti olleen viisas teko. Yhtäkkiä kaikki rupesi toimimaan. Sain vastaukset kysymyksiini ja aikataulut piti. Kaikista eniten he

»» Tanja Leppäaho toimii kasvuyrittäjyyden professorina LUT yliopistossa. »» Parhaillaan hänellä on meneillään 5-vuotinen akatemiatutkijaprojekti perheyritysten kansainvälistymisestä, jos löytyy lisätietoa osoitteessa http://ife.fi »» Leppäaho on tutkinut pian 12 vuotta suomalaisten perheyritysten kansainvälistymistä eri kansainvälisille markkinoille niin laadullisella, historiallisella kuin määrällisellä tutkimusotteella.

arvostavat suomalaista tavallista kotia. Toki myös suomalaista luontoa.” Keskity uutta kansainvälistä suhdetta luodessa muutama päivä aina ensin siihen, että tutustut ihmiseen. Kysy paljon kysymyksiä ja harjoittele muutama tervehdyssana kohdemaan kielellä. Senkin on hyvä kysyä, koska on syntymäpäivä ja laittaa vaikka automaattimuistutus kalenteriin, että muistat onnitella. Yhteistyökumppaneille pitää soittaa, vaikka ei ole mitään asiaa: Heiltä pitää kysyä miten he voivat ja miten heidän mummo voi. On osallistuttava häihin ja muihin tapahtumiin, että heille tulee olo, että he tuntevat kumppaninsa hyvin. Perheyritysten sisällä on luontaisesti luottamuksen ja sosiaalisuuden ilmapiiri, perhe jakaa asioita keskenään. Perheyritykset ja niiden perusluonne ovat esim. Venäjällä todella arvostettuja - monet yritykset Venäjällä eivät halua edes tehdä muunlaista liiketoimintaa. Samoin Kiinassa perhe on arvossaan, kuten myös esim. Keski- ja Etelä-Euroopassa. Esimerkiksi kahden konepaja-alalla toimivan pk-perheyrityksen Kiinan-liiketoiminta lähti sujumaan hyvin hoidettujen häiden ansiosta. Molempien yritysten kohdalla Kiinan-yhteistyö yski vuosia. Mutta kun yrittäjät tulivat kutsutuiksi yhteistyökumppanien häihin ja menivät he sinne lahjojen kera, kaikki muuttui: yhteistyö sujui sen jälkeen todella hyvin. Kiinassa häillä on valtava merkitys. Ne ovat perhejuhlia, joissa länsimaiset vieraat ovat arvostettuja ja heistä otetaan kuvia ja kaikille kerrotaan vieraista. Suomalaiset ovat luotettavia, rehellisiä, hyviä kuuntelijoita. Kun nämä suomalaisissa erityisesti arvostetut piirteet yhdistetään sotavuosien aikana osin kadotettuihin sosiaalisen kanssakäymisen ja kulttuuriosaamisen taitoihin ja kyseessä on perheyritykset, joilla kvartaali on usein sukupolven mittainen, koossa on vahva kilpailukykyportfolio.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Tanja Leppäaho Kasvuyrittäjyyden professori LUT-yliopisto

TUTKIMUS

Alumnitapaaminen – Innostava johtaminen Aika: 5.11. klo 8:30-11:00 • Paikka: PL:n toimisto, Helsinki

PL-alumni - olet tervetullut PL:n alumnitapaamiseen tapaamaan ja vaihtamaan kuulumisia vanhojen ja uusien tuttujen kanssa! Aamupäivän teemana on innostava johtaminen, josta keskustelemme Turun yliopiston kauppakorkeakoulun professori Satu Teerikankaan johdolla. Satu on myös yksi vuoden 2020 Strateginen johtaminen II -valmennusohjelman alustajista. Hyötyjä »» ymmärrät, mitä vaatimuksia muuttuva työelämä asettaa johtamiselle »» saat oivalluksia, miten innostavalla johtamisella perheyrityksesi kilpailukyky lisääntyy »» pääset vaihtamaan ajatuksia tulevaisuuden johtamisesta Kohderyhmä PL:n pitkiin valmennusohjelmiin – Johtajuus ja yhteiskunta, Omistajuus ja hallitustyö, Strateginen johtaminen I ja II, Lisäarvoa hallitustyöstä ja Omistamisen taito – vuosien varrella osallistuneet. Puhujan esittely DI, TKT Satu Teerikangas on johtamisen ja organisoinnin professori ja vastuuopettaja Turun yliopiston kauppakorkeakoulussa, sekä Honorary Professor University College London:ssa, jossa hän työskenteli 2010-2015 väiteltyään Aallosta 2006. Sadun tutkimus keskittyy strategisen muutoksen johtamiseen etenkin yritysosto- ja fuusiotilanteissa. Tämän ohella hän tutkii työn imua, kollegiutta, sekä maailmaa muuttavaa toimijuutta. Satu johtaa paraikaa Työsuojelurahaston rahoittamaa TYÖ2-hanketta, Suomen Akatemian Strategisen tutkimusneuvoston rahoittaman kiertotalouden katalyytit CICAT2025 konsortion toimijuustyöpakettia, sekä Turun kaupunkitutkimusohjelman hanketta strategisesta kaupunkisuunnittelusta. Sadulla on monikulttuurinen tausta. Ennen akateemista uraa hän työskenteli Shellin palveluksessa Alankomaissa ja Skotlannissa.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Ohjelma 8:30 Aamukahvi 9:00 Tervetuloa 9:10 Innostava johtaminen »» Miten muuttuva työelämä vaikuttaa johtamiseen? »» Mikä on inhimillisen pääoman merkitys johtamisessa? »» Miten johtamisessa kunnioitetaan potentiaalia? »» Millaisia johtamisen työkaluja tarvitaan tulevaisuudessa? Professori Satu Teerikangas, Turun yliopiston kauppakorkeakoulu 11:00 Tilaisuuden päätös

Tilaisuus on PL:n alumneille maksuton. Ilmoittautumiset: 30.10. mennessä Lisätietoja: Johtava asiantuntija, KTT Krista Elo-Pärssinen, puh. 0400 254 004 tai krista.elo-parssinen@perheyritys.fi

Haemme Perheyritysten liittoon perhevapaan sijaista toimistovastaavaan tehtävään Tule mukaan joukkoomme rakentamaan kestävää suomalaista omistajuutta. Olemme auttamassa perheyritysten omistajia ja tulevia omistajia matkalla yhä parempaan omistajuuteen. Toimistomme päivittäisestä organisoinnista ja tekemisestä vastuussa oleva tekijämme on jäämässä perhevapaalle joulukuun 2019 alussa ja haemme hänelle perhevapaasijaista. Tehtävä on määräaikainen. Tässä vaiheessa arvioimme, että sijaisuus kestää reilun vuoden. Toivomme, että voisit aloittaa viimeistään marraskuun alussa.

Sinun tärkeimpiä tehtäviäsi ovat: »» Liiton jäsenpalvelusta vastaaminen »» Jäsenrekisterin ylläpito ja kehitys yhdessä toimiston ja ICT-yhteistyökumppanien kanssa »» Toimiston ICT:stä huolehtiminen yhdessä ulkoistetun lähitukikumppanin kanssa

»» Toimiston henkilöstöasioiden hoitaminen toimitusjohtajan ja hallituksen linjausten mukaisesti »» Toimiston päivittäisestä toiminnasta ja hankinnoista vastaaminen ja liiton johdon avustaminen »» Avustaminen tapahtumien käytännön järjestelyissä Olet oma-aloitteinen ja ulospäinsuuntautunut. Omaat hyvät tietotekniset taidot sekä vuorovaikutus- ja tiimityöskentelytaidot. Olet käytännön toteuttaja ja saat asioita aikaiseksi. Pystyt priorisoimaan asioita ja suunnittelemaan ajankäyttöäsi. Haet ratkaisuja ja olet joustava. Tehtävän menestyksekäs hoitaminen edellyttää: »» Monien samanaikaisten asioiden hoitamista niiden kiireellisyys ja painoarvo huomioiden »» Kokemusta ja kiinnostusta tietotekniikasta ja järjestelmistä käytännön tasolla »» Kiinnostusta perheyrityksiin »» Vähintään 3-5 vuoden työkokemusta »» Korkeakoulututkinto »» Can do -asennetta. Jos kiinnostuit, toimita kirjallinen hakemus ja ansioluettelo viimeistään ma 4.10.2019 mennessä osoitteella auli.hanninen@perheyritys.fi. Lisätiedot: Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Auli Hänninen, p. 0400 415230.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Winter Academy 30.1.-2.2.2020 | RUKA | FINLAND

We are happy to invite members of the Next Gen community from around the world to join us for a weekend of learning and building connections at the annual Winter Academy! What will it take for family businesses to grow and thrive in the future? The theme of the weekend is 2020 Vision with a seminar program consisting of inspiring speakers, engaging group workshops and untold family business stories.

Read more, register today and join us at Ruka for an unforgettable adventure!

perheyritys.fi/winteracademy #winteracademy

Our Partners at Winter Academy 2020

PERHEYRITYS 3 â&#x20AC;˘ 2019

Yritysvastuu nyt! – Tietoa & työkaluja pk-yrityksille kestävään liiketoimintaan Pienille ja keskisuurille yrityksille suunnatussa Yritysvastuu nyt! -tilaisuudessa kuulet yritysvastuun ajankohtaisista teemoista ja työkaluista – saat kokonaiskuvan siitä, mitä kaikkea vastuullinen ja kestävä liiketoiminta tänä päivänä sisältää, mikä on yrityksesi nykytila vastuullisuusnäkökulmasta katsottuna sekä miten käytännössä pääset vastuullisuusteemojen parissa eteenpäin. Tilaisuuden järjestää yritysvastuuverkosto FIBS ja tilaisuuden yhteistyökumppaneita ovat Perheyritysten liiton lisäksi EK, Finnpartnership, Sitra ja Suomen Yrittäjät. Yritysvastuu nyt! -tilaisuus 4.10. klo 8:18 – 12:20 Marina Congress Center, Katajanokanlaituri 6, Helsinki Tilaisuus on kaikille avoin ja maksuton.

Maksut on tilaisuu s kaikille

Syksyn yritysvastuun ykköstapahtuma kokoaa yhteen satoja yritysvastuualan toimijoita jakamaan tietoa ja työkaluja, joiden avulla valjastat vastuullisuuden kilpailueduksi. Tilaisuuteen kannattaa ottaa mukaan useampikin kollega, näin laajennat organisaatiosi vastuullisuusosaamista kertaheitolla. Tilaisuus on suunnattu erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten omistajille sekä johdolle. Lisäksi tilaisuudesta löytyy hyödyllistä ja ajankohtaista tietoa myös eri liiketoimintojen johtajille ja asiantuntijoille markkinoinnista riskienhallintaan. Lue lisää ja ilmoittaudu mukaan vuoden hyödyllisimpään yritysvastuutilaisuuteen: https://www.fibsry.fi/tilaisuudet/yritysvastuu-nyt/. Tilaisuutta voi seurata myös striimattuna, lisätiedot tapahtuman sivulta.

PERHEYRITYS 3 • 2019

UUDET JÄSENET

KOONNUT: SINI-MARJA ANT-WUORINEN

Alihankkija

Greenstep Oy

Yrityksen toimiala on kuljetusliike- ja varastointipalvelut. Ali-

Vuonna 2010 perustettu Greenstep Oy tarjoaa taloushallinnon ja

hankkija Oy:n liikevaihto on 9,1 miljoonaa euroa. Perheyritys on

HR:n palveluita. Yrityksen liikevaihto on 15,8 miljoonaa euroa

perustettu vuonna 1969 ja sen koti-

ja se työllistää 156 henkilöä seit-

paikka on Kirkkonummi.

semässä eri kaupungissa.

Riipinen Restaurants Oy

Carital Oy Carital Group on perheomistuksessa oleva lääkintälaitteita valmistava teknologiayritys, joka kehittää, valmistaa ja myy lääkintälaitteita, ratkaisuja ja palveluja. Yrityksen liikevaihto oli 4,7 miljoonaa euroa ja toimi-

Riipinen Restaurants Oy liikevaihto on 2,2 miljoonaa euroa ja se työllistää vakituisesti 17 henkilöä, laskettelusesongin aikana kausityöntekijöitä on enemmän. Kuusamon Rukalla toimivaan yritykseen kuuluu neljä ravintolaa. Yritys on perustettu vuonna 1994.

paikka Espoo.

Ruokalähettiläs FSM Oy

Yrityksen toimiala on pitopalvelut. Yrityksen liikevaihto on

FSM Oy on turvatekniikan ja tietoverkkotuotteiden maahantuoja ja tukkuliike. Yritys on perustettu vuonna 1991. Yrityksen liikevaihto on n. 15 miljoonaa euroa

770000 euroa ja se työllistää 10 henkilöä. Espoolainen yritys on perustettu vuonna 1982 ja sen ydinosaamisaluetta ovat yritystilaisuudet.

ja se työllistää 27 henkilöä.

Toivotamme uudet jäsenyrityksemme lämpimästi mukaan Perheyritysten liittoon sekä mukaan toimintaamme.

MERKKIPÄIVÄT Onnea merkkipäiviään juhliville perheyrityksille!

maanviljelijä Erkki Virranniemi. Viiden vuosikymmenen ajan Pölkky Oy on kehittynyt menestyväksi perheomistuksessa olevaksi puunjalostusyritykseksi. Pölkky Oy on Pohjois-Suomen

Perheyritysten liitto haluaa lämpimästi onnitella merkkipäiviään

suurin yksityinen puunjalostaja. Pölkky-yhtymän sahat ja

juhlivia jäseniään sekä toivottaa parhainta onnea ja menestystä

jatkojalostuslaitokset sijaitsevat maan parhaan puuraaka-

perheyrityksen seuraaville kvartaaleille!

ainealueen keskellä Kuusamossa, Taivalkoskella ja Kajaanissa. • Halton 50 vuotta - Vuonna 1969 perustettu Halton Group on

• Algol 125 vuotta - Vuonna 1894 saksalaissyntyinen Albert

kasvanut pienestä suomalaisesta yrityksestä johtavaksi maail-

Goldbeck-Löwe näki Suomen potentiaalin ja perusti Hel-

manlaajuiseksi sisäilmastotekniikan yritykseksi. Haltonin kil-

sinkiin kemikaaleja, metalleja ja rakennusaineita toimitta-

pailukyky perustuu asiakaskeskeisiin ja tietyille sovelluksille

van agentuuriliikkeen. Algol on 125 vuoden aikana kasvanut

suunniteltuihin tuotteisiin ja ratkaisuihin. Kantavana voimana

kansainväliseksi monialakonserniksi, jonka eri toimialoilla ja

ovat olleet teknisesti ja paikallisesti keskitetyt toiminnot yhdis-

kahdessatoista maassa toimivat tytäryhtiöt tarjoavat laajan

tettyinä kansainväliseen laajenemiseen.

valikoiman tuotteita, palveluita ja ratkaisuja teollisuudelle ja terveydenhuoltosektorille.

Puuttuuko vuosipäiviä viettävä perheyrityksesi tästä? Kerro se

• Pölkky 50 vuotta - Pölkky Oy:n perusti vuonna 1968 nykyisten pääomistajien Jaakko, Petteri ja Tuomas Virranniemen isoisä,

meille (johanna.vesikallio@perheyritys.fi), niin se on mukana seuraavassa lehdessä!

PERHEYRITYS 3 • 2019

LYHYESTI

KOONNUT: SINI-MARJA ANT-WUORINEN

Ensimmäinen PL Lähettiläs palkitaan syyskokouksessa 13.11.2029 Perheyritysten liitossa on pal-

• suosittelee aktiivisesti Perheyritysten liiton jäsenyyttä ja

jon aktiivisia jäseniä, jotka

kutsuu tuttaviaan tutustumaan Perheyritysten liiton toi-

suosittelevat jäsenyyttämme ja

mintaan ja tilaisuuksiin,

innostavat osallistumaan toi-

• luo positiivista ja avointa ilmapiiriä ympärilleen,

mintaamme.

• ja toimii esimerkillisesti suomalaisen omistajuuden ja per-

Antaaksemme

heille tunnustusta, olemme

heyrittäjyyden hyväksi.

päättäneet jakaa Vuoden PL Lähettiläs -palkinnon. Palkinto

Ehdota PL Lähettilästä!

on kiertävä ja se jaetaan ensim-

Palkinnon saajan valitsee Perheyritysten liiton toimisto.

mäisen kerran syyskokouksessa

PL Lähettiläs -palkinto jaetaan jatkossa vuosittain.

13.11.2019 jäsenelle, joka

Mikäli sinulla on mielessä henkilö, joka sopisi palkinnon saajaksi,

• kertoo Perheyritysten liitosta ja sen toiminnasta omissa

voit lähettää ehdotuksesi jäsenpalvelupäällikkö Mikko Pelliselle

verkostoissaan,

osoitteeseen: mikko.pellinen@perheyritys.fi

Anna yhteiskuntasitoumus perheyrityksen vastuullisuudesta! Haluatko tuoda perheyrityksesi vastuullisuustoimia ja kestävää

Yhteiskuntasitoumukseen kuuluu kahdeksan tavoitetta. Tavoit-

kehitystä paremmin esiin? Kannustamme perheyrityksiä antamaan

teet käsittävät kestävän kehityksen ihmisten ja ympäristön hyvin-

yhteiskuntasitoumuksen, jossa sitoudutaan edistämään kestävää

voinnin, terveyden ja kestävän talouden sekä kestävien elämän-

kehitystä työssä ja toiminnassa.

tapojen edistämisen näkökulmista. Toimenpidesitoumuksella

Yhteiskuntasitoumuksessa sovitaan toimintatavoista ja tavoitteista hyvän elämän mahdollistamiseksi nyt ja tuleville sukupolville. Yhteiskuntasitoumus on Suomen Kestävän kehityksen toi-

toteutat yhtä tai useampaa yhteiskuntasitoumuksen tavoitetta. Kestävän kehityksen yhteiskuntasitoumus on keskeinen väline YK:n Kestävän kehityksen toimintaohjelman toteuttamisessa.

mikunnan tulkinta siitä, mitä kestävä kehitys tarkoittaa ja ajatus Sitoumuksen voi antaa ja asiasta saa lisätietoja nettisivulla

Suomesta vuonna 2050. Yritykset, yhteisöt, oppilaitokset, hallinto, puolueet, kaupun-

www.sitoumus2050.fi. PL:n jäsenistä mukana ovat ainakin jo Fazer,

git sekä muut tahot voivat hankkeen nettisivuilla antaa oman

Fiblon, Fredman Group, Joutsen Finland Oy, Kopio Niini, Kouvolan

konkreettisen toimenpidesitoumuksensa yhteisten tavoitteiden

Lakritsi Oy, Pentik Oy, Pörhön Autoliike Oy ja Veho Oy Ab.

toteuttamiseksi.

PERHEYRITYS 3 • 2019

KYSY ASIANTUNTIJALTA

Kysy asiantuntijoilta on palsta, jonka tarkoituksena on tarjota yhteistyökumppaniemme ja omien asiantuntijoidemme vastauksia ajankohtaisiin ja kiinnostaviin perheyrityksiin liittyviin kysymyksiin. Palstaa julkaistaan jokaisessa Perheyritys-lehden numerossa. Onko sinulla mielessäsi kysymys, johon haluaisit asiantuntijoiden vastauksen? Ehdota sitä meille, niin etsimme siihen vastauksen! Lähetä kysymysehdotuksesi sähköpostilla: johanna.vesikallio@perheyritys.fi

Mikä on paras vinkkisi yrityskulttuurin uudistamiseen? hyväkään yrityskulttuuri ei ole koskaan kilpailuetu, mutta se on kilpailuetujen kehittämisen mahdollistaja. Yrityskulttuuria voidaan uudistaa ja kehittää kahdella toisiaan täydentävällä tavalla: avainhenkilöiden valinnalla ja määrittelemällä yritykselle arvot, joita lähdetään kehittämään aktiivisesti. Uusien arvojen määrittelyyn on hyvä kytkeä laaja joukko yrityksen henkilöstöstä. Kun arvot on valittu ne tulee tehdä jatkuvalla aktiivisella kommunikoinnilla tutuksi jokaiselle. On sanottu, että arvojen valinnalla ei ole merkitystä, koska ne ovat usein lähes samoja useammalle keskenään kilpailevalle yritykselle. Näin asia ei ole, koska ratkaisevaa on, miten hyvin ne saadaan kehittymään ja elämään yrityksessä. Arvoja ei saa olla liian monta. Niiden tulee olla lyhyitä ja mieleen jääviä ilmaisuja. Hyvän yrityskulttuurin kehittäminen vie aikaa. Tästä syystä määriteltyjen arvojen tulisi kestää pitkään, samoin kuin yrityksen vision. Toisaalta strategiaa tulee haastaa jatkuvasti.

Johan Wesander Asianajaja, osakas Eversheds Asianajotoimisto Oy

Matti Alahuhta Hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners

määritelkää yhdessä, minkälaisessa yrityskulttuurissa onnistutte ja saatte asioita tapahtumaan. Kun hahmottaa ensin, millainen kulttuuri yrityksessä on nyt ja tietää, mihin suuntaan on hyvä edetä, selviää myös, millaisesta kulttuurin muutosmatkasta yrityksessä keskustellaan. Kuunteluun, osallistamiseen ja vuoropuheluun käytetty aika maksaa itsensä muutoksessa takaisin ihmisten sitoutumisena yrityksen tulevaisuuden rakentamiseen.

Mika Aho Asiakkuusjohtaja, Fennia

yrityksen kulttuuri on yrityksen persoonallisuus. Albert Einsteinin on väitetty toteavan, että hän käyttäisi 55 minuuttia ongelman kuvaamiseen ja 5 minuuttia sen ratkaisemiseen. Kun yrityskulttuuria lähdetään muuttamaan, on siis äärimmäisen tärkeää ensin ymmärtää perustavanlaisesti mitä tulee muuttaa. Erilaisten strategioiden, karttojen ja powerpointien laatiminen on turhaa, jos työntekijöitä ei kuunnella eikä yhteisössä ole avoimuutta. Avoimissa työyhteisöissä luovuus ja ennakkoluulottomuus on vallalla, kun taas sulkeutuneissa työyhteisöissä työntekijöiden epäluuloisuus ja tiedon panttaaminen on tavallisempaa. Käykää puhumassa työntekijöiden kanssa ja antakaa heidän kertoa yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Näin kertyy eri näkemyksiä, joista parhaimmillaan kertyy sitä luovuutta joka vahvistaa yrityksen kulttuuria, eli sen persoonallisuutta.

vastaus: Ehdotamme, että kulttuurityö aloitetaan syventymällä yrityksen arvopohjaan. perustelu: Yrityskulttuurin uudistamisen vaatii poikkeuksetta yrityksen arvoihin paneutumista. Uudistamiseen ei ole oikotietä, ja se edellyttää vahvaa johtamista ja systemaattista työtä. Strateginen muutos, kriisi tai muu merkittävä muutos, kuten yrityskauppa, on vahva mahdollisuus yrityskulttuurin uudistamiselle. Tällöin kaikki organisaatiossa näkevät perusteen muutokselle, ja ovat valmiimpia arvioimaan omia arvojaan ja toimintatapojaan. Johtajalle tämä arvot antavat vahvan perustan viedä muutos läpi, perustella vaikeitakin valintoja. Arvot ovat jotain, mitä organisaatiossa pidetään kollektiivisesti tärkeinä. Arvot näkyvät aina toiminnassa ja heijastelevat kulttuurin ydintä. Joskus yrityksen julkilausutut arvot voivat hyvinkin olla ristiriidassa todellisuuden kanssa. Esimerkkinä tästä on hoiva-alan kriisi, jossa moni joutui toteamaan, että arvolupaus ei toimi arjessa. Mitä paremmin arvot olivat vastaavasti kiinnitetty käyttäytymiseen, sen paremmin yritys tuntui selviytyvän eteenpäin.

PERHEYRITYS 3 • 2019

Organisaation ydinarvoja ei tule sanella tai asettaa, vaan ne tulee löytää yhdessä. Mikäli yritysjohdossa ei ole valmiutta todellisuuden näkemiseen ja avoimeen arvodialogiin, yrityskulttuurin uudistaminen jää puolitiehen. Kehotamme siis aloittamaan kysymällä suoraan henkilöstöltä, mitä he arvostavat työpaikassaan. Mielestämme juuri tällainen arvokeskustelu vie siis parhaiten yrityskultuuurin uudistamisen ytimeen.

Janne Saarinen Tommi Pelkonen SEK SEK

halutessasi muuttaa yrityskulttuuria, kannattaa panostaa näkyvään käytöksen muuttamiseen. Mistä palkitset ja miten sen teet? Kuinka johdat palavereja ja mitä niissä puhut? Mitä asioita painotat juhlapuheissasi ja viikkokirjeissäsi? Puututko napakasti ongelmiin ja annatko aktiivisesti palautetta? Usein ajattelemme, että kulttuuri muuttuu ajatuksia muuttamalla tai lopputuloksesta palkitsemisella. Palkitseminen on oiva viestinviejä, jolla on suuri voima muuttaa ihmisten toimintaa – kun se on linjassa arvojen kanssa. Kannattaa rohkeasti kokeilla uusia palkitsemistapoja, sparraamme mielellämme niistä! Ajatuksien muuttuminen helpottuu ja nopeutuu, kun arjen tekeminen ja käytös muuttuvat uudenlaisia kaavoja noudattavaksi. Ihmiset seuraavat mielellään esimerkkiä; erityisesti johtavissa asemissa olevien henkilöiden sanat ja teot saavat suuren painoarvon. Kun päätät muuttaa käytöstäsi ja olla esimerkkinä uudesta kulttuurista omalla persoonallasi, ihmiset kyllä seuraavat perässä!

yhteinen maraton maaliin Ensimmäiseksi tarvitaan selkeä, inspiroiva, yhteinen visio siitä, minkälaista toimintatapauudistusta tavoitellaan. Tämän muodostamiseksi tarvitaan paljon yhteistä dialogia, lähtien ylimmästä johdosta. Toinen onnistumisen avain on henkilöstön osallistuminen uuden toimintatavan kehittämiseen. Kyseessä on yhteinen oppimismatka, jossa kaikilla työntekijöillä on rooli uuden toimintatavan suunnittelussa ja arkeen viennissä. Uudistustyötä on hyvä tehdä moniammatillisissa, heterogeenisissä porukoissa. Näin varmistetaan erilaisten näkökulmien huomioiminen. Lopuksi on hyvä olla itselleen armollinen ja muistaa, että yrityskulttuurin muuttaminen on maraton, ei sprintti. Reissulla onnistuminen vaatii pitkää pinnaa ja vahvaa uskoa siihen, että oikealla tiellä ollaan eteen tulevista vastoinkäymisistä huolimatta.

Hannakaisa Länsisalmi Henkilöstöjohtaja, OP Ryhmä

Jussi Leinonen Muutosjohtamisen asiantuntija, PwC

Roosa Kohvakka Palkitsemisen asiantuntija, PwC

PERHEYRITYS 3 • 2019

TAPAHTUMAKALENTERI lokakuu

lokakuu

Perheyritysilta lokakuu PL toimisto klo 17:00-19:30

lokakuu

alk. lokakuu

Perheyritys-HHJ Tampere, tiistaisin 29.10.-26.11. Perheyritysten liiton ja HHJ:n yhteisenä tavoitteena on kehittää suomalaisten perheyritysten hallitustyötä. Hallitus on hyvin toimiessaan voimavara erityisesti perheyrityksen murrostilanteissa: kasvussa ja kansainvälistymisessä, yritystoiminnan uudistamisessa ja sukupolvenvaihdoksessa.

marraskuu

Sukupolvenvaihdosaamu Turku, klo 8:30-11:00 Perheyritysten liitto ja Varsinais-Suomen Yrittäjät järjestävät yhteistyössä 31.10. Sukupolvenvaihdosaamun, joka on suunnattu erityisesti sukupolvenvaihdosta lähestyville, suunnitteleville tai jo toteuttaville yrityksille. Tilaisuuden teemaa käsitellään elävän elämän esimerkkien kautta mm. omistajuuden ja yrittäjyyden näkökulmista.

marraskuu

Syyskokous ja seminaari Tampere-talo klo 10:00-17:00 Perheyrityksen jatkuvuus edellyttää hyviä omistajia. Omistajastrategia antaa sisältöä omistajuudelle ja kertoo, miksi juuri me olemme paras omistaja yritykselle. Tule saamaan ideoita oman omistajastrategianne tekemiseen!

marraskuu

PL toimisto Next Level Afterwork -illat jatkuvat lokakuussa, kun teemana on kestävän kilpailukyvyn rakentaminen ja vieraaksi saapuu DevCo Partners Oy:n ja Outokumpu Oyj:n hallitusten puheenjohtaja Matti Alahuhta

Lokakuun Perheyritysillassa isäntänä Elo/Fennia ja aiheena innovatiivinen johtaminen. Tervetuloa viettämään mukava ilta PL:n toimistolle!

Next Level Afterwork

6th European Family Business Summit 19.-20.11. Madrid, Espanja EFB kokoaa eurooppalaisten perheyritysten omistajat Madridiin kahdeksi päiväksi. Seminaarissa kuullaan mielenkiintoisia perheyritysten case-esityksiä ja johtavia asiantuntijoita. Tilaisuus on avoin kaikille Perheyritysten liiton jäsenille. Lue lisää: https://summit-efb.eu/

marraskuu

Perheyritystapaaminen: Vastuullinen perheyritys Oulussa klo 8:30-11:00 Perheyritysten omistajat tapaavat Oulussa jälleen marraskuussa! Tilaisuuden teemana on tällä kertaa vastuullinen perheyritys.

29 30

Next Level Trends Tekoäly kohtaa tosielämän Noormarkku Pidetyssä Next Level Trends -tapahtumassa pureudutaan tänä syksynä tekoälyyn – ilman hypeä. Tule mukaan rakentamaan omasta yrityksestäsi dataohjautuvuuden edelläkävijä.

Katso kaikki tapahtumat ja valmennukset perheyritys.fi/tapahtumakalenteri

PERHEYRITYS 3 • 2019

Yhdessä parhaat ratkaisut yrittäjälle Fennia on yritysten, yrittäjien ja kotitalouksien taloudellisen turvallisuuden kumppani. Tarjoamme ratkaisut myös säästämiseen ja sijoittamiseen. Elo on Fennian työeläkevakuutuskumppani. Suomalaisista yrityksistä joka kolmas ja yrittäjistä yli 40 % hoitaa työeläkevakuutuksensa Elossa. Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia

Tutustu fennia.fi ja elo.fi

Aika uudistua? OP:n monipuoliset rahoitusratkaisut vauhdittavat yrityksesi kasvua. Kun suunnittelet uusia kone- ja laiteinvestointeja, ota yhteyttä asiantuntijoihimme. www.op.fi Rahoituksen myöntää Osuuspankki tai OP Yrityspankki Oyj.

31182549_OP_aikauudistua-ilmoitus_190x125.indd 1

PERHEYRITYS 3 • 2019

27/08/2019 15.25

www.yritys.fi/perhe

YLPEÄSTI SUOMALAINEN PERHEYRITYS! Suomalainen perheyritys

-merkki on Broman Groupin aloitteesta syntynyt, Perheyritysten liiton jäsenille tarkoitettu merkki. Merkki symboloi kannattavaa kasvua, pitkäjänteisyyttä, yli sukupolvien kurkottavaa toimintatapaa ja vastuullisuutta – arvoja jotka sisältyvät lukemattomien suomalaisten perheyritysten toimintatapaan. Onhan sinun perheyrityksellä jo merkki käytössä?

teema:

PERHEYRITYSLEHTI 4/2019 ILMESTYY JOULUKUUSSA

Perheyritykset toimivat vastuullisesti

Perheyrityslehti 3/2019

Articles inside

Sitkeät yrittäjät Huittisista