Mittelstand: Katsaus keskisuuriksi kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin
Keskisuuret perheyritykset ovat Suomen suuri mahdollisuus
Perheyritysten liiton tulevan kevätseminaarin puheenvuoroni Mittelstand-tematiikkaan liittyen on katsaus pääosin suomalaisten keskisuuriksi (ja osittain suuriksi) kasvaneiden perheyritysten strategisiin valintoihin ajan saatossa. Mittelstand-yritykset ovat hyvin yleisesti perheomisteisia, ja toisin kuin Saksassa ja Ruotsissa, joissa vientisektori on isosti nojannut keskisuurten yritysten vientiin, Suomessa on vain noin 1500 kotimaisessa omistuksessa olevaa keskisuurta yritystä ja niiden osuus kokonaisviennistä on jäänyt vaatimattomaksi.
Tutkijan katsaus Suomessa keskisuuriksi kasvaneiden perheyritysten sielunelämään
Olen noin 15-vuotisen tutkijan urani aikana keskittynyt perheyritysten kansainvälistymisen teemaan ja syvähaastatellut kymmeniä suomalaisia ja muutamia ulkomaisia pk-perheyrityksiä, tehnyt laajaa historiallista tutkimusta suomalaisten pitkään perheomistuksessa olleiden metsäyhtiöiden vaiheista 150 vuoden aikana, sekä muutamia kyselytutkimuksia. Pääpaino tarkastelussani ei ole ollut tilastollisessa yleistettävyydessä, vaan merkittävien, useiden yritysten tarinoiden kautta nousevien nyanssien avaamisessa ja ymmärtämisessä.
Näin aluksi haluan myös todeta selvyyden vuoksi, että kasvu keskikokoiseksi yritykseksi Suomen kaltaisella pienellä, avoimella markkinalla tapahtuu hyvin usein paljolti tai ainakin osittain kansainvälistymisen kautta. Esittelen alla keskeisimpiä tutkimuksistani nousevia seikkoja, jotka näyttävät erottavan pieneksi jäävän ja keskisuureksi kasvavan toisistaan. Seikat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, ja korostan, että alla esittämäni kasvulle ja kansainvälistymiselle tärkeät strategiset valinnat ovat tasoiltaan erilaisia, niistä kaikki ei ole kaikille keskeisiä tai ainakaan välttämättömiä, ja osa niistä on toimialakohtaisia. Tässä tekstissä käsittelen nousevia teemoja aika yleisellä tasolla – puheessani kevätseminaarissa avaan teemoja lisää käytännön yritysesimerkein.
Ulkopuolisten tuominen hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyyn ja perheenjäsenten kyvykkyyksien realistinen arvioiminen
Tutkimukseni osoittaa, että Mittelstand-yrityksissä on hyvin yleisesti tuotu perheen ulkopuolisia niin osaksi yrityksen hallitusta kuin johtotehtäviä. Niissä on ymmärretty kuinka ulkopuoliset tuovat uusia, erilaisia näkemyksiä ja täydentäviä kyvykkyyksiä liiketoiminnan kehittämiseen. Omat perheenjäsenet toimivat johtajina ja muissa keskeisissä rooleissa kyvykkyyksiensä mukaan – heitä ei aseteta tehtäviin, jotka eivät heille sovi tai joita heillä ei ole taitoa hoitaa. Lienee sanomattakin selvää, että tahtomattaan pieneksi jääneissä perheyrityksissä (huom! kaikki yritykset eivät halua, eikä heidän mielestäni tarvitsekaan kasvaa suuremmiksi) perheenjäseniä on ilman havaittavaa potentiaalia keskeisissä johtoasemissa, eikä hallituksen työskentelyssä ole mukana ulkopuolisia, eikä hallitustyöskentely useinkaan ole kovin organisoitunutta.
Vie illalliselle ja kysy kuinka perhe voi - mutta uskalla myös tarpeen tullen luopua yhteistyöstä
Kansainvälisissä liiketoimintasuhteissa Mittelstand-yrityksillä on sopiva tasapaino liiketoimintasuhteiden laadun ja määrän välillä. Niissä on ymmärretty, ettei suomalainen insinööriasenne tehokkaasta myyntipäivästä, jossa pidetään lyhyt esitys tuotteen teknisistä ominaisuuksista ja jatketaan sen jälkeen omia töitä tietokoneella toimi, vaan näin tilaus menee teknisesti vähemmän edistyneelle kilpailijalle, joka on esittelyn sijaan vienyt potentiaalisen asiakkaan lounaalle, kävelylle ja viini-illalliselle ja kysynyt tyttärestä ja isoäidin voinnista. Keskisuuriksi kasvaneiden yritysten johtajat ymmärtävät sosiaalisen kanssakäymisen ja kulttuurierojen huomioimisen tärkeyden suhteiden alkuvaiheessa - ja sosiaalisen aspektin sopivan jatkamisen suhteen myöhemmissä vaiheissa resursseja säästävillä strategioilla.
Nämä johtajat ymmärtävät myös suhteiden määrän eli yhteiskumppanuuksien lisäämisen välttämättömyyden kasvun tavoittelussa niin uusien markkinoiden avaamiseksi kuin olemassa olevien markkinoiden jälleenmyyntiverkoston laajentamiseksi. He myös lopettavat toimimattomia yhteistyökumppanuuksia ilman tuskaa, kun taas osa vientiä harrastavista (useimmiten pieniksi jääneistä) perheyrityksistä ei koskaan luovu vaikeista kansainvälisistä yhteistyökumppanuuksista, vaan jatkavat haastavien suhteiden kanssa painimista sukupolvesta toiseen, toteuttaen avioliiton ja perhesuhteiden ydinolemusta negatiivisesti tulkiten. Kokonaisuutena keskisuuriksi kasvaneissa yrityksissä on valmius alati muuttuvaan verkostoon.
Maailman valloitusta markkina kerrallaan
Tutkimukseni mukaan keskisuuriksi kasvaneissa perheyrityksissä näkyy halu ja kyky lisätä kansainvälisten markkina-alueiden määrää ajan myötä. Tämä tapahtuu pääosin jälleenmyyjäverkoston, mutta tietyillä toimialoilla myös myynti- tai tuotantotytäryhtiöiden perustamisen kautta. Liian pieni markkinamäärä ei niche-tuotteiden kohdalla tai ylipäätään suuria markkinaosuuksia tavoitellessa ole helppo tie kasvuun. Näillä yrityksillä on myös nopea valmius lisätä tuotantokapasiteettiä lisääntyvää kysyntää vastaamaan.
Kohti voimaannuttavaa tunneilmastoa
Tutkimani pienet, keskisuuret ja suuret perheyhtiöt edustavat hyvin erilaisia tunneilmastoja. Osassa yrityksissä vallitsee hyvin tuhoava tunneilmasto, jossa useimmiten perustaja- tai edellinen sukupolvi hallitsee uutta sukupolvea, eikä salli muutoksia. Usein näissä perheyrityksissä vallitsee myös tila, jossa edellinen sukupolvi kohtelee uuden sukupolven edustajia hyvin epätasa-arvoisesti, yhtä tai kahta suosien ja muita vahvasti kritisoiden ja ohittaen. Siksi yritys usein tuntuu sen hetkisille omistajille ja johtajille taakalta ja perheenjäsenten välit ovat huonot. Ei liene yllättävää, että näissä yrityksissä ei yleensä tapahdu kasvua – sen sijaan ne tyypillisesti taantuvat tai päätyvät konkurssiin.
Toinen – ja suurin – ryhmä perheyrityksiä edustaa neutralisoitua, hallittua tunneilmamastoa. Niissä osataan ajatella yrityksen etua ja perheomisteisuuden koetaan tuovan hyviä arvoja liiketoimintaan. Perhesuhteet ovat yleisesti varsin hyvät, mutta osittain siksi, että erityisesti negatiivisia – mutta myös positiivisia – tunteita hallitaan ja neutralisoidaan, jotta tilanne säilyy yrittäjyydelle suotuisana. Moni näistä yrityksistä on matkalla ja osa on jo kasvanut keskisuuriksi.
Kolmas aineistoistani nouseva tunneilmasto on voimaannuttava tunneilmasto. Näissä yrityksissä vallitsee kasvukeskeinen ajattelu, ja puheenvuoroissa korostuu ylpeys yrityksen menneestä historiasta ja into ja luottamus tulevasta. Perheenjäsenet toimivat yhdessä tehokkaana tiiminä, valmiina tekemään keskittyneitä ja tarkoituksenmukaisia päätöksiä. He näkevät yhtenäisesti, että vahva kasvu ja kansainvälistyminen takaa perheen tulevaisuutta ja kokevat perheomisteisuuden hienona tulevaisuutta suuntaavana tekijänä. Näissä yrityksissä kaikki tunteet saavat näkyä – niitä ei tarvitse neutralisoida, koska perheenjäsenet ovat vahvasti luottavaisia ja sinut itsensä kanssa. Tämä kolmas tunneilmasto voisi olla kaikkien perheyritysten tavoite, koska siinä perheomisteisuus on todellinen voimavara ja ylpeydenaihe. Sinne kiipeäminen voi kuitenkin viedä aikaa – ja jopa sukupolvia – ja edellyttää ulkopuolista apua.
Perheyritys voi olla paljon enemmän kuin yritys
Pitkittäinen yritystarinoiden analysoiminen on tuonut esille, kuinka perheyritysten vaikutus ja seuraavalle sukupolvelle välitetty perintö eivät rajoitus yritykseen, ja kuinka tällä voi olla suurikin merkitys sille, miten tulevat sukupolvet suhtautuvat perheyritykseen ja sen jatkamiseen, koska he voivat löytää perheyrityksessä toimimiselle muitakin tarkoituksia. Esimerkkeinä tästä on yrityksen paikkakunnan perinteiden jatkaminen, paikallinen työllistäminen, kyky toimia osana vastuullista, suomalaista tuotantoketjua, perheenjäsenten poliittiset roolit, tai taidekokoelma ja museo. Koska kestävä, vastuullinen kasvaminen on usein hidasta, voi tämä yrityksen perinteiden ja perintöjen moninaisuus olla ratkaiseva tekijä tulevien sukupolvien sitouttamiseksi yritystoimintaan.
Nykyisen Metsä Boardin neljän sukupolven Serlachiusten tarinassa korostuu kuinka perustaja G.A. Serlachiuksen taidekokoelma oli tuleville sukupolville lähes yhtä tärkeä – ellei yhtä tärkeä tai tärkeämpi – kuin itse perheyritys ja sen jatkuminen perheen omistamana. Poliittiset suhteet ja suhdanteet veivät Serlachiusten perheyrityksen 1980-luvulta alkaen korporatisaatioiden globaalille alttarille, mutta vaikean päätöksen vuonna 1993 tehnyt 4. sukupolven edustaja Gustaf Serlachius koki kasinotalousinvestoinneista vetäytymällä pelastaneensa sukunsa rahat ja tehneensä niillä parhaan mahdollisen sijoituksen varmistaessaan, että suomalaisilla on Mäntässä maailmanlaajuisestikin merkittävä taidekokoelma ihailtavanaan. Serlachiusten tarina jatkuu yhä vahvana, vaikka yritys päätyi toisille omistajille.
Omistajuusstrategia
Hidden Champions – Mittelstand – ryhmän yrityksiä pieniin kanssatovereihinsa verratessa nousee esiin myös omistajuusstrategia – ja sukupolvenvaihdokset osana sitä. Kasvukykyisimmät yritykset näyttävät olevan joko yhden sisaruksen enemmistöomistuksessa tai sellaisten sisarusten omistuksessa, joilla on yhtenevä näkemys investointien tarpeellisuudesta osana kasvua ja kansainvälistymistä. Jos omistajuus jaetaan tasan esim. neljän sisaruksen kesken, saattaa jopa kolme heistä olla ns. portfolio-omistajia, jotka haluavat varmistaa omistuksensa säilyvän ennallaan tai kasvavan – mutta ilman riskinottoa. Tässä tilanteessa innovatiivinen, eteenpäin katsova, toimitusjohtajana toimiva perheenjäsenen, ei pysty tekemään kasvuun tarvittavia uudistuksia ja investointeja.
Kilpailijoiden jatkuva tarkkaileminen
Metsäyhtiöiden tarinoissa korostuu, kuinka suomalaisten metsäyhtiöiden perhetoimitusjohtajat seurasivat tiukasti kansainvälisiä kilpailijoitaan vierailemalla jatkuvasti ulkomailla kilpailijoidensa markkinoilla ja teknologiatoimittajien luona. Tällä tavoin suomalaiset metsäyhtiöt pysyivät todella pitkään teknologiajohtajina: vaikka he eivät kehittäneet teknologioita, he ottivat teknologiat ensimmäisten joukossa maailmassa käyttöönsä.
Poliittiset suhteet pitkäjänteisessä vaikuttamistyössä
Erityisesti metsäyhtiöiden - mutta osaltaan myös muiden tuotannollisten perheyhtiöiden tarkastelu läpi ajan – kirkastaa, että monilla keskisuuriksi (ja muutamien yrityksien kohdalla sittemmin suuriksi) kasvaneilla perheyrityksillä on ollut vahvoja poliittisia suhteita ja/tai omia rooleja politiikassa. Näin he ovat pystyneet osaltaan vaikuttamaan yhteiskunnan asioiden kehittymiseen yrittäjyyden ja toimialan kannalta suotuisimmiksi. Poliittinen vaikuttaminen vaatii kuitenkin pitkäjänteistä toimintaa ja sen mahdollisuudet vaihtelevat yhteiskunnan yleisen poliittisen ja taloudellisen tilan mukaan.
Kielitaidon ja kulttuuriosaamisen suuri potentiaali
Suurimmiksi kasvaneiden perheyhtiöiden valinnoissa korostuu myös seuraavan sukupolven kouluttamisen ja kansainvälisyyden tärkeäksi kokeminen. Jo ensimmäisen sukupolven edustajat 1800-luvulta lähettivät seuraavan sukupolven edustajat ulkomaille työkokeiluihin ja koulutusohjelmiin. Näin lapset eivät vain saaneet huippuyliopistojen osaamista ja eri maiden kulttuurien ymmärrystä, vaan myös heidän kielitaidostaan ja kansainvälisistä verkostoistaan tuli laajat – Euroopan ja Suomen johtavat yritysomistajaperheet mukaan lukien - ja kulttuurikokemus karttui tulevia aikoja ja sen tarpeita ajatellen. Työkokemusta lapsille kerättiin niin kansainvälisien kumppaneiden yksiköistä kuin työstä omissa tehtaissa, tuotannon käytännön tehtävistä aloittaen. Nykyisin on vallalla luulo, että englannilla pärjää kaikkialla ja että kulttuurierot olisivat osin kadonneet, mutta tämä ei pidä paikkaansa: yhteistyökumppaniksi valitaan lähes poikkeuksetta se, joka osaa kohdemaan kieltä edes auttavasti ja joka osaa toimia kohdemaan kulttuuriodotusten mukaisesti. Englannilla voi siis pärjätä, muttei oikeasti menestyä koko potentiaalin laajuudelta.
Suomi, suomalaisuus ja paikallisuus
Aineistoni osoittaa, että kohdemaiden riittävän kieli- ja kulttuuriosaamisen lisäksi hidden championseiksi edenneet yritykset ovat osanneet tehdä Suomesta, suomalaisuudesta ja paikallisuudesta myönteisen osan liiketoimintaa. He ymmärtävät suomalaisen luonnon, perinneruokien ja suomalaiseen kotiin kutsumisen tärkeyden osana liikesuhteiden johtamista. Suomi on lähes kenen tahansa ulkomaisen silmin hyvin eksoottinen ja mielenkiintoinen maa ja tavalliseen suomalaiseen kotiin pääseminen on suuri luottamuksenosoitus.
Usko mahdottomaan – hitaasti kiiruhtaen
Keskisuuriksi tai suuriksi edenneiden yritysten kohdalla näkyy myös jollain tasolla usko mahdottomaan, mutta tänne mahdottomaan ei pyritä liialla riskinotolla, vaan niin sanotusti hitaasti kiiruhtaen.
Loppuasiakkaan ymmärtäminen
Aineistoni osoittaa myös, että Mitteldstand-yrityksillä on jonkin tason ymmärrys loppuasiakkaasta, kun se monilta pieniksi jääneiltä yrityksiltä usein puuttuu. Loppuasiakkaihin on usein tutustuttu yhdessä jälleenmyyjän kanssa vieraillen, ja heitä on kutsuttu messuille yhdessä jälleenmyyjien kanssa. Vaikka jälleenmyyjä toimii tärkeänä tiedonvälittäjänä, hän ei välttämättä ainakaan alkuvaiheessa tunne yritystä ja tuotetta riittävällä tasolla. Joka tapauksessa kansainvälinen asiakas sitoutuu syvemmin, kun hän on tavannut kasvokkain tuotteensa inhimillisen ideoijan ja toteuttajan. Tässäkin tulemme lopulta sosiaalisen, inhimillisen suhteen luomisen äärelle. Olemme kaikki ihmisiä ja sitoudumme syvemmin, kun tunnemme tuottajamme, ostajamme tai alihankkijamme – sen jälkeen yhteistyökumppanuudesta luopuminen on paljon vaikeampaa.
Viime ajan trendit: digitaaliset työvälineet ja tekoäly
Viime aikoina kasvukykyisimmissä perheyrityksissä on korostunut myös digitaalisten työvälineiden hallinta: isän huoli lähes tyhjästä sähköpostilaatikosta on ollut turha, kun poika on käynyt Kiinan kauppaa WeChat-sovelluksen kautta, ja vain itse sopimus lähetetään sähköpostiin. Viime aikoina on myös nopealla tahdilla alkanut sopeutuminen tekoälyyn osana liiketoiminnan järkeistämistä, eikä tarvitse olla ennustaja ymmärtäessään, että tekoäly on myös aspekti, jonka tulevaisuuden keskisuuriksi ja sen yli kasvaneet ovat miettineet läpi ja sopeuttaneet osaksi toimintaa.
Ylpeyden aihe, jota hengittää koko kyläyhteisö
Kokonaisuutena, ylemmältä tasolta tarkastellen, Mittelstand-kasvupolulla korostuu perheen ja liiketoiminnan huomioimisen välinen tasapaino päätöksenteossa. Perheomisteisuus on parhaimmillaan suuri ylpeyden aihe, luottamuksen ja inspiraation lähde, sekä syy elää mielekästä tarkoituksenmukaista elämää, jota hengittää koko ympäröivä kyläyhteisö.
_______________________________________
Kirjoittaja toimii kasvuyrittäjyyden professorina LUT-Kauppakorkeakoulussa. Tanja Leppäaholle myönnettiin vuonna 2017 Suomen ensimmäinen perheyrittäjyyteen kiteytyvä 5-vuotinen akatemiatutkijarahoitus perheyritysten kansainvälistymisen teemasta (www.ife.fi projektin rahoituskausi oli 1.9.2017–28.2.2023). Tanjalle on sydämen asia sanoittaa akateemisen tutkimuksen tuloksia perheyrittäjille ja muille käytännön toimijoille.
Opi Työelämä Yrittäjyys
